全面解析沃爾瑪企業(yè)的管理

2012最新文檔?管理系列

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全面解析沃爾瑪企業(yè)的管理

沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗痹鯓訉?shí)現(xiàn)

2002-09-12

作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的

核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世

貿(mào)組織。

現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去

年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)兒乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要

了解沃爾瑪。

天天低價(jià)的背后

沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8

美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售

價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”呢？

規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。

在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)

理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上

取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被

分?jǐn)偂?/p>

控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和

沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909,長(zhǎng)話可

省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰?門澤爾和他的下屬們至今還擠

在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)

不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作

的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉儲(chǔ)成本。沃爾瑪

還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)

縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)

沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。

擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停

在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提

供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：

提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要

求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原

來的期望值。

經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆

會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合

不同層次的消費(fèi)者。

努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。

在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購

成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的

貨源。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色：

保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。有十兒家

企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)

前兒次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。兒乎和

沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)?/p>

真正實(shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。

在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎,只要政府不批準(zhǔn),沃爾瑪便不去開店。

因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。

為了需求從當(dāng)年剛一開場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾

瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在

中國的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，它不斷地

調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大

的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店

從未有過的。而這--切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨

大需求。

人力資源永不放棄

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有

相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)?格拉斯加

盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對(duì)方，

并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格

拉斯這個(gè)人才，整整花了12年的時(shí)間。

作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員

工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更

便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)營上，經(jīng)理們有很大的自由，他們

永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。

沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任i起分配給相應(yīng)的人，研究如何

激勵(lì)與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。

隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門，也許會(huì)成為

?名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名。

創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂

沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購物的

銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種

努力用了30年的時(shí)間。這種

創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創(chuàng)新的步伐。

1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)

衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。

憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾瑪

直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大

降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受

最低的批發(fā)價(jià)。

最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark

設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機(jī)電腦和儲(chǔ)

存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。

而在幾個(gè)月前，沃爾瑪將3000臺(tái)NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭(自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī))安

裝在沃爾瑪全球的每一家商場(chǎng)及超市。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放

置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物

品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購買相應(yīng)禮品時(shí)參考。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪

與NCR的人機(jī)工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發(fā)的。

創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人

沃爾瑪用了十幾年的時(shí)間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把

商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐

他們的基本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日------這樣，那些理念才

威力無比。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？

企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。關(guān)鍵就

在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。要建造百年企業(yè)、

實(shí)施百年戰(zhàn)略，這個(gè)實(shí)施的人便注定是打基礎(chǔ)的人，他們往往要潛下心來，10

年，20年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。這些人是誰？

--首先是股東。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決

心和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不合拍，百年企業(yè)是無法建造的。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也

需有股東們的堅(jiān)定信念，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。股

東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)間的虧損。

—其次是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人無論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打基

礎(chǔ)的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但若要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間，沒有有效的激勵(lì)機(jī)

制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入------其實(shí)，這時(shí)候,

職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。

其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗?/p>

的所有權(quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。

應(yīng)該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實(shí)實(shí)在在地培育了自己的各種能力，

這些能力都極有競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤(rùn)。

但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年

的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。

利潤(rùn)最大化可能是暫時(shí)的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重視這…

點(diǎn)。

日前《財(cái)富》雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？?/p>

森?美孚石油公司拉下馬，以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企

業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭

老大?！敦?cái)富》雜志記者不無驚嘆地寫道："一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)

成為美國最有實(shí)力的公司呢？”其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機(jī)奧秘，只不過是它幾

十年如一日地恪守自己的經(jīng)營法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙

成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的

寶座。

經(jīng)營法則之一：薄利多銷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店

時(shí)靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲

食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾

多顧客，連鎖店越開越多，但"天天低價(jià)"的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言：

"不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲

理論"就是對(duì)沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。

如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利

潤(rùn)。

經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上

除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的服務(wù)。山姆?沃爾

頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個(gè)員工"、"每天追求卓越

"o這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在

引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供“可能的最佳服務(wù)”。為了實(shí)現(xiàn)這

一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。他曾要求職員作出保證："當(dāng)顧客

走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢

問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。

對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)："請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙?！贝送?

什么"太陽下山"原則、"超越顧客的期望”等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。

經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊(duì)精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)基本原則的第一條是："尊重個(gè)人"。沃爾

瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾

瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工

的照片。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。沃

爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好

的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同

整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制,

既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在

總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部,

雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。

經(jīng)營法則之四：力爭(zhēng)完美

沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大

公司之一，可"力爭(zhēng)完美"的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的

同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨

資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保

證。據(jù)報(bào)道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每

種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景

氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少"噱頭”，可值得

注意的是，山姆?沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營法則堅(jiān)持兒十年不變，說到做到,

實(shí)在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修

成正果，名播天下。

再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？

有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)

迫受眾接受他們的產(chǎn)品。當(dāng)年"燕舞燕舞，一曲歌來一片情”的廣告詞家喻戶曉，

婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也不過是兒年時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告

宣傳支撐，加之內(nèi)部"蛀蟲"爬行，好端端的一個(gè)企業(yè)不到3年就黯然倒閉。

有的靠走后門讓上級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們

的大蒜是"天下第?蒜"，都手持國家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實(shí)都是花錢買來的名

