用流程解放管理者（共2版）

用漪程解放管理者

（共2版）

用流程解放管理者

第一版

目錄

第一章戴著“流程眼鏡”的觀察與思考

大會(huì)半小時(shí)，例會(huì)五分鐘

——例會(huì)都按流程走

收銀員唱收唱付不可省

到廠的客戶“丟”了

——在候機(jī)樓聽來(lái)的故事

老板，請(qǐng)為你的員工豎好路標(biāo)

這樣的企業(yè)是否需要流程管理？

改變陋習(xí)，請(qǐng)從排隊(duì)開始

一一改變流程提高效率

消除“等待”就是提高效率

一一觀海底撈顧客接待流程有感

第二章從認(rèn)識(shí)流程管理開始

流程管理的背景

流程管理的意義與目的

流程管理的基本原則

流程的要素

流程高效運(yùn)行的基本前提

流程管理與規(guī)范化管理

企業(yè)戰(zhàn)略與流程

流程管理與崗位職責(zé)

制度和流程的關(guān)系

第三章為實(shí)施流程管理做好準(zhǔn)備

一般企業(yè)實(shí)施流程管理的步驟

流程管理實(shí)施過(guò)程中的障礙

企業(yè)流程管理實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)

打造簡(jiǎn)潔高效的企業(yè)運(yùn)行流程

企業(yè)負(fù)責(zé)人在流程管理中的作用

咨詢師在流程管理中的作用

流程對(duì)個(gè)人的影響

流程分析方法與流程分級(jí)

第四章輕松學(xué)會(huì)流程圖的設(shè)計(jì)與制作

流程設(shè)計(jì)的三個(gè)基本假設(shè)與創(chuàng)新流程設(shè)計(jì)原則

流程設(shè)計(jì)方法

流程設(shè)計(jì)中的流程增值

流程圖制作工具介紹

掌握流程圖語(yǔ)言

三級(jí)流程圖與四級(jí)流程圖的界定

流程圖的異常情況處理

流程圖形式與內(nèi)容的平衡

流程圖到底應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)畫？

流程圖的審批

檢驗(yàn)流程圖合格的標(biāo)準(zhǔn)

流程圖設(shè)計(jì)的常見錯(cuò)誤及糾正建議

第五章用流程優(yōu)化與流程再造實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí)

沒(méi)有流程優(yōu)化就沒(méi)有精細(xì)化

流程梳理與流程優(yōu)化的關(guān)系

流程優(yōu)化方法

成功流程優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)

流程優(yōu)化不能部門各自為政

流程優(yōu)化與合理化建議之間的關(guān)系

企業(yè)進(jìn)行流程再造的恰當(dāng)時(shí)機(jī)

流程再造是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳選擇

流程再造失敗的原因

第六章流程管理也要考核與評(píng)估

中小企業(yè)對(duì)流程管理的評(píng)估

中小企業(yè)對(duì)流程的評(píng)估

項(xiàng)目導(dǎo)入前的流程現(xiàn)狀評(píng)估方法

項(xiàng)目進(jìn)行中的流程設(shè)計(jì)評(píng)估方法

建立與流程掛鉤的績(jī)效考核制度

第七章流程管理專家的項(xiàng)目體驗(yàn)

基礎(chǔ)管理差的企業(yè)也能搞流程管理嗎？

實(shí)施流程管理，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

流程不明，責(zé)任不清

——高管們終于認(rèn)識(shí)到流程管理的重要性了

多作貢獻(xiàn)，少爭(zhēng)權(quán)限

——流程管理要求工作方式轉(zhuǎn)變

流程不規(guī)范，聯(lián)絡(luò)單會(huì)越用越亂

打造帶不走的專家團(tuán)隊(duì)

——系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的作用

我的價(jià)值靠流程優(yōu)化體現(xiàn)

----回答部分員工的質(zhì)疑

真誠(chéng)和專業(yè)的力量

——流程管理技術(shù)講座感悟

警惕流程設(shè)計(jì)走形式

流程不為個(gè)人而設(shè)

——不要把自己置于特殊位置

分類提高效率，歸納提高能力

REP與BPR有聯(lián)系但不能互相代替

指導(dǎo)企業(yè)員工畫流程圖的心得

修改流程圖的感悟

畫流程圖原來(lái)如此簡(jiǎn)單

——與企業(yè)員工交流的感悟

流程管理不能一蹴而就

第八章中小企業(yè)流程設(shè)計(jì)圖實(shí)例

新員工崗前培訓(xùn)流程圖

崗位個(gè)人愿景設(shè)計(jì)流程圖

員工離職歡送流程圖

客戶投訴管理流程圖

材料采購(gòu)合同簽訂流程圖

營(yíng)銷生產(chǎn)訂單確認(rèn)流程圖

采購(gòu)結(jié)算流程圖

危機(jī)隱患排查流程圖

危機(jī)責(zé)任分析查處流程圖

調(diào)試零件調(diào)撥流程圖

加盟店開店流程圖

供貨合同審批流程圖

固定資產(chǎn)申請(qǐng)審批流程圖

第一章戴著“流程眼鏡”的觀察與思考

大會(huì)半小時(shí)，例會(huì)五分鐘

例會(huì)都按流程走

看到太多企業(yè)會(huì)議雜亂、效率低下，實(shí)在令人心痛。相當(dāng)多的企業(yè)，其會(huì)議的效率正

好與會(huì)議的長(zhǎng)度成反比，即會(huì)議時(shí)間越長(zhǎng)效率越低。本來(lái)三言兩語(yǔ)、講清要求或注意事項(xiàng)

就能結(jié)束的會(huì)議，也要天馬行空地扯上兩小時(shí)。本來(lái)三分鐘就能講清楚的內(nèi)容，發(fā)言人也

能侃上半小時(shí)。說(shuō)者信口開河，聽者心猿意馬。會(huì)議效率之低到了企業(yè)員工"聽說(shuō)開會(huì)就

頭疼”的地步。

如何改變這種狀況呢？我還是那句老話：加強(qiáng)會(huì)議管理，所有例會(huì)制訂會(huì)議流程，確

定開會(huì)主題、準(zhǔn)備時(shí)間、發(fā)言順序，要求開門見山、直奔主題、要言不煩。開會(huì)時(shí)，主持

者對(duì)節(jié)外生枝、滿嘴跑火車的發(fā)言者立即叫停。會(huì)議記錄者記錄每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間。

除此之外，企業(yè)還要建立會(huì)議效果跟蹤制度。不能會(huì)是開了，話是講了，會(huì)上要求的

事項(xiàng)，做不做就靠自覺(jué)了。如果沒(méi)有會(huì)議效果跟蹤，那么開會(huì)就有可能演變?yōu)榧w無(wú)意識(shí)

的“怠工”行為一一“我在開會(huì)”正好成了某些人推卸工作責(zé)任的借口。

如果不能確定開會(huì)結(jié)束時(shí)間，而內(nèi)容又需要集思廣益的，那么就應(yīng)該選擇下班時(shí)間召

開會(huì)議，并提前告知會(huì)議議題。需要頭腦風(fēng)暴的議題就屬此類。

如果對(duì)企業(yè)會(huì)議不加管理，那么就可能導(dǎo)致會(huì)議成災(zāi)一一會(huì)議正好變成了管理者推卸

責(zé)任的借口，變成了渙散員工斗志的推手。開會(huì)本來(lái)是以布置工作、推動(dòng)工作、解決問(wèn)題

為目的的。如果布置的工作沒(méi)有講清楚、推動(dòng)的事項(xiàng)沒(méi)有說(shuō)明白、應(yīng)該解決的問(wèn)題沒(méi)有解

