沃爾瑪內(nèi)部控制案例

沃爾瑪內(nèi)部控制案例——控制環(huán)境分析黃芳一、公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)，年銷售額是全美百貨公司的總額。二、公司現(xiàn)況三、沃爾瑪內(nèi)部控制環(huán)境分析〔一〕誠信的原那么和道德價值觀誠信原那么及其相應(yīng)的道德價值觀表達(dá)了市場經(jīng)濟(jì)條件下內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)控環(huán)境的統(tǒng)帥。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)道德價值觀可歸納為“我為人人，人人為我〞?！拔覟槿巳栓?，沃爾瑪將顧客定位于“公司最大的老板〞，站在顧客角度提出天天平價、三米微笑、200%滿意等原那么。三米微笑原那么要求員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認(rèn)真答復(fù)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道〞，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“效勞顧客〞。200％滿意原那么表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈送一份?！拔覟槿巳栓暤膬r值觀爆發(fā)出了怎樣驚人的效果呢？擴(kuò)張性的客戶需求，運(yùn)作流程的改變、分銷系統(tǒng)的建立、連鎖商店的林立。從1962年山姆在小城鎮(zhèn)建立沃爾瑪開始，沃爾瑪?shù)匿N售額年增長率到達(dá)40%，1991年初，銷售額達(dá)326億美元，超過西爾斯，成為全美零售第一大公司；1999年以1392億美元的成績在全球?財(cái)富?榜上躍居第四。種下“我〔沃〕為人人〞的因，結(jié)出了“人人為我〔沃〕〞的碩果?！捕吃u定員工的能力員工的能力在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用絕對重要，管理者的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的行為，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。員工的能力不僅僅指知識與技能，還涵蓋著員工的操守、道德觀、價值觀等各方面。沃爾瑪將員工稱為“合伙人〞，他們是沃爾瑪最珍貴的資源。沃爾瑪CEO大衛(wèi)?格拉斯從不諱言：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系，而不是華爾街。〞〔三〕公司治理結(jié)構(gòu)從此以后，沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供給商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了本錢，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，成為消費(fèi)者的重要選擇對象。正因?yàn)檫@種高速的信息處理與溝通系統(tǒng)，為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營活動帶來了高效率和高利潤，同時也證實(shí)了沃爾瑪董事會的超凡智慧和在內(nèi)控中運(yùn)作的有效性?！菜摹彻芾碚軐W(xué)和經(jīng)營風(fēng)格

企業(yè)制定的任何制度都不可能超越設(shè)立這些制度的人，企業(yè)內(nèi)部控制的有效性同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人的人文理念和價值觀。管理者的人文理念和價值觀在企業(yè)管理中表達(dá)為管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆??沃爾頓個性、風(fēng)格、理念、價值觀深刻影響著沃爾瑪?shù)拈_展與壯大。山姆崇尚節(jié)儉，沃爾瑪始終堅(jiān)持低加價的零售經(jīng)營模式。在這種控制環(huán)境影響下，沃爾瑪?shù)牟少?、管理等采取了最低本錢的策略，如向制造商直接采購并與制造商談判以獲得盡可能低的采購價格；建立分銷中心盡可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；牡捅惧X物流；嚴(yán)格控制管理費(fèi)用在銷售額的2%之內(nèi)。在此根底上，沃爾瑪售出商品的加價率堅(jiān)持絕不超過30%，將盡可能多的利潤讓給客戶，由此帶來價格最低以符合消費(fèi)者最大利益最節(jié)儉的銷售理念。

山姆謙虛隨和，平易近人，這種謙虛謹(jǐn)慎一直貫穿著沃爾瑪?shù)慕?jīng)營開展。沃爾瑪規(guī)模越大，考慮的問題就越根本。他們從不夸耀龐大的銷售額和利潤，他們認(rèn)為，所有一切都是大家努力工作、保持態(tài)度和藹以及發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神所創(chuàng)造的，同時，沃爾瑪也從沒忘記過始終向顧客禮貌微笑，詢問他需要什么。除此之外，沃爾瑪管理者其他諸如勇敢堅(jiān)韌、善于創(chuàng)新、精力充分、老實(shí)公正等風(fēng)格也深刻滲入了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，融會于沃爾瑪?shù)膬?nèi)部管理控制，從決策到監(jiān)督，從采購到銷售，從美國到中國?！场参濉辰M織架構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式影響經(jīng)營效率和效果，也從側(cè)面表達(dá)了公司控制權(quán)的配置和行使。簡單的組織結(jié)構(gòu)，適合小企業(yè)和企業(yè)建立初期，權(quán)力比較集中，經(jīng)營效率高；但隨著企業(yè)開展，業(yè)務(wù)規(guī)模拓展迅速，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，過于簡單的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足全面控制的需要，然而設(shè)計(jì)繁復(fù)龐大的組織機(jī)構(gòu)即沒有效率又侵蝕經(jīng)營效果。可見，內(nèi)控環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)非常重要，它構(gòu)建了內(nèi)控制度的骨架。沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財(cái)務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總副總副總財(cái)務(wù)總監(jiān)白班收貨部夜班收貨部防損部各商品部行政部人事部前臺收銀部財(cái)務(wù)部夜班理貨部從上述組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，沃爾瑪采用的是的精簡的事業(yè)部制組織。沃爾瑪每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營管理，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個商店的運(yùn)營，助理經(jīng)理那么分別負(fù)責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理；他們又領(lǐng)導(dǎo)著36個36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店。地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4位地區(qū)經(jīng)理。最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作。另外還有2位高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店開展和公司財(cái)務(wù)等。該套組織結(jié)構(gòu)體系中，各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運(yùn)營管理。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這一管理結(jié)構(gòu)根本仍然與初建時同樣簡單、精煉和有效?！擦池?zé)任的分配和授權(quán)

責(zé)任的分配和授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)委托代理管理的延續(xù)，它依附于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。在內(nèi)部控制中，適度的授權(quán)和清晰的責(zé)任配置被認(rèn)為是實(shí)施有效監(jiān)督的前提條件。沃爾瑪?shù)某晒Ψ敲粗痪褪枪靖吖苌朴谑跈?quán)和監(jiān)督。隨著沃爾瑪?shù)拈_展，越來越多的管理人才被吸收進(jìn)入公司，山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場監(jiān)督。更值得推崇的是，沃爾瑪高層甚至認(rèn)為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理，沃爾瑪采取“店中有店〞的方法〔每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店〞，每個人就是自己店的總經(jīng)理〕授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店〞被允許有極高的銷售額。在此根底上，沃爾瑪認(rèn)為信息共享下的授權(quán)才會真正起作用，對于員工來說，所有的資料如經(jīng)營方式、采購價格、運(yùn)輸本錢和利潤都是透明的，到達(dá)有效監(jiān)督目的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競爭調(diào)動了每一個員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)控制度得以展開。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。沃爾瑪百貨·高級副主席唐·索德奎斯說：“毋庸置疑，沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念：讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個人的價值，我們的員工不應(yīng)只是被視作會用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。我們的同事創(chuàng)造非凡。〞沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、開展人才、吸納人才。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升格的經(jīng)營原那么。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績?！?〕公仆領(lǐng)導(dǎo)。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的?！?〕員工為顧客效勞，領(lǐng)導(dǎo)那么是為員工效勞，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實(shí)行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。給中國企業(yè)的啟示：每一個優(yōu)秀的企業(yè)