牌。

有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖

擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。在金錢的誘惑下，專家評(píng)審也灌了水，走

了味。

日前《財(cái)富》雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將埃克森?美孚石油公司拉下馬，以

2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為

《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大?！敦?cái)富》雜志記者不無驚嘆地寫道："?個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)成

為美國最有實(shí)力的公司呢？"其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機(jī)奧秘，只不過是它幾卜年如一日地恪守自己的經(jīng)營

法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，?步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌,

登上全球500強(qiáng)之首的寶座。

經(jīng)營法則之一：薄利多銷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第?家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。當(dāng)年，沃

爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的

價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但"天天低價(jià)"的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言："

不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"就是對(duì)沃爾瑪營銷策

略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3

倍的貨，增加三分之一的利澗。

經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上

除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的服務(wù)。山姆?沃爾頓為公司制定了三條座右銘：

"顧客是上帝"、"尊重每?個(gè)員工"、"每天追求卓越"。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到

1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供“可能的最佳服務(wù)"。為了實(shí)現(xiàn)這一

點(diǎn)，沃爾頓編制了?套乂套的管理規(guī)則。他曾要求職員作出保證："當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)

時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪

職員奉為圭臬的守則。對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)："請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙?！按送?，

什么"太陽下山"原則、"超越顧客的期望”等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。

經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊(duì)精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)基本原則的第一條是："尊重個(gè)人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供

一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每?個(gè)人。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的

櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。沃

爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收

入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和

股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，乂保證了高層管理

人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分

工明確，但少有歧視現(xiàn)象。

經(jīng)營法則之四：力爭(zhēng)完美

沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之可"力爭(zhēng)完美"的

雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展

服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供

保證。據(jù)報(bào)道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架

量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營

卻是越來越好。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少"噱頭"，可值得注意的是，山姆?沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)

下創(chuàng)就的種種經(jīng)營法則堅(jiān)持幾十年不變，說到做到，實(shí)在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)

持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。

再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？

有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。當(dāng)

年“燕舞燕舞，一曲歌來一片情”的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也不過是幾

年時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部"蛀蟲"爬行，好端端的?個(gè)企業(yè)不到3年就黯然倒閉。

有的靠走后門讓匕級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是"天下第一蒜"，都

手持國家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實(shí)都是花錢買來的名牌。

有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)

唱贊歌。在金錢的誘惑卜.，專家評(píng)審也灌了水，走了味。

這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點(diǎn)就是"浮躁"。美國股神巴菲特有一句名言："只有退潮時(shí)，你才知

道誰在光著身子游泳。"中國的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投

資者惶恐、尷尬的身影，而這一無力遮羞的身影正是浮躁所帶來的一大致命傷。

由于浮躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)?哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。且以影碟機(jī)

為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由卜多家發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬臺(tái)

飆升到數(shù)千萬臺(tái)，銷售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準(zhǔn)備后事。

中國的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。

理論上最講中庸的國度，行動(dòng)上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要

么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。

如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之兒的韌勁和務(wù)實(shí)精神的話，那將會(huì)是另外番可觀的景象。中國

的企業(yè)要生存，要發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟?，摒棄浮躁，張揚(yáng)韌性，療治浮躁這一

致命傷，在踏踏實(shí)實(shí)和埋頭苦干中發(fā)展、擴(kuò)張，而切浮躁和虛名都是無濟(jì)于事的。令人欣慰的是，中國

企業(yè)在加入WT。后，在“狼到家門口”的警覺中，已經(jīng)正在克服浮躁的心態(tài)，開始一■步一個(gè)腳印地進(jìn)行市場(chǎng)

整合，不再淺薄，不再張狂，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎孔實(shí)實(shí)地去創(chuàng)名牌。

沃爾瑪中國計(jì)劃費(fèi)思量

2002-09-02

“我們對(duì)上海很重視，但何時(shí)進(jìn)來是我們的內(nèi)部計(jì)劃，現(xiàn)在還不方便透

露”。針對(duì)''沃爾瑪購物廣場(chǎng)明年有望登陸上?！钡膫餮?，沃爾瑪中國總部公關(guān)

部負(fù)責(zé)人曾先生在電話里這樣向記者表示。

據(jù)報(bào)道，沃爾瑪（中國）有限公司副總裁李成杰8月28日在接受采訪時(shí)

表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購物廣場(chǎng)。曾先生告訴記者，他并沒有聽

說沃爾瑪明年要進(jìn)軍上海的消息。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)

張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部計(jì)劃現(xiàn)在還不方便公布。

消息人士稱，沃爾瑪今年在中國擴(kuò)張的重點(diǎn)是一線城市，實(shí)際的情況卻

是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區(qū)的次級(jí)城市。沃爾瑪中國總部公關(guān)部的另一

位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪肯定會(huì)進(jìn)軍上海，不過近兩年不會(huì)。盡管

公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生對(duì)這一說法同樣予以了否認(rèn)，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，今年已