決，那么這不僅浪費(fèi)了與會(huì)者的時(shí)間，而且嚴(yán)重挫傷了與會(huì)者的信心。久而久之，開會(huì)就

成了員工的負(fù)擔(dān)。

要知道，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，是以贏利為目的的。時(shí)間都是有成本的，工作都是每一位

員工分分秒秒做出來(lái)的。你在上班時(shí)間開會(huì)占用時(shí)間長(zhǎng)了，員工工作的時(shí)間自然就少了。

不能推動(dòng)工作開展或提高工作效率的會(huì)議，對(duì)員工而言，就是災(zāi)難。

如何把控會(huì)議時(shí)間呢？就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，凡是全體員工參與的工作推動(dòng)會(huì)議，如

新制度宣傳、新方案試行、新流程說(shuō)明、嚴(yán)重違紀(jì)事情的處理通報(bào)等，通常不宜超過(guò)半小

時(shí)當(dāng)然，帶有娛樂(lè)性質(zhì)的全年總結(jié)大會(huì)則另當(dāng)別論。各小組或辦公室例會(huì)（如晨會(huì)、晚

會(huì)），通常不宜超過(guò)5分鐘?？绮块T的晨會(huì)也以15分鐘為宜。部門周會(huì)也以半小時(shí)最多

不超過(guò)一小時(shí)為宜。題目所言"大會(huì)半小時(shí).，例會(huì)五分鐘”是從最短時(shí)間上講的，僅供參考,

具體到各自的企業(yè)，還得因企業(yè)而異。總的原則就是會(huì)議要言之有物，能夠幫助或推動(dòng)工

作更好進(jìn)行。

為什么這樣呢？凡事都有例外。會(huì)議效果好不好，與會(huì)議的組織、會(huì)議的準(zhǔn)備，當(dāng)然

也包括會(huì)議參與人員的素質(zhì)、參與人員利益相關(guān)程度等諸多因素有關(guān)。即使再簡(jiǎn)短的會(huì)議,

如果主持者講話不著邊際、言之無(wú)物，那么一樣不會(huì)有效果。主持者、發(fā)言者都做了精心

準(zhǔn)備，講話內(nèi)容又與參會(huì)者利益高度相關(guān)，那么即使會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)，也能收到理想的效果。

把例會(huì)梳理成流程圖，開會(huì)就按流程走，是節(jié)省開會(huì)時(shí)間的有效方法。實(shí)施流程管理

的企業(yè)不妨一試。

收銀員唱收唱付不可省

可能與經(jīng)歷有關(guān)，我或我夫人到超市購(gòu)物，都很關(guān)注超市的服務(wù)和管理。夫人曾和我

一起做過(guò)幾家零售業(yè)的咨詢服務(wù)，再加上她曾做過(guò)超市店長(zhǎng)，有時(shí)比我觀察得更細(xì)致。今

天的故事就是夫人親歷，她希望我記錄下來(lái)，提醒零售業(yè)的管理人員注意，同時(shí)也算幫助

我收集案例。零售業(yè)的服務(wù)和管理更多體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。

夫人介紹說(shuō)，一次她到超市買菜，結(jié)算時(shí)顯示金額為53元，她給了年輕漂亮的女收

銀員103元。收銀員接過(guò)鈔票，遞過(guò)來(lái)小票，但沒(méi)有找零。夫人靜立一旁，等候找零。

哪知收銀女孩已經(jīng)開始為下一位顧客計(jì)價(jià)了。夫人只好提醒說(shuō)：“靚女，你還沒(méi)有找錢給

我呢。”不料，女孩回答說(shuō)：“我沒(méi)有找錢給你嗎？找了吧？“夫人說(shuō)："我給你103元，你

應(yīng)該找我50元，你看我的錢包根本沒(méi)有面額50元的鈔票或其他零鈔。"夫人將錢包翻給

女孩看。女孩拿出50元遞給夫人，但同時(shí)心有不甘地問(wèn)后面的顧客：“你剛才有沒(méi)有看

到我找錢給她？”夫人一聽不高興了，這不是懷疑我人格有問(wèn)題嗎？夫人說(shuō)：“你找主管對(duì)

對(duì)賬，看看有無(wú)長(zhǎng)短款。"

主管查數(shù)的結(jié)果顯示，她之前的確沒(méi)有找這50元。夫人說(shuō)：“我看你這么年輕，估

計(jì)剛參加工作，不想讓你受罰。你應(yīng)該知道收銀出現(xiàn)長(zhǎng)短款都要罰款的。還有，你收款、

找零都應(yīng)該唱收唱付，特別是小票和找零要一起遞到顧客手上......”

女孩說(shuō)："對(duì)不起。""下次注意吧?！狈蛉苏f(shuō)完就離開了。

這家超市剛剛開業(yè)不久，與其他超市相比，服務(wù)態(tài)度和管理水平都有差距。我本人也

多次到這家超市購(gòu)物，對(duì)服務(wù)員不耐心不熱情的情形時(shí)有所見、時(shí)有所感。如果新員工多

而培訓(xùn)跟不上或管理跟不上，那么帶給顧客的可能是無(wú)心的傷害，帶給企業(yè)的可能就是信

譽(yù)的損失。

唱收唱付是收銀工作的關(guān)鍵流程，千萬(wàn)不能省。

到廠的客戶“丟，，了

在候機(jī)樓聽來(lái)的故事

第二天我要到寧波大學(xué)講課，因而要當(dāng)天下午從廣州飛寧波。在白云機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓排隊(duì)

安檢時(shí)，由于排隊(duì)人數(shù)多，整個(gè)等候時(shí)間有一刻鐘左右。和其他乘客的焦急不安相反，至

少我是很幸運(yùn)地免費(fèi)聽了一場(chǎng)“營(yíng)銷不能這樣做”的生動(dòng)講課。

故事的主角是一家公司的老板。他以“單口相聲”的形式給我和周圍愿意或不愿意的具

有正常聽力的乘客“講故事”。他演講的唯一道具就是他通話用的手機(jī)。他排在我這一隊(duì)的

后面，我倆中間相距三人。他的聲音很大。在他的“電話會(huì)議”召開期間，恐怕相鄰兩組數(shù)

十人都能聽到他的講話，除了使用喇叭的機(jī)場(chǎng)服務(wù)小姐偶爾提示乘客的聲音大過(guò)他之外，

其他人大多“被吸弓I”了。我把聽到的主要內(nèi)容記錄如下：

客戶是誰(shuí)？客戶是誰(shuí)帶來(lái)的？

客戶姓什么？什么？沒(méi)有人知道？

沒(méi)有登記嗎？沒(méi)有人問(wèn)嗎？誰(shuí)接待的？

別人帶進(jìn)廠的？帶來(lái)的人姓什么？也不知道？

你們營(yíng)銷部怎么搞的？

連到廠的客戶姓甚名誰(shuí)都搞不清楚？你們干什么吃的？你們的工作怎么做的？

講話??！說(shuō)?。∈钦l(shuí)接待的？接待客戶連人家姓什么都不問(wèn)嗎？

客戶到廠經(jīng)過(guò)那么多關(guān)口，見過(guò)那么多人，就沒(méi)有一個(gè)人問(wèn)一聲客戶是誰(shuí)？

客戶是哪個(gè)單位的？你們是怎么接待的嘛？

你倒是說(shuō)話啊！你們營(yíng)銷部平時(shí)是怎樣管員工的？

老板越說(shuō)聲音越大，越說(shuō)越生氣。以至于用心聽講的我輪到自己安檢時(shí)居然讓安檢員

叫了幾聲（我一直回頭面向講話者），才“依依不舍”地告別"講故事”的老板，走進(jìn)安檢處。

生意多好的企業(yè)！老板出差途中都有客戶找上門來(lái)下單。多么敬業(yè)的老板！排隊(duì)等候

安檢的時(shí)候都要抓緊時(shí)間“教育下屬"。多么可憐的老板！來(lái)一個(gè)不知道姓什么的客戶都要

報(bào)告自己親自處理。多么不省心的員工！老板出個(gè)差怎么走得放心??？

十年前，在工廠時(shí)，我經(jīng)常聽到類似的“老板相聲"。十年過(guò)去了，想不到同樣的表演

仍在繼續(xù)。我真有點(diǎn)替這類老板不值：浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)電話費(fèi)是小事，勞神生氣扼殺腦細(xì)

胞可是大事。現(xiàn)在的養(yǎng)生課程這么火，誰(shuí)不想多活兒年？干嗎要找氣受？辛辛苦苦辦企業(yè)

不就是想改變自己的生活狀況，讓自己也讓別人生活得更好嗎？如果心情總是被員工左右,

那活得多累啊！

不累不行嗎？我想沒(méi)有哪一個(gè)老板愿意這么累。

在我看來(lái)，老板想不累太簡(jiǎn)單了。簡(jiǎn)單得簡(jiǎn)直是易如反掌。

比如說(shuō)這個(gè)事件，既已發(fā)生，已屬過(guò)去，無(wú)論你怎樣發(fā)火，都無(wú)法改變。不論你怎樣

生氣，都?xì)獠怀龊玫慕Y(jié)果。老板要做的是不讓類似事情再次發(fā)生。老板本可以一句話解決

問(wèn)題：好了，下不為例。然后掛掉電話，平心靜氣地等候安檢，然后享受出差或者心中謀

劃出差計(jì)劃，或者心中構(gòu)思在制度上一次性解決企業(yè)員工犯低級(jí)錯(cuò)誤的問(wèn)題。

可是我不明白的是，一個(gè)老板怎么會(huì)如此喋喋不休地反復(fù)糾纏一個(gè)不能更改的事實(shí)？

下列三個(gè)措施只要認(rèn)真做了其中之一，上述事件原本就不會(huì)發(fā)生：

如果這個(gè)企業(yè)有嚴(yán)格的來(lái)客登記制度，怎么會(huì)出現(xiàn)不知來(lái)客姓名的事情呢？

假如這個(gè)企業(yè)對(duì)銷售人員入廠都進(jìn)行過(guò)崗前培訓(xùn)的話，接待的基本禮儀不會(huì)不知；

假如這個(gè)企業(yè)注重信息管理，有信息收集的基本流程，怎么會(huì)發(fā)生連到廠的客戶姓甚

名誰(shuí)都不知道的低級(jí)錯(cuò)誤呢？

當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，哪能一味罵員工無(wú)能呢？下屬出現(xiàn)不應(yīng)該出現(xiàn)的錯(cuò)誤時(shí)，

首先要檢討的是自己，而不是別人！

這個(gè)“講故事”的老板和與此工作方式相同的企業(yè)負(fù)責(zé)人，是你們的管理出了問(wèn)題，怪

不得別人。如果想讓自己解脫，員工又能自覺(jué)，那么可以實(shí)施流程管理，或請(qǐng)專家為你的

企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地把脈，幫你的企業(yè)打造一套具有自我免疫機(jī)能、自我修復(fù)機(jī)制的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)

范化管理體系。

老板，請(qǐng)為你的員工豎好路標(biāo)

結(jié)束了寧波象山兩天的課程，清晨我離開了美麗的象山北黃金海岸度假村。送我去機(jī)

場(chǎng)的是年齡與我差不多的劉師傅。當(dāng)小車沿海亦沿山腳蜿蜒的公路往外行駛時(shí)，兩人自然

說(shuō)到了初次駛進(jìn)此路段時(shí)的感覺(jué)。劉師傅說(shuō)，他昨天進(jìn)來(lái)時(shí)沒(méi)有看清路標(biāo)，多跑了十幾公

里。我說(shuō)，這不怪你，只能怪路標(biāo)放錯(cuò)了地方。司機(jī)開車必須眼觀前方，將路標(biāo)放在司機(jī)

視線不及的地方，很容易會(huì)錯(cuò)過(guò)。

不過(guò)，我三天前來(lái)到這里時(shí)，只是錯(cuò)過(guò)了十來(lái)米。接我的陳小姐也是第一次到象山北

黃金海岸度假村，她過(guò)來(lái)時(shí)曾向別人問(wèn)路，我也自然提高了警覺(jué)。自從汽車進(jìn)入臨近區(qū)域

后，我便左顧右盼，不放過(guò)任何一個(gè)岔口，尋找路標(biāo)。當(dāng)我看到位于主干道左邊岔道進(jìn)去

五六米的地方豎立了一塊"北黃金海岸度假村”的招牌時(shí)，立即提醒陳小姐“到了，向左轉(zhuǎn)"。

陳小姐反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，車子僅僅超過(guò)路口十來(lái)米遠(yuǎn)。

司機(jī)開車時(shí)，兩眼正視前方是職業(yè)規(guī)范，無(wú)可厚非。當(dāng)路標(biāo)不在司機(jī)視線范圍內(nèi)時(shí)，

路標(biāo)自然而然對(duì)行進(jìn)中的司機(jī)就沒(méi)有了指示意義。聯(lián)想到我剛剛講過(guò)的精細(xì)化管理以及流

程管理，我感到公路管理部門的精細(xì)化工作沒(méi)有做到位。當(dāng)然，路標(biāo)也許不是公路管理部

門豎的，有可能是度假村自己豎的。度假村的員工不專業(yè)，把路標(biāo)放錯(cuò)了地方更有可能。

是誰(shuí)放的路標(biāo)無(wú)從查考，我等也不必考證。不過(guò)路標(biāo)放錯(cuò)地方，誤導(dǎo)司機(jī)的路標(biāo)在國(guó)內(nèi)各

地還少嗎？在我的印象中，北京、上海、廣州這樣的國(guó)際化大都市均出現(xiàn)過(guò)路標(biāo)豎立錯(cuò)誤

或地名翻譯錯(cuò)誤的現(xiàn)象。而這些錯(cuò)誤曝光之后，無(wú)一不是"疏忽”所致。精細(xì)化管理的重要

性由此可見一斑。

不過(guò)，這一事件的主要收獲不是提醒公路管理部門做精細(xì)化管理，而是從中得到一個(gè)

新的啟示。凡是管理企業(yè)的人，都應(yīng)該多豎幾塊路標(biāo)，讓你的員工在日常工作中知道何處

左轉(zhuǎn)、何時(shí)右行。升級(jí)管理就是幫你打造企業(yè)管理的高速公路。你要想這條高速公路暢通

無(wú)阻，不需要為每輛車導(dǎo)航，那就需要你為員工豎起準(zhǔn)確無(wú)誤的路標(biāo)，讓員工有所遵循。

只要告訴了他要到達(dá)的目的地，他就能自主到達(dá)。有了高速公路，有了正確清晰的路標(biāo)，

所有員工的工作就能有序進(jìn)行。

老板，如果你想從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，如果你想讓你的企業(yè)具有快速反應(yīng)能力，

那就趕快行動(dòng)吧，建好高速公路，豎好路標(biāo)，讓你的企業(yè)駛上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的快車道。

聰明的老板一定懂得，這條高速公路就是你企業(yè)的管理體系，路標(biāo)就是流程。

這樣的企業(yè)是否需要流程管理?