是沃爾瑪對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業(yè)巨頭仍然在上

海這一商家必爭(zhēng)之地逡巡不進(jìn)。

李成杰對(duì)此的解釋是，上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本高，因此沃爾瑪對(duì)進(jìn)入

上海特別小心。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們

對(duì)企業(yè)的具體決策不予置評(píng)，但他們認(rèn)為，激烈的競(jìng)爭(zhēng)能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

據(jù)了解，沃爾瑪今年進(jìn)入上海的計(jì)劃失敗與稅收有關(guān)。沃爾瑪在中國的

總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算,

因此沃爾瑪在中國創(chuàng)造的稅收都流入了深圳，這客觀上對(duì)其他城市招商的積極性

造成一定挫傷。

沃爾瑪方面沒有直接回答記者的有關(guān)詢問。不過曾先生告訴記者，沃爾

瑪已經(jīng)在中國的9個(gè)城市中開出了20家店，其中購物廣場(chǎng)16家，山姆會(huì)員店3

家，還有一家社區(qū)店。他說，3種業(yè)態(tài)在數(shù)量上形成如此分布，完全是由各地的

具體情況決定的，公司并沒有事先的規(guī)劃。當(dāng)記者問及這3種業(yè)態(tài)在中國各地的

競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他說，這仍要因地制宜，不能一概而論。

沃爾瑪?shù)暮笤?/p>

2002-08-20

在沃爾瑪巨大的門臉后面，是KevinTurner和他的IT部門經(jīng)營的后院。

沃爾瑪已經(jīng)被認(rèn)為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，這家有40年歷史的零售公司賣

出了超過12.5億美元的商品。它擁有4457個(gè)倉庫，3萬個(gè)供應(yīng)商，每年的銷售額超過2170億美元，此外

還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且?guī)椭?/p>

司保持了在零售業(yè)中最低的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。

在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了仃部門的大門。不久前，其CI。KevinTur

ner接受了《CIO》雜志的主編AbbieLundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球獷張背后的秘密，以

及沃爾瑪正在關(guān)注的技術(shù)。

KevinTurner現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和CIO的雙重要職。他在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇浅黾{員，

那時(shí)他還是一名在大學(xué)讀書的毛頭小子。

Turner升任沃爾瑪?shù)腃I。已有兩年半，那時(shí)他只有34歲。公司的前任CIORandyMott去了De

II,KevinTurner曾是Mott的副手，當(dāng)時(shí)年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級(jí)官員，負(fù)責(zé)公司應(yīng)用系

統(tǒng)的開發(fā)工作。

《CIO》：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個(gè)秘訣？

Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻?、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體服務(wù)：其次有一個(gè)通

用的系統(tǒng)和通用的平臺(tái)；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第：位。

現(xiàn)在，有很多人在懷疑這套系統(tǒng)是否能一直維持它的集中性和通用性。但是這套系統(tǒng)的確在降低

成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用?，F(xiàn)在我們的倉庫，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達(dá)

的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運(yùn)行的系統(tǒng)和流程都是基本一樣的。這樣，我們的倉庫管理人員

可以方便地從一個(gè)倉庫調(diào)到另一個(gè)倉庫，基本上不需要重新熟悉環(huán)境的時(shí)間。

《CIO》：在全球化擴(kuò)張的過程中，你的部門都做了些什么？

Turner：當(dāng)我們決定走上全球化道路的時(shí)候，我們系統(tǒng)的適用范圍也不得不擴(kuò)張到美國本土之外。

在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯(cuò)誤，我們也曾被問及多次一僅用一個(gè)集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順

利運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)世界？

現(xiàn)在我們采取的方式是一分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。我們有一個(gè)通用的平臺(tái)和系統(tǒng)，

但同時(shí)我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)我們才能以最好、最有效率的方式去工作。

《CIO》：IT部門的工作，需要你的手卜真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣達(dá)到這一目標(biāo)？

Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范制訂、設(shè)計(jì)和分析之前，要走出去，參

與到具體的職能工作中。這其中的關(guān)鍵是參與，而不是旁觀。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角

色中，而當(dāng)他們回來的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。我們過去曾經(jīng)在倉庫、俱樂部

和物流配送中心碰過兒次壁。那時(shí)我們辛辛苦苦開發(fā)出來的東西卻沒有人用。還是那句話：業(yè)務(wù)第、技

術(shù)第二。

《CI?！罚涸诠ぷ髦校闳绾慰创?xiàng)目的失??？

Turner：有很多方式可以認(rèn)識(shí)到失敗，例如一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間超過了最后期限。我們不把這個(gè)

期限稱為''完成"或者''目標(biāo)期限”，我們統(tǒng)稱之為''最后期限"，因?yàn)槲覀円屗械娜藢?duì)這個(gè)日子有個(gè)統(tǒng)?的

概念。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，除了要恪守時(shí)間表外，我們還要追蹤項(xiàng)目的隱藏問題，并將其表面化。通常，

我或者其他沒有參加項(xiàng)目小組的人，會(huì)到項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)，與有關(guān)的人員閑聊。我們會(huì)詢問項(xiàng)目的進(jìn)展情

況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。這些都是非常好的反饋，可以幫助項(xiàng)目的順利進(jìn)展。