我有一個(gè)做咨詢的朋友給我介紹了他的一段要車經(jīng)歷。事情是這樣的：三天前他自己

買好了離開的車票（這本應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)辦的事情），并與共同工作過(guò)的同事一一道別，其

中包括企業(yè)總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等若干高層人物。其中這三位又有兩位

主動(dòng)提出派車送他到火車站。因?yàn)榛疖囀峭砩鲜c(diǎn)半的，而本地最后一班去火車站的班車

是下午五點(diǎn)二十分。去早了浪費(fèi)時(shí)間，加上手頭還有點(diǎn)收尾工作要做，朋友就沒(méi)有拒絕派

車安排。并且提前一天他就落實(shí)了要車、派車事宜，車隊(duì)長(zhǎng)都答應(yīng)好了。為穩(wěn)妥起見，臨

走的當(dāng)天中午，他又與車隊(duì)長(zhǎng)落實(shí)了一遍。答復(fù)得很好，叫我朋友放心。

到了約定發(fā)車時(shí)間：下午六點(diǎn)鐘，卻不見車的影子。我朋友想，去火車站需要一個(gè)半

小時(shí)，可能司機(jī)沒(méi)有吃完飯，再等等，不急。又過(guò)了15分鐘，仍不見車來(lái)，我朋友坐不

住了，就離開賓館往車隊(duì)走。走到半路，他接到了人力資源總監(jiān)的電話，告訴他車隊(duì)長(zhǎng)休

假了，車都出去了，讓我朋友自己到車站坐一輛中轉(zhuǎn)車，到中途再換車去火車站。我朋友

接完電話已經(jīng)到了車隊(duì)門口，就走了進(jìn)去。值班小姐知道我朋友要車的事，就說(shuō)：“您坐

下等等，我再幫您聯(lián)系一下隊(duì)長(zhǎng)。"我朋友真的坐了下來(lái)，不過(guò)半小時(shí)過(guò)去了，仍然沒(méi)有

答復(fù)。值班小姐說(shuō)：“抱歉，隊(duì)長(zhǎng)電話打不通?！迸笥岩豢?，時(shí)間快到晚上七點(diǎn)了，再不走,

火車票就要作廢了。

朋友趕到了人力資源總監(jiān)說(shuō)的車站，一打聽，根本沒(méi)有車了，連中轉(zhuǎn)車都沒(méi)有了。因

為此地尚屬不發(fā)達(dá)地區(qū)，交通不甚方便。

幸好，我朋友多了個(gè)心眼，事先打聽過(guò)"黑車”去火車站的價(jià)格。他立即“慌不擇車”，

找了一位車齡長(zhǎng)的、車況好的帕薩特，雖然要價(jià)比人家高出十元也出發(fā)了。朋友晚上八點(diǎn)

半到了火車站。

朋友說(shuō)，看來(lái)，求人真不如求己！

讀者們說(shuō)說(shuō)，這樣的企業(yè)需要不需要流程管理？我看是需要，而且很需要！

如果有了流程管理，那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下了指示，經(jīng)辦人就開好派車單，派車單交到司機(jī)手

上，派車小姐做好登記，隊(duì)長(zhǎng)休假或不休假，又有什么關(guān)系呢？除非車非隊(duì)長(zhǎng)開不可，否

則，隊(duì)長(zhǎng)休假怎么會(huì)影響兩天前的安排呢？

改變陋習(xí)，請(qǐng)從排隊(duì)開始

改變流程提高效率

在給某航空公司北京分公司干部講課時(shí)，我們談到了航空企業(yè)或行業(yè)協(xié)會(huì)有責(zé)任或有

義務(wù)幫助乘客養(yǎng)成良好的登機(jī)習(xí)慣，文明排隊(duì)、文明登機(jī)、文明離機(jī)，至少讓航空業(yè)率先

重現(xiàn)禮儀之邦的風(fēng)采、重展文明大國(guó)的形象。雖然大家感到企業(yè)力不從心，甚至有一籌莫

展之感。但我始終是一個(gè)樂(lè)觀主義者，只要有人帶頭、有企業(yè)帶頭，景象一定會(huì)好轉(zhuǎn)起來(lái)。

不知道是天遂人愿，還是偶然巧合，當(dāng)天下午六點(diǎn)半前后，我從首都機(jī)場(chǎng)登機(jī)前往杭

州時(shí)，就讓我有眼前一亮的感覺(jué)！首先進(jìn)入耳膜的是機(jī)場(chǎng)服務(wù)員甜美的廣播：搭乘海航

HUxxxx航班由北京前往杭州的乘客請(qǐng)注意了，現(xiàn)在開始登機(jī)，請(qǐng)頭等艙和老、幼、病旅

客優(yōu)先排隊(duì)登機(jī)，其他旅客持15至28排登機(jī)牌的乘客右邊排隊(duì)，1至14排的乘客左邊

排隊(duì)，后艙的乘客先走，前艙的乘客稍候五分鐘登機(jī)。

當(dāng)我起身排隊(duì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)登機(jī)口已經(jīng)用紅布帶區(qū)隔為三列走道，并有登機(jī)牌號(hào)碼序列提

示，旅客們持登機(jī)牌分別排隊(duì)等候、魚貫而入、秩序井然，沒(méi)有以往的搶道、擁擠現(xiàn)象出

現(xiàn)！

看來(lái)，改變搶道陋習(xí)，只需要一條紅布帶。可是我們?cè)S多機(jī)場(chǎng)卻沒(méi)有堅(jiān)持這一規(guī)則，

很多時(shí)候，機(jī)場(chǎng)服務(wù)人員提前到位了，他們不是排列通道線，而是在那兒聊天，等候機(jī)上

放行的命令。當(dāng)乘客蜂擁而上時(shí)，他們也只能無(wú)奈地提醒幾句：“大家別著急，不要擠，

不會(huì)落下一個(gè)人。"

有時(shí)候排隊(duì)擁擠不一定都是乘客素質(zhì)不高，也可能是機(jī)場(chǎng)員工工作做不到位。我們發(fā)

現(xiàn)通常辦理登機(jī)口檢票的都是兩到三人。而海航的檢票員只有一位女生，這位女生卻比以

往兩人甚至三人都做得好、做得到位！

看來(lái)，改變陋習(xí)，可以從排隊(duì)開始。機(jī)場(chǎng)可以從堅(jiān)持劃線排隊(duì)開始！管理者堅(jiān)守規(guī)則,

被管理者大多會(huì)遵守。

改變流程還能提高效率。

消除“等待”就是提高效率

觀海底撈顧客接待流程有感

前幾天在西安講課，晚飯后，我獨(dú)自散步，走到了一家海底撈火鍋店樓下。出于對(duì)海

底撈管理創(chuàng)新的仰慕，我決定現(xiàn)場(chǎng)觀摩一下。之前，我從未到過(guò)任何一家海底撈的店面。

我乘坐電梯來(lái)到三樓，在門口迎接顧客的小伙子熱情招呼："請(qǐng)問(wèn)您幾位？"我回答說(shuō):

“就我一人?！毙』镒由杂羞t疑，但很快就說(shuō)：“好，目前尚無(wú)空位，請(qǐng)您持號(hào)牌等候。”說(shuō)

完就寫了一張卡片給我，并立即叫了一位服務(wù)員把我引到就餐區(qū)域中間的一張候位桌旁。

服務(wù)員招呼我坐下，倒上開水，打開點(diǎn)心盒，讓我品嘗，告訴我一旦有位就會(huì)通知我，說(shuō)

完就離開了。

我坐下后，仔細(xì)看了卡片上的內(nèi)容，除了統(tǒng)一的印刷文字之外，就是手寫的"20”號(hào)和

我到達(dá)的時(shí)間：6:45（晚上），反面寫著六項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目。不到五分鐘，又有人給我送

來(lái)了一盤炸薯片，同時(shí)還有一壺茶水，并請(qǐng)我再等一會(huì)。估計(jì)是看到我沒(méi)有喝水，也沒(méi)有

吃桌上的點(diǎn)心吧。

我道謝之后，告訴服務(wù)員："你們不用招呼我?！狈?wù)員離去后，我開始觀察店里四周

忙碌的員工。我發(fā)現(xiàn)所有的員工都在移動(dòng)之中，完全沒(méi)有其他飯店常見的員工倚靠、顧客

喊叫情形。不僅如此，傳菜員們一律都是小跑步行進(jìn)。我真擔(dān)心他們會(huì)撞到同事身上，因

為拖地的員工也在不停地工作，地面上幾乎可以用一塵不染來(lái)形容。也許是訓(xùn)練有素的緣

故，傳菜員各個(gè)身手敏捷，右手高舉菜盤，穿梭在餐桌與同事之間，仿佛NBA球員一樣

功夫了得，躲閃騰挪、收放自如。我左顧右盼，就像欣賞雜技一般。

我雖然只在店里觀看了15分鐘，但在等待期間，總共受到服務(wù)員五次關(guān)照。除了前

面介紹的兩次之外，第三次是問(wèn)我可否提前點(diǎn)菜，因?yàn)榕旁谖仪懊娴闹挥嘞率懒?。第?/p>

次是服務(wù)員給我送來(lái)一碗稀飯，讓我先暖暖胃。第五次仍然問(wèn)我是否可以先點(diǎn)菜了，前面

只有六桌等候了。

一看時(shí)間過(guò)去了15分鐘，我不好意思再坐下去，因?yàn)殚T口還有絡(luò)繹不絕的顧客進(jìn)來(lái),

便起身離開。回到門口，我將候位卡片交還小伙子，并告訴他一一我此行的目的就是觀摩

學(xué)習(xí)。我說(shuō)："海底撈的管理和服務(wù)在管理界廣為傳揚(yáng)，今日一見，果然名不虛傳！”

當(dāng)我道謝正要離開時(shí)，一位女生快步走來(lái)，雙手遞給我一件散發(fā)著香氣的小禮品，口

中說(shuō)著“歡迎您下次再來(lái)”！

我感到在海底撈"等待"也是一種享受。不管你是誰(shuí)，你都能在店里受到重視、受到關(guān)

心，每個(gè)人都有“VIP”的感覺(jué)。難怪海底撈全國(guó)各地的門店都顧客如云！難怪人們寧愿等

候也不去光顧"門可羅雀”的飯店！

誰(shuí)都知道，“等待”在國(guó)內(nèi)各行業(yè)都是一件“痛苦”的事情。銀行排隊(duì)取款，你并不會(huì)因

為手上即將握有大把金錢而開心；機(jī)場(chǎng)排隊(duì)等待，你也不會(huì)因?yàn)榧磳肯杷{(lán)天而高興；春

節(jié)期間買票的等待，恐怕是國(guó)人最為痛苦的事情之一了。

在服務(wù)行業(yè)，你能讓顧客在等候期間不煩，你就成功了，海底撈就是最好的榜樣。其

他各行各業(yè)，你如果消除了員工工作中的等待，那你的管理就成功了。海底撈的員工沒(méi)有

一個(gè)人會(huì)在工作中出現(xiàn)等待，正因?yàn)閱T工的不等待，才換來(lái)了顧客的耐心等待。

一個(gè)人要想成功，就要盡量減少個(gè)人的被動(dòng)等待。當(dāng)你在等待時(shí)，不會(huì)利用零碎的等

待時(shí)間，不能見縫插針看看書、上上網(wǎng)，和客戶電話交流，或者是隨手寫下你的感悟、梳

理你的日程安排，而是一味在等待時(shí)報(bào)怨，甚至因等待和他人發(fā)生口角，那么你的生活注

定是灰暗而苦澀的。

正確處理“等待"，對(duì)企業(yè)，對(duì)個(gè)人都至關(guān)重要。消除了“等待”的企業(yè)就是高效率的企

業(yè)；充分利用了“等待”時(shí)間的個(gè)人，一定會(huì)有幸福的人生。

第二章從認(rèn)識(shí)流程管理開始

流程管理的背景

自從亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企

業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利?福特一世將勞動(dòng)分

工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從

此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德?p.斯隆在

福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹立了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的

第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理分解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任

務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而

變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將

勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之

勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)"。

在20世紀(jì)90年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多地被大

量定制所替代。邁克爾?哈默與詹姆斯?錢皮以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處時(shí)代的企業(yè)

革命的描述："一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則，在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)

企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)績(jī)起到了塑造定型的作用。在《企業(yè)再造》這本書里，我們說(shuō)，現(xiàn)在

應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路就是關(guān)

門歇業(yè)?！边@里，哈默與錢皮所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

流程重組就是對(duì)企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行徹底地、急劇地重塑，實(shí)現(xiàn)企

業(yè)形態(tài)由以職能為中心的職能導(dǎo)向型向以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變，以達(dá)到工

作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的飛躍。理論創(chuàng)立者哈默博士形象地將之闡釋為“打

破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。

哈默與錢皮為“顯著的進(jìn)展"制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%,成本降低40%,

顧客滿意度和企業(yè)收益增加40%,市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%"。企業(yè)的流程再造絕非是緩和的、

漸進(jìn)的改善，而是要實(shí)現(xiàn)一躍千里的大步跨越。

企業(yè)面臨著不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)

迫切要求企業(yè)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)方式，以適應(yīng)新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)需要。但是，由于急劇變化的流程重

組忽略了人的因素或超越了企業(yè)實(shí)際，導(dǎo)致流程重組失敗率居高不下。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)先賢的努

力，目前流程優(yōu)化、流程管理正以其穩(wěn)健的特點(diǎn)獲得越來(lái)越多的企業(yè)青睞。

流程管理的意義與目的

流程管理的意義要從科層組織的弊端說(shuō)起?？茖咏M織的弊端集中表現(xiàn)在五個(gè)方面：

一是分工過(guò)細(xì)，最后形成金字塔，進(jìn)而導(dǎo)致彼得原理,產(chǎn)生；二是無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)

過(guò)程，缺乏顧客服務(wù)意識(shí)（追求上級(jí)滿意、本位主義）；三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作

風(fēng)；四是員工技能單一，適應(yīng)性差；五是資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫

向溝通不夠。

而實(shí)施流程管理，可以帶來(lái)以下顯著的改變：

?職能的統(tǒng)一和集中（即使是大型企業(yè)也要機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)）；

?職能的合并（凡是一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管

理）；

?職能的轉(zhuǎn)換（領(lǐng)導(dǎo)職能更主要的是提供服務(wù)）；

?部分職能的社會(huì)化（有利于整個(gè)社會(huì)資源的整合和優(yōu)化）。

因此，實(shí)施流程管理對(duì)企業(yè)管理的作用是多方面的。為了便于企業(yè)宣傳和動(dòng)員，可以

從企業(yè)不同層次的員工的角度談一談流程管理的作用：

?對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人而言：不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力；

?對(duì)中層干部而言：不用事事請(qǐng)示、不再受夾板氣；

?對(duì)基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。

用一句話來(lái)說(shuō)，那就是流程管理讓一切工作變得更簡(jiǎn)單。

有了前面的分析，再談流程管理的目的就非常簡(jiǎn)單了。這就是企業(yè)通過(guò)實(shí)施流程管理,

讓所有的員工懂得：企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰(shuí)做、怎么做以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)清楚明

了、一目了然。由于職責(zé)清楚、責(zé)任分明，將大大提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

流程管理消除了部門壁壘、消除了職務(wù)空白地帶，并且由于全體員工潛能的釋放和積極性

的發(fā)揮，將大大提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率和效益，也將大大增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一言

以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推諉、職責(zé)不清、執(zhí)行不力的頑疾，從而達(dá)到

企業(yè)運(yùn)行有序、效率提高的目的。

流程管理的基本原則

邁克爾?哈默在《再造不是自動(dòng)化，而是重新開始》一文中為流程再造總結(jié)了八條原

則。

一是要圍繞結(jié)果進(jìn)行組織，而不是圍繞任務(wù)進(jìn)行組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個(gè)目標(biāo)或結(jié)果,