有些時(shí)候我們不得不改變管理或者經(jīng)營方式，來使某個(gè)項(xiàng)目順利通過。這樣做非常難，因?yàn)闆]有

人愿意放棄個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為之努力奮斗的事情。但有時(shí)我們不得不如此來改變規(guī)則。

《CIO》：你如何看待未來5年零售業(yè)技術(shù)的發(fā)展？

Turner：對(duì)于未來我非常興奮。將會(huì)有許多機(jī)會(huì)出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)上。未來3年中，我們將擁有獨(dú)

一無二的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，這將幫助我們真正實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的計(jì)算，這?點(diǎn)對(duì)我們事業(yè)發(fā)展尤為重要。此外,

我認(rèn)為無線技術(shù)將會(huì)被繼續(xù)深入使用。這樣，顧客在走進(jìn)我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他

們自己的設(shè)備在我們的網(wǎng)絡(luò)上訂購他們所需的商品。我們正在建立相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實(shí)。

無線頻率識(shí)別技術(shù)(Radiofrequencyidentification)也讓人很興奮。我們正在和麻省理工學(xué)院合

作開發(fā)''便宜的芯片"。過一段時(shí)間，我想你應(yīng)該能看到這些''便宜的芯片”將會(huì)替代條碼，它們會(huì)自動(dòng)告訴系

統(tǒng)自己的當(dāng)前位置一是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

VoIP(VoiceoverIP)技術(shù)毫無疑問也在起飛中，它也會(huì)大幅降低我們的成本?，F(xiàn)在，當(dāng)出現(xiàn)人

員調(diào)動(dòng)時(shí)，我們不得不更改他的電話號(hào)碼。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開時(shí)帶著自己的電話，到

了新的辦公地點(diǎn)后再把電話插上，別人就可以找到他，無需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。

同時(shí)，我認(rèn)為在未來的3年會(huì)是語音識(shí)別技術(shù)的時(shí)代。當(dāng)然，這項(xiàng)技術(shù)我們還沒有在超市使用，

但是物流配送中心已經(jīng)開始使用。

《CIO》：你以后還準(zhǔn)備定制些什么軟件？

Turner：目前最大的機(jī)會(huì)就是對(duì)信息的充分利用。在以后，我們打算對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以

便在購物高峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)銷售良機(jī)，并做好準(zhǔn)備。

我們還有一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措?，就是自助服務(wù)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅針對(duì)自己的員工，還要針對(duì)顧客

和我們的會(huì)員。我們的目標(biāo)是消滅紙張和紙質(zhì)表格。通過設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會(huì)員可以自

己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷售(Computer-AssistedSelling)?

《CIO》：估價(jià)一個(gè)新技術(shù)的流程是什么？

Turner：我們深入許多重要IT供應(yīng)商的研究和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者

是HP。我們花費(fèi)了大量時(shí)間在貝爾實(shí)驗(yàn)室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來的發(fā)

展。

我們同樣擁有?批人來幫助我們驗(yàn)證一些新的理念，為我們指出新的關(guān)鍵技術(shù)。我們需要有這樣

的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會(huì)給我們帶來什么樣的影響和利益。

同時(shí)，每個(gè)人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些

一直在做實(shí)際工作的人們，盡可能地收集他們的想法.

《CIO》：沃爾瑪擁有高效的供應(yīng)鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。由于一些事

件的潛在影響，如“9.11”事件后，你采用了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)計(jì)劃或者災(zāi)難恢復(fù)手段？

Turner：事件之前，我們已經(jīng)投入了許多資金、資源和時(shí)間在安全、隱私和類似的領(lǐng)域。

那時(shí)，這些事情是個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。目前.，我們投向信息安全的經(jīng)費(fèi)，已經(jīng)與研

發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開。很多廠商也因此樂得為我們提供安全方面的服務(wù)。

《。。》：在安全方面，許多公司?般可能只花費(fèi)20%精力在預(yù)防上，而花80%的力量處理出現(xiàn)

的問題。在安全預(yù)防上你是如何安排的？

Turner：正好相反，我們花費(fèi)了80%的精力在安全的預(yù)防上。需求是創(chuàng)新之母。我們投入許多技

術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。就我個(gè)人而言，每天也花費(fèi)大量的時(shí)間在安全問題上。

《CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你

如何看待這些責(zé)任？

Turner：身為公司的CIO,我的職責(zé)是為公司帶來有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕

疵，而不是等待著被問及有關(guān)公司發(fā)展的控制和平衡之類的問題。但我是信息方面的絕對(duì)擁護(hù)者。在近10

年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷。技術(shù)在此是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)束。使用信息最真實(shí)的戰(zhàn)略是什么？

是我們?nèi)绾伍_拓并將其最大化。

財(cái)富公布全球五百強(qiáng)名單沃爾瑪拔頭籌2002-07-10

美國《財(cái)富》雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營業(yè)數(shù)字排出

了最新的全球五百強(qiáng)名單，并在7月7日公布了這份名單。

在這份名單上，美國的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以2198億美金的營業(yè)收

入，在名單上獨(dú)占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三則是

通用汽車公司。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國公司在前十大公司中獨(dú)占六家，顯示了超強(qiáng)的實(shí)力。日本

企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下

八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。

來源：中新網(wǎng)

沃爾瑪們到底要采購什么？

2002-06-20

目前，沃爾瑪在全世界有4000多家供應(yīng)商，并向全球2000多家商場(chǎng)供

貨，每個(gè)商場(chǎng)的品種平均在兩萬種以上。如果與每個(gè)供貨商面談10分鐘，則要

139天不分晝夜地洽談。因此，國際上通行的做法是通過電子確認(rèn)系統(tǒng)(EDI)

采購。但深圳乃至全國在這方面的建設(shè)幾乎為零。日前，沃爾瑪全球采購中心與

深圳市有關(guān)部門開始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫，對(duì)深圳及珠江三角洲地

區(qū)的供貨廠家進(jìn)行全面搜索。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，已經(jīng)進(jìn)入中國的前十大跨國企業(yè)

年銷售額在5000億美元以上。

越來越多的跡象表明：中國加入WTO帶來的最大變化，不是關(guān)稅下降,

進(jìn)口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入。

這些大型跨國公司在此時(shí)緊叩中國門戶，要將它們的全球采購中心放在

中國。與此同時(shí)，全國多個(gè)城市現(xiàn)在正紛紛建立大型物流中心，為跨國采購提供

更多的便利：北京將投資110億元建最大物流港；上海力爭(zhēng)成為跨國公司在華采

購中心；天津?qū)⒔⒂谰眯缘娜虿少徠脚_(tái)，“創(chuàng)新外貿(mào)方式，擴(kuò)大商品出口”。

不利因素也很多：中國還沒有建立EDI,跨國公司對(duì)中國企業(yè)還相當(dāng)陌生，

中國供貨商對(duì)跨國采購的標(biāo)準(zhǔn)、程序基本沒有了解。這導(dǎo)致了近兒個(gè)月來舉辦的

多次跨國采購會(huì)成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。

跨國公司要求什么？

據(jù)了解，中國企業(yè)目前最大的困難在于對(duì)跨國企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及采購程

序不清楚，采購會(huì)上提供的材料和樣品貨不一致，造成成交率低下。

在已舉辦的幾次采購會(huì)上，跨國公司的采購方式、標(biāo)準(zhǔn)，讓中國企業(yè)大

開眼界。

寧波天邦飼料有限公司寵物事業(yè)部總經(jīng)理陳興能對(duì)這些買手很是佩服：

“他們問得很細(xì)，比如，我們的貓糧到底給兒歲的貓吃的？進(jìn)入國內(nèi)的超市，我

們從來不需要回答這樣的問題。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、

修正樣品、確認(rèn)樣品。跟他們打交道挺開眼界。”

跨國零售買手的邏輯是“質(zhì)量要好你行不行？?jī)r(jià)格要低你干不干？”即

便兩者都合心意，距離簽單還差得很遠(yuǎn)?？鐕闶奂瘓F(tuán)的采購程序非常復(fù)雜，不

僅要經(jīng)過幾輪的討價(jià)還價(jià)。在達(dá)成采購意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對(duì)非常嚴(yán)格的驗(yàn)

廠程序------企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲

水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈？這些因素都可能成為跨國公司拒絕采購

的理由。他們認(rèn)為，這些外在因素都會(huì)影響產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至本身就是產(chǎn)品品質(zhì)

的一部分。尤其是廁所，他們認(rèn)為廁所不好，是管理有問題。

沃爾瑪目前在中國的采購策略是推廣貼牌產(chǎn)品。沃爾瑪副總裁向德宏表

示，由于中國暫時(shí)缺少擁有國際知名度的品牌，由當(dāng)?shù)貜S家生產(chǎn)，貼沃爾瑪品牌,

借助沃爾瑪?shù)匿N售渠道，創(chuàng)造品牌，這是比較可行的辦法。沃爾瑪?shù)囊回炘瓌t是,

堅(jiān)持與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來共同降低商品成本。同時(shí)，沃

爾瑪也不會(huì)讓某個(gè)供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向

沃爾瑪方面提供禮品或饋贈(zèng)以謀求生意往來。所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的適

用法律和美國法律。

中國，能抓住這個(gè)機(jī)遇嗎？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年跨國零售集團(tuán)采購中國產(chǎn)品的金額約為300億美元左右，占當(dāng)

年中國出口總額的12%o與此形成對(duì)比的是，這一年進(jìn)入世界500強(qiáng)的跨國零

售集團(tuán)的全球銷售額超過了1.5萬億美元，而中國產(chǎn)品所占比重還不到2%。中

國產(chǎn)品在跨國采購中的增長(zhǎng)潛力仍然很大。

全球最大的零售商沃爾瑪公司的全球采購中心設(shè)在深圳，對(duì)中國企業(yè)來說，

這是難得的機(jī)遇。政府搭橋，幫助企業(yè)進(jìn)入其采購網(wǎng)絡(luò)，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外出口意

義重大。如深圳市政府在今年4月初下發(fā)了2002年鼓勵(lì)外貿(mào)出口若干措施的通

知，明確指示有關(guān)部門“協(xié)助跨國公司的全球或地區(qū)采購中心，在深圳市舉辦專

場(chǎng)的采購活動(dòng)，幫助深圳市企業(yè)的出口產(chǎn)品進(jìn)入跨國公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)”。去