而不是單個(gè)的任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)流程中的工作。

二是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程。基于計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)和專門技能越來(lái)越普及，部

門、事業(yè)部和個(gè)人可以自行完成更多的工作。那些用來(lái)協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和流程使用者的機(jī)

制可以取消。

三是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作流程。

四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫(kù)、電信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化

處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作益處的同時(shí)，保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。

五是要將平行的活動(dòng)連接起來(lái)，而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來(lái)并在活

動(dòng)進(jìn)行中，而不是在完成之后對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)。

六是要將開展工作的地方設(shè)定為決策點(diǎn)并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策,

把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。

七是要從源頭上一次獲取信息。當(dāng)信息傳遞難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們只得重復(fù)收集信息。如

今，當(dāng)我們收集到一份信息時(shí)，可以把它儲(chǔ)存到在線數(shù)據(jù)庫(kù)里，供所有需要它的人查閱。

八是領(lǐng)導(dǎo)層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個(gè)條件：領(lǐng)導(dǎo)層真正富有遠(yuǎn)見。

除了邁克爾?哈默提出的流程管理八原則，我想補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)以下四原則：顧客價(jià)值導(dǎo)向

原則、員工關(guān)系平等原則、責(zé)任共擔(dān)原則、工具規(guī)范原則。

1.顧客價(jià)值導(dǎo)向原則

以顧客價(jià)值為導(dǎo)向是流程管理最根本的原則。當(dāng)今社會(huì)已由賣方市場(chǎng)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方

市場(chǎng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是顧客決定企業(yè)生死。“臉對(duì)老板、屁股對(duì)顧客"是“流程再造”興起之前的

普遍現(xiàn)象，這一現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有得到根本扭轉(zhuǎn)。這是因?yàn)椴簧賳T工還停留在“只對(duì)老板

或上司負(fù)責(zé)”的狀態(tài)。他們只看到眼前是老板或上司決定他的命運(yùn)，沒(méi)有看到實(shí)質(zhì)一一企

業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終是否得到顧客的認(rèn)可才是問(wèn)題的關(guān)鍵?，F(xiàn)在必須認(rèn)清一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)

一一忽視顧客的企業(yè)只有死路一條。

企業(yè)如果要轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，真正以顧客為中心，那么在流程上，就不能讓退換貨的顧

客長(zhǎng)期等待，企業(yè)內(nèi)部層層報(bào)告。非常遺憾的是，很多企業(yè)的做法卻正是與顧客的要求相

反。

2.員工關(guān)系平等原則

實(shí)施流程管理必須淡化權(quán)力意識(shí)，打破等級(jí)觀念。管理者必須懂得：?jiǎn)T工不負(fù)責(zé)，是

你沒(méi)有把責(zé)任交給員工。職務(wù)只是分工的不同，并非能力的不同。員工也必須增強(qiáng)自信和

責(zé)任感，要勇于擔(dān)當(dāng)。進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)有一個(gè)假設(shè)：每一個(gè)崗位承擔(dān)者都是稱職的。當(dāng)然

其中最重要的是，管理者必須轉(zhuǎn)變對(duì)員工的觀念和態(tài)度：要相信每一個(gè)員工都是可依賴的。

信任員工，員工就能為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)也要求企業(yè)給予一線員工快速?zèng)Q斷的權(quán)力。如果企業(yè)要在市場(chǎng)上取得

快速反應(yīng)能力，卻不肯給市場(chǎng)一線人員現(xiàn)場(chǎng)處置權(quán)，兒個(gè)報(bào)告來(lái)回請(qǐng)示，那么市場(chǎng)機(jī)會(huì)可

能早已被對(duì)手獲得。

3.責(zé)任共擔(dān)原則

實(shí)施流程管理必須將責(zé)任明確到崗位。但我們千萬(wàn)不要從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，

因此流程團(tuán)隊(duì)成員對(duì)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任就成為必須堅(jiān)守的原則。流程管理需要

團(tuán)隊(duì)合作，也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。流程團(tuán)隊(duì)成員必須一起對(duì)流程成果負(fù)責(zé)，而不能像過(guò)去的鐵

路警察“各管一段”。企業(yè)對(duì)流程責(zé)任的追究和流程效果的獎(jiǎng)勵(lì)也要面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然這

絕不是不分主次、責(zé)任均攤，而是流程活動(dòng)的直接承擔(dān)主體要承擔(dān)主要責(zé)任，其他成員相

應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

要知道，只有整個(gè)流程團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，才能滿足顧客需

求。因此，所有的流程管理原則都是相互聯(lián)系、密不可分的。

4.工具規(guī)范原則

實(shí)施流程管理，必須借助流程圖軟件，統(tǒng)一分析工具。為了溝通快捷、交流方便，企

業(yè)必須統(tǒng)一流程圖制作軟件、統(tǒng)一各種制作工具。其中包括：使用表單規(guī)范、用語(yǔ)規(guī)范、

符號(hào)規(guī)范、格式規(guī)范，并保證與企業(yè)已經(jīng)使用的ERP系統(tǒng)（是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,

以系統(tǒng)的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)）對(duì)接。

為什么要統(tǒng)一工具？大家想想秦始皇統(tǒng)一中國(guó)之后為什么要"車同軌、書同文”及其所

產(chǎn)生的巨大作用就明白了，此處不再贅言。

如果一定要用中國(guó)人的習(xí)慣來(lái)表述流程管理的八原則，我更傾向于加上以下四條原則:

企業(yè)價(jià)值增值原則、企業(yè)資源集中使用原則、信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則、流程定期優(yōu)化原則。這

四條原則加上前面闡述的四原則，就構(gòu)成了流程管理的八項(xiàng)基本原則。

流程的要素

目前，對(duì)流程要素的劃分或表述眾說(shuō)紛紜，本書介紹其中最有代表性的兩種：一種是

從流程管理軟件角度來(lái)定義“流程要素”，比較典型的說(shuō)法就是“流程六要素"，包括"輸入、

活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、輸出、價(jià)值、顧客”；另一種是人工描述流程的表述，比較典型的說(shuō)法

是"流程四要素”，包括”活動(dòng)、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式、活動(dòng)的邏輯關(guān)系和活動(dòng)的承擔(dān)者"。很顯

然，對(duì)于非流程管理軟件的提供者而言，我們注重的是后者，即流程四要素。進(jìn)行流程優(yōu)

化都可以從這四要素入手。比如，我們常常會(huì)分析：

?活動(dòng)：是否過(guò)于復(fù)雜，可不可以再精簡(jiǎn)？

?活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來(lái)代替活動(dòng)？

?活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否做調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)的目的？

?活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)的承擔(dān)者來(lái)使流程更有效率？

當(dāng)然進(jìn)行這些工作，都必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，征求企業(yè)員工的意見，假如對(duì)企業(yè)流程

要素優(yōu)化把握得當(dāng)，往往會(huì)產(chǎn)生更有價(jià)值的結(jié)果。此外，在指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，往

往強(qiáng)調(diào)“流程三要素"，即"誰(shuí)做"（流程活動(dòng)的承擔(dān)者）、“做什么"（活動(dòng)）、“怎么做”或

“做好的標(biāo)準(zhǔn)"（包含了"活動(dòng)的邏輯關(guān)系”和"活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式"兩方面）。

“六要素"也好，"四要素”也罷，還是本書提到的“三要素"，都是一家之言，僅供參考。

流程管理理論和實(shí)踐還在不斷豐富和完善，目前可以說(shuō)正處在一個(gè)“百家爭(zhēng)鳴”的時(shí)代，流

程管理重在幫助企業(yè)優(yōu)化做事方式、提高辦事效率，對(duì)一些尚存分歧的觀點(diǎn)，可以暫時(shí)擱

置一邊，或者邊實(shí)踐邊完善，千萬(wàn)不可鉆牛角尖。

流程高效運(yùn)行的基本前提

流程管理技術(shù)自誕生之日起，中外企業(yè)運(yùn)用失敗的案例就很多。這固然與流程技術(shù)本

身的缺陷有關(guān)，但不可忽視的另一重要原因就是管理人員過(guò)分依賴這一技術(shù)，把流程管理

技術(shù)當(dāng)成了提高管理水平的靈丹妙藥。任何先進(jìn)技術(shù)都只能是管理的工具或手段，而絕對(duì)