年，跨國公司在中國采購額達(dá)300億美元，沃爾瑪占了103億美元，其中80%

的產(chǎn)品產(chǎn)自廣東省。今年沃爾瑪預(yù)計(jì)在中國的采購量將增加30%以上，即超過

130億美元。

沃爾瑪采購中心顯然已將中國當(dāng)作一個(gè)整體市場(chǎng)來對(duì)待，除了深圳企業(yè)，他

們還希望了解東莞、珠江三角洲、華南地區(qū)。據(jù)悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立

采購中心。中國企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?30億美元的采購量中分到多少份額？能

抓住的機(jī)會(huì)有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。

中國員工親歷沃爾瑪

2002-05-17

全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜?沃爾頓力挫微軟總裁比爾?蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的

秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工，作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省錢之道。

在英國《星期日泰晤士報(bào)》最新公布的''2002年富豪排行榜”上，美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜?沃爾

頓力挫微軟公司董事長(zhǎng)比爾?蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美''財(cái)富500強(qiáng)''排名中，沃爾瑪成為

全美（同時(shí)也是全球）最大的企業(yè)，去年收入達(dá)到2198.12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣

的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，而且不斷擴(kuò)張。僅僅在中國，它就計(jì)劃到2005年開100家店。

沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個(gè)企業(yè)能夠像

它那樣錨銖必較。

浪費(fèi)的定義

到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它''視紙如命"。那一次我發(fā)現(xiàn)沒有復(fù)印紙，就找秘書耍，對(duì)方輕描淡寫一

句：''地上盒子里有紙，裁一下就行了。'何是我要打印紙！對(duì)方還是平靜如水：''我們從來沒有專門用來復(fù)

印的紙，用的都是廢報(bào)告背面。''打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面。秘書告訴

我，辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。在第二天的會(huì)議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運(yùn)總監(jiān)，大家隨身攜帶的''筆

記本”都是用廢報(bào)告紙裁成的。

''若有若無”的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫有''總經(jīng)辦"三個(gè)小字的

辦公室。這是一個(gè)寬只有三四米，長(zhǎng)10米左右形狀不規(guī)則的房間。最里面用文件柜隔出一個(gè)大約幾個(gè)平米

的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對(duì)面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊

就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的桌子，兩個(gè)秘書、兩個(gè)行政部工作人員，還有四位副總

經(jīng)理全都擠在這片狹長(zhǎng)的空間內(nèi)。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)間很少有超過半小時(shí)的，基

本僅限于開會(huì)、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只

有他們的抽屜和文件夾?？偨?jīng)辦的會(huì)一般都是站著開的——因?yàn)橐巫硬粔蛴茫患幢銐?，由于空間有限，也

只有讓位于人。

當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn)一我們叫''工作站"的地方時(shí)，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃

爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找:

一個(gè)在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到：另一個(gè)在體

育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標(biāo)記。

一般來講，每家沃爾瑪?shù)甓紩?huì)有兩間工作站，一個(gè)屬于非食品部門，另一個(gè)屬于食品部門。工作站往

往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里察看相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)

簽的地方，也是擺放商品的地方一包括散貨、需要索賠的商品、臨時(shí)撤下的商品、貴重商品、贈(zèng)品等統(tǒng)

統(tǒng)都放在這里。所以工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會(huì)議和人力資源進(jìn)

行培訓(xùn)的地方一人力資源只有一個(gè)培訓(xùn)室，如果有幾個(gè)培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。

人人有效才省錢

有一次我們開會(huì)，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動(dòng)腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，

盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計(jì)算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動(dòng)力帶來

的沃爾瑪速度。

事實(shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因?yàn)槠綍r(shí)再忙都可以頂過去，

等到了節(jié)假日又會(huì)有大批"空降兵”到達(dá)一從地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)等各部門的經(jīng)理和主管,

?直到辦公室的秘悔所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣

場(chǎng)中。國慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了''長(zhǎng)法棍"：北方營運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；

商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運(yùn)到賣場(chǎng)......

對(duì)于很多沃爾瑪中國店來說，每天I：萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，

都要先把錢收回來。所以關(guān)鍵時(shí)刻，我們一定要?jiǎng)佑盟辛α考性谇芭_(tái)。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立''飛鷹

行動(dòng)”計(jì)劃的原因：讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保我們?cè)谌魏涡枰臅r(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)

間飛到前臺(tái)，上崗收銀。我想，''飛鷹行動(dòng)”很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用一沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織

員工進(jìn)行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有機(jī)會(huì)勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不

失為一種高效的省錢方法。

零成本促銷

''五?一"前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個(gè)個(gè)手癢癢的。但是這種彩頁很難

搞！不但員工不太可能''近水樓臺(tái)先得月"，就是對(duì)顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈(zèng)送一張廣告——

真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個(gè)是采購部的，那個(gè)是財(cái)務(wù)部

的。咦，這幾個(gè)小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細(xì)想想，沃爾瑪

那么節(jié)省，當(dāng)然不會(huì)花錢請(qǐng)人做廣告了。

事實(shí)上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營

費(fèi)用的10.6%,沃爾瑪則只占到0.4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠(yuǎn)不比

家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷部經(jīng)常會(huì)組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能

讓一切宣傳活動(dòng)都在本部門內(nèi)部得到解決。因?yàn)椋?jié)約人手就是節(jié)約成本。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是''為顧客省錢"。我記得沃爾瑪剛開進(jìn)大連，就

喊出為大連市民''每人漲一級(jí)工資”的口號(hào)，實(shí)踐證明這并非?？?。老百姓用更低的價(jià)格買到更好的東西，

不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價(jià)格便宜，就要降低成本。而最簡(jiǎn)單的辦法，當(dāng)然莫過于從我們自

己身上揩油。

在沃爾瑪中國，很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純凈水，但不可能準(zhǔn)備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話

——當(dāng)然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會(huì)有香皂，很多情況下，員

工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆?沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和別人同住一個(gè)房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把''老

爺子”的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。召開''2001年沃爾瑪”中國年會(huì)的時(shí)候，來自全國各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只

不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會(huì)有建設(shè)隊(duì)的美國專家從

總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級(jí)的賓館，而且開店第二天立刻就走人一多待一天可

就多一天開支呀！

我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位

美國專家配備過臨時(shí)翻譯，而且一個(gè)月用完就走人，平時(shí)都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進(jìn)行巡

店的時(shí)候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國店，經(jīng)常要進(jìn)行諸如''最佳團(tuán)隊(duì)”的評(píng)比，獲勝團(tuán)隊(duì)將得到流動(dòng)錦旗，因?yàn)槿曛挥幸幻妗?/p>

在大連店舉行的一次''趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”上，第一名得到的獎(jiǎng)杯竟然是用塑料泡沫制作的模型一本來就是一個(gè)象

征，所以大家并不介意。

沃爾瑪詞典

有人說，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌碜运诳招乃冀g盡腦汁地省錢。這種說法既對(duì)也不對(duì)。說它對(duì)，是因?yàn)?/p>

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，確實(shí)是用販賣便宜來吸引顧客。說它不對(duì)，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，省錢并非最終目的，而

往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來低廉的管理成本。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)

用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%,而沃爾瑪只有17.3%。

*天天平價(jià)在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場(chǎng)調(diào)查，隨時(shí)觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、促銷、

陳列等情況，及時(shí)采取對(duì)策。如果需要，般笫二天就會(huì)做出變價(jià)。為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪頻繁變價(jià),

以致有的老百姓說沃爾瑪不是''天天平價(jià)"而是''天天變價(jià)"?，F(xiàn)在，''天天平價(jià)"已經(jīng)被''全心全意為您省錢”所

代替。在沃爾瑪，做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難。只要降價(jià)比例不大，?般部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價(jià)

可一定要審之慎之。

*無紙辦公沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號(hào)之一是實(shí)現(xiàn)''無紙辦公”，就是說，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以

對(duì)整個(gè)商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計(jì)和記錄之類的紙上工作。無論任何時(shí)間，員工們都可以在任

何一臺(tái)終端上看到任何種商品的所有信息，包括價(jià)格及其變動(dòng)情況、毛利、供應(yīng)商情況、進(jìn)貨時(shí)間和數(shù)

量、一周或者任意時(shí)間段內(nèi)的銷售、庫存，以及促銷活動(dòng)等等。公司授權(quán)不同級(jí)別的人不同數(shù)量的電腦屏

幕，管理層可以通過報(bào)告和電腦查詢到更多的信息。對(duì)于管理層的績(jī)效考核，也有相應(yīng)的報(bào)告進(jìn)行評(píng)估管

理。

*SWAS店中店管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)'、店"，每個(gè)人就是自

己店的總經(jīng)理。這種方法可以很好地調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食

部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公

室員工，申請(qǐng)一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)間就創(chuàng)造出一種叫做''口口脆"的新商品。

*盤點(diǎn)公司在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點(diǎn)的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地

的四千多家沃爾瑪連鎖店進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)公司一般只派兩三個(gè)人負(fù)責(zé)一家店的盤點(diǎn)工作，他們帶來專用的

盤點(diǎn)機(jī)，盤點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)系統(tǒng)相連，自動(dòng)進(jìn)行信息傳輸和計(jì)算。盤點(diǎn)機(jī)純屬''傻瓜型"，只要一兩個(gè)

小時(shí)就能學(xué)會(huì)。盤點(diǎn)中，專門的人負(fù)責(zé)掃描，另一些人負(fù)責(zé)錄入，再有一些人負(fù)責(zé)復(fù)查等工作。對(duì)于一個(gè)

營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個(gè)盤點(diǎn)過程一般只需要一個(gè)晚上左右的時(shí)間就可以完成，頂多影響

半天的銷售。

*草根會(huì)議和基層調(diào)杳每隔一段時(shí)間，店里都會(huì)舉行''草根會(huì)議"，隨意抽取各部門員工了解情況。每

年，沃爾瑪總部都會(huì)在全球范圍內(nèi)開展''基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個(gè)店的經(jīng)營管理情況，密封后寄