不能成為管理本身，更不能代替也永遠(yuǎn)代替不了人的主觀能動(dòng)作用。想找到一個(gè)好的管理

技術(shù)企業(yè)就能一勞永逸地高效運(yùn)轉(zhuǎn)一一這是永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了的夢(mèng)想。

流程高效運(yùn)行必須具備三個(gè)基本前提：一是企業(yè)決策體系健全，二是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)

置合理，三是所有崗位職責(zé)明確。沒(méi)有這三個(gè)前提，流程就猶如沙漠上的樓房沒(méi)有地基，

水上的船只沒(méi)有舵手和槳，飛上天的風(fēng)箏沒(méi)有線。

如果企業(yè)決策體系不健全，下屬事無(wú)巨細(xì)都要請(qǐng)示匯報(bào)，那是無(wú)法實(shí)施流程管理的。

實(shí)施流程管理必須從充分相信員工開始。在流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，員工只按照對(duì)企業(yè)價(jià)值

增值有利的原則去做事，而不是以上司的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)運(yùn)行的分分秒秒都要做決策，

如果決策權(quán)只是集中在少數(shù)人身上，那么勢(shì)必會(huì)大大降低流程運(yùn)行的效率。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該只負(fù)責(zé)企業(yè)重大決策，更多具體事務(wù)決策權(quán)必須分解到各個(gè)不同崗位

的員工身上。"千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)。"其實(shí)在任何一個(gè)運(yùn)行良好的企業(yè)都是

“人人都有決策權(quán)，范圍大小各不同”，否則，”人人身上有指標(biāo)”就落不到實(shí)處。

如果企業(yè)組織架構(gòu)因人而設(shè)，不是因事而置，那就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)事務(wù)工作有的職責(zé)

無(wú)人承擔(dān)，有人承擔(dān)的職責(zé)落實(shí)不了，流程運(yùn)行常常被人為中斷。人為中斷的原因有二：

一是沒(méi)人負(fù)責(zé)，二是負(fù)責(zé)不了。

崗位職責(zé)明確是流程運(yùn)行最直接的保障。企業(yè)組織的事務(wù)工作多種多樣，由不同崗位

承擔(dān)，不同崗位的工作又與其他崗位提供的支持和服務(wù)緊密相連，任何個(gè)人都沒(méi)有時(shí)間和

精力，把企業(yè)組織內(nèi)的某一項(xiàng)工作從頭到尾獨(dú)自完成。這就需要配合。配合默契的前提就

是：你知道我下一步該干什么并能恰到好處地提供支持；我知道他下一步該干什么，也能

恰到好處地提供幫助。沒(méi)有明確的崗位職責(zé)界定，流程就無(wú)法運(yùn)行。

運(yùn)行良好的企業(yè)，組織架構(gòu)就像由眾多齒輪組成的發(fā)動(dòng)機(jī)，每個(gè)崗位就是其中的一個(gè)

齒輪。只要一個(gè)齒輪斷掉，運(yùn)行流程就會(huì)受阻。斷的齒輪多了，運(yùn)行就會(huì)嚴(yán)重受阻。斷的

齒輪達(dá)到一定數(shù)量，整個(gè)組織運(yùn)行就會(huì)陷于癱瘓。順便說(shuō)一句，流程運(yùn)行最害怕的就是權(quán)

力的大刀。權(quán)力的大刀一旦砍下，發(fā)動(dòng)機(jī)往往會(huì)受重創(chuàng)，運(yùn)行效率也就毫無(wú)保障。

任何企業(yè)的運(yùn)行流程都只能是該企業(yè)做事方式的優(yōu)化、完善和總結(jié)，而不是照搬照抄

他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鑒，不能照搬。要想流程運(yùn)行簡(jiǎn)潔高效，就必

須滿足前面提到的三個(gè)前提：企業(yè)決策體系健全、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理、所有崗位職責(zé)

明確。要想快速滿足流程高效運(yùn)行的三個(gè)前提，只能通過(guò)企業(yè)規(guī)范化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，而沒(méi)有

其他捷徑可走。

流程管理與規(guī)范化管理

流程管理是與規(guī)范化管理連在一起的，并且被一切先進(jìn)管理技術(shù)所采用。流程管理從

它作為一個(gè)管理技術(shù)和方法被使用開始，就和充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性緊密相

連。這個(gè)“人”還不是少數(shù)人，而是企業(yè)的全體成員，絕對(duì)不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部。流程管理有

一個(gè)很重要的原則，就是信息現(xiàn)場(chǎng)處置原則，現(xiàn)在被不少專業(yè)人士解讀為讓"聽到炮聲的

人做決策”。流程管理強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)價(jià)值增值為工

作出發(fā)點(diǎn)，而不是唯領(lǐng)導(dǎo)之命是從、唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。實(shí)施流程管理，就要用流程思考，

而不是圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)；工作溝通協(xié)調(diào)，也要讓流程“說(shuō)話”，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)批條。領(lǐng)導(dǎo)的作用

就是讓全體員工的腦袋都用起來(lái)。團(tuán)隊(duì)智力一定超越個(gè)人智力。這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不二

選擇。

規(guī)范化管理是充分運(yùn)用了流程管理技術(shù)、信息化技術(shù)以及其他一切先進(jìn)管理技術(shù)的綜

合管理系統(tǒng)。

規(guī)范化管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員通過(guò)系統(tǒng)思考，建立健全優(yōu)化完善一套以人為本、上下認(rèn)同、

行之有效的管理體系來(lái)主導(dǎo)管理，規(guī)范化管理的實(shí)質(zhì)是打造卓有成效的管理體系。規(guī)范化

管理是通過(guò)挖掘企業(yè)全體成員的潛力和發(fā)揮每一個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)四大價(jià)值目標(biāo)。

規(guī)范化管理以所有員工都是人才、所有員工都能盡職盡責(zé)為前提，而絕不是沒(méi)有主觀能動(dòng)

性的工具，不是領(lǐng)導(dǎo)的胳膊，也不是領(lǐng)導(dǎo)的腿！

規(guī)范化管理也強(qiáng)調(diào)制度的作用，但規(guī)范化管理主導(dǎo)的制度是上下認(rèn)同的制度，是能夠

不折不扣執(zhí)行的制度，而不是碰到具體問(wèn)題都要找領(lǐng)導(dǎo)簽字批條的制度。規(guī)范化管理的制

度是以尊重人性人心為基礎(chǔ)的制度，它不是束縛人的天性、不是捆綁人的鐐銬，而是激活

人的積極性的源泉，是催人向上的助推器。因?yàn)橹贫纫?guī)范化了員工做事的準(zhǔn)則、界定了員

工工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)、明確了員工的責(zé)任。好的制度鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)自主完成工作。恰恰相

反，凡是工作中不動(dòng)腦筋、事事匯報(bào)，不僅不會(huì)被認(rèn)為是好員工，而且會(huì)被視為低能，長(zhǎng)

此以往則有被淘汰的可能。

流程管理之所以能在全球范圍內(nèi)興起，就是因?yàn)闀r(shí)代進(jìn)步了、科技發(fā)展了，信息化時(shí)

代的來(lái)臨，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)提出了全新的要求。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有那些快速反應(yīng)的企業(yè)，只

有那些調(diào)動(dòng)了全體成員積極性的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、才能搶占先機(jī)、才能贏得

顧客。而一個(gè)企業(yè)即使人員再多，他的企業(yè)也只有少數(shù)人的大腦在發(fā)揮作用，而其他眾人

只是領(lǐng)導(dǎo)的大腿或胳膊的時(shí)候，這樣的企業(yè)是很難贏得機(jī)會(huì)、贏得顧客的，并且很有可能

會(huì)被最早淘汰。

不可否認(rèn)，傳統(tǒng)管理在工業(yè)化時(shí)期曾經(jīng)發(fā)揮了巨大作用，但是隨著信息化時(shí)代的來(lái)臨,

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來(lái)臨，快速反應(yīng)越來(lái)越成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的至關(guān)重要的因素。事

事匯報(bào)、層層請(qǐng)示越來(lái)越不適應(yīng)今天變化了的現(xiàn)實(shí)。越是規(guī)模大的企業(yè)，越是需要推行流

程管理；越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，越是需要規(guī)范化管理。向管理要效益，從某種程度上講就

是向流程要效益，流程越簡(jiǎn)潔，反應(yīng)越快；反應(yīng)越快，先機(jī)越多。而要實(shí)現(xiàn)這一切，最根

本的一點(diǎn)，就是你的企業(yè)要規(guī)范。只有規(guī)范化的管理體系才能激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和積

極性。

企業(yè)戰(zhàn)略與流程

企業(yè)戰(zhàn)略與流程密不可分，企業(yè)戰(zhàn)略靠流程落地，流程靠企業(yè)戰(zhàn)略指引。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)與愿景的定位，是企業(yè)的方向性選擇，用一句話來(lái)說(shuō)就是"有所

為有所不為"。也有人說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短"。對(duì)此，我認(rèn)為這是戰(zhàn)略選擇的方法或

原則而不是戰(zhàn)略本身。

戰(zhàn)略和決策是聯(lián)系在一起的。任何一家企業(yè)，不管是自覺(jué)還是不自覺(jué)，一定都是從戰(zhàn)

略決策開始的。決定做一個(gè)什么樣的企業(yè)，這就是一個(gè)戰(zhàn)略選擇；打算做什么、做多大、

做多久，市場(chǎng)規(guī)模、人員規(guī)模、資金投入或來(lái)源如何解決.....?這都是戰(zhàn)略選擇。變換成規(guī)

范語(yǔ)言，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，具體一點(diǎn)就是市場(chǎng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略。當(dāng)然，

發(fā)展中的企業(yè)還會(huì)產(chǎn)生品牌戰(zhàn)略。

那么，流程又是什么呢？流程就是做事的先后次序。流程管理就是對(duì)做事先后次序的

界定。企業(yè)流程管理就是對(duì)某一工作所涉及的多個(gè)部門或多個(gè)崗位做事先后與責(zé)任的準(zhǔn)確

界定。流程廣泛存在于組織之中，家庭、個(gè)人做事也有流程，只不過(guò)這完全依個(gè)人喜好而

決定，不存在規(guī)范的必要。但企業(yè)就不同了，任何一個(gè)企業(yè)，凡是涉及多個(gè)部門或崗位的

工作就都有規(guī)范的必要。否則，扯皮推諉、真空地帶、無(wú)人負(fù)責(zé)的問(wèn)題就會(huì)頻頻出現(xiàn)，企

業(yè)組織的整體效率就會(huì)大大降低。

那么，流程是怎樣體現(xiàn)戰(zhàn)略、貫徹戰(zhàn)略的呢？企業(yè)一旦決策之后，就要分配工作或任

務(wù)。將工作分解到各個(gè)職能部門以及職能崗位的過(guò)程就是流程，各崗位相互協(xié)商配合完成

任務(wù)的過(guò)程也是流程。戰(zhàn)略就是通過(guò)流程實(shí)現(xiàn)的。所以，戰(zhàn)略與流程密不可分。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)要實(shí)施流程管理時(shí)，首先就是戰(zhàn)略調(diào)整，是管理升級(jí)的調(diào)整或轉(zhuǎn)型。而在

具體設(shè)計(jì)流程時(shí).，戰(zhàn)略就是指示燈。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，流程是無(wú)法細(xì)化的。流程就

是把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)又一個(gè)操作系統(tǒng)、執(zhí)行步驟，當(dāng)每一個(gè)流程的目標(biāo)都圓滿完成時(shí),

企業(yè)的總目標(biāo)就順利實(shí)現(xiàn)了?？梢哉f(shuō)，脫離戰(zhàn)略的流程是無(wú)效流程，偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的流程

是低效流程，只有緊扣戰(zhàn)略的流程才可能成為高效流程。

那么，如何確保每一個(gè)流程都與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤呢？這就是流程設(shè)計(jì)的難點(diǎn)，也是流程

管理能否成功的關(guān)鍵。我的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)就是讓每一個(gè)流程都從目標(biāo)開始！我們?cè)谌魏我患?/p>

企業(yè)實(shí)施流程管理，一定從戰(zhàn)略目標(biāo)的梳理與明確開始，然后逐一分解到各個(gè)三級(jí)流程之

中，再一一細(xì)化到每一個(gè)四級(jí)流程中去。我們判斷一個(gè)流程圖合格與否的標(biāo)準(zhǔn)是"新手看

三遍就會(huì)“。但在我指導(dǎo)的企業(yè)中，如果一個(gè)流程圖沒(méi)有對(duì)這個(gè)流程要達(dá)到的目標(biāo)的準(zhǔn)確

表述，那我根本不會(huì)讓這個(gè)流程圖進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)一一優(yōu)化討論，更不會(huì)讓其進(jìn)入審核批

復(fù)環(huán)節(jié)。由于傳統(tǒng)管理只讓員工執(zhí)行，不讓問(wèn)為什么這樣做，所以多數(shù)員工只知道做事，

不知道做事的目的。企業(yè)員工往往不能準(zhǔn)確表述流程要達(dá)到的目標(biāo)。不知道做事目標(biāo)，卻

能把事做好或做出高效率就只能靠運(yùn)氣了。

如果我們每一位員工都知道做事的目標(biāo)，又知道做事的正確方法，那會(huì)出現(xiàn)什么樣的

局面呢？沒(méi)有實(shí)施流程管理的企業(yè)可能都想象不出有什么樣的效果，大家可以看看這個(gè)真

實(shí)的案例。

一家有二千多名員工的企業(yè)在實(shí)施流程管理之后，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩人幾乎無(wú)事可干了。因?yàn)槊總€(gè)崗位的員工都知

道事情應(yīng)該怎樣做，遇到特殊情況，各分公司總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人基本都能創(chuàng)造性地解決。那么，他們應(yīng)該干什么呢？

我們首席專家給出的建議是每周巡視兩次，看看企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，總結(jié)推廣創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)糾正低效率的做法。還有時(shí)

間就提高自己的生活品位，學(xué)學(xué)高爾夫，認(rèn)識(shí)更多成功人士，開闊眼界、尋找商機(jī)，或了解、學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制訂企業(yè)

更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，這家企業(yè)己經(jīng)走上了良性發(fā)展的軌道。

戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是實(shí)在而具體的，不是鏡中花更不是水中月。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的企

業(yè)只能成為無(wú)頭蒼蠅，不是死于別人的掌下，就是自己在糞坑里自盡。流程和戰(zhàn)略，是作

用力與反作用力的關(guān)系。好的戰(zhàn)略會(huì)引導(dǎo)好的流程，好的流程會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。流

程離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定流程。

流程管理與崗位職責(zé)

不可否認(rèn)，職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。當(dāng)部

門規(guī)模不大時(shí)，部門負(fù)責(zé)人自覺(jué)擔(dān)負(fù)起劃給本部門的全部職責(zé)，帶來(lái)了管理的進(jìn)步，帶來(lái)