至美國，由專門的調(diào)杳公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

*三米微笑沃爾瑪規(guī)定，員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作

用。針對(duì)中國人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出''每天向至少一位顧客微笑”的口號(hào)。為提高服務(wù)，沃爾

瑪規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說''不知道，而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親

自帶領(lǐng)顧客來到他們要找的商品前面，而不是指?jìng)€(gè)大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是

惟一允許遲到的理由就是''服務(wù)顧客

*日落原則在太陽下山也就是下班之前把當(dāng)天的問題解決，不要拖到第二天。

*200%滿意如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。在沃

爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺(tái)掃描的價(jià)格比貨架標(biāo)簽的價(jià)格高，原則上商店必須按較低價(jià)格售出商品。

*收銀七步曲收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說''您好?、謝謝”等。如果某款臺(tái)無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近

其他款臺(tái)有人在排隊(duì)，就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。鮮食部門也有''顧客服務(wù)三原則”，要求員工

必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺(tái)上一扔了事。

*迎賓員設(shè)立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致

意或者說著''歡迎光臨沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意的就是它的迎賓員，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。

*委屈獎(jiǎng)面對(duì)顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前臺(tái)特意設(shè)立了''委

屈獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠''擔(dān)當(dāng)"的員工；還開展了''優(yōu)秀收銀員”的評(píng)比，誰接到的表揚(yáng)信多誰就將受此殊榮。

*顧客也有姓名沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點(diǎn)很難做到，但是一定要盡量和顧

客打招呼。

*顧客總是對(duì)的，顧客就是No.l,顧客就是老板后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(W

al-MartCheer)中。針對(duì)第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對(duì)的；第二條，如有疑義，請(qǐng)參

見第一條。

零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車經(jīng)營

2002-05-14

世界上最大的零售業(yè)巨頭——沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車經(jīng)銷。

該公司發(fā)言人杰?艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個(gè)超市旁邊的地盤用于二

手車交易，時(shí)間為6個(gè)月。

艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團(tuán)公司將評(píng)估該計(jì)劃，并決定如何操

作。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實(shí)施這一計(jì)劃。

到5月初，休斯頓的商場(chǎng)將可以進(jìn)行存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾

及汽車和汽油，這些可在同一商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行。

“如果這一計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚?！辈{德

零售導(dǎo)報(bào)董事長(zhǎng)庫爾特?伯納德說。

“薩姆?沃爾頓是一個(gè)從不浪費(fèi)機(jī)會(huì)的人?！辈{德這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)?/p>

創(chuàng)始人。

沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪5家超市可以擁有“不二價(jià)汽車銷售

店”。這個(gè)名字是指每輛車的價(jià)格不會(huì)討價(jià)還價(jià)，艾倫說。

每個(gè)汽車銷售店將有60至100輛國內(nèi)外轎車、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車。

但艾倫沒有說為什么選擇休斯頓做這項(xiàng)投資。

廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報(bào)宣傳，艾倫說。這些車大都用過

1到4年，行駛里程小于7500英里，售價(jià)將低于凱麗藍(lán)頁的價(jià)格，阿斯伯雷市

場(chǎng)主管艾倫?萊文遜說，車的平均零售價(jià)在15000美元左右。

阿斯伯雷汽車公司對(duì)將放在“不二價(jià)汽車銷售店”銷售的車??輛接一輛

地做70項(xiàng)檢查，他說，購買者可以獲得一本備忘錄小冊(cè)子，冊(cè)子列出了車子被

擁有的歷史，做過何種機(jī)械維修等。

萊文遜說，顧客可以從“不二價(jià)汽車銷售店”買車，5天內(nèi)可以退車退

款；30天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對(duì)車不滿意。車子還可以享

受99天或者3300英里的保修期。

阿斯伯雷汽車公司已在全國銷售了千余輛新車和二手車。這將是首家以

“不二價(jià)”命名的獨(dú)立汽車銷售店。

伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補(bǔ)充說，作為年銷售額2000億美

元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗。

“沃爾瑪是一個(gè)有信譽(yù)的名字，把這個(gè)名字與二手車連在一起可能激發(fā)

購買者對(duì)二手車的信任度，但這是否充分，我不知道?！辈{德說。

美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)主任經(jīng)濟(jì)師保爾?泰勒說，當(dāng)二手車交易量上升

時(shí)，合作伙伴就會(huì)來加入。

“二手車生意十分火爆，”泰勒說：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應(yīng)地產(chǎn)

生一批新的二手車進(jìn)入市場(chǎng)，人們?cè)谖譅柆數(shù)匿N售店很可能會(huì)看到誘人的搶購

潮?！?/p>

零售之王沃爾瑪一世界第一大零售商經(jīng)營案例

2002-05-13

美國和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業(yè)績(jī)喜人，非常有可能超過美國石油巨擘?？松凸?，

榮登世界第大公司的寶座（500強(qiáng)第一）。據(jù)法新社報(bào)道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有

4150家連鎖店，其2001財(cái)政年度的收入超過了2200億美元。在過去的20年中，沃爾瑪以每

年20%的增長(zhǎng)速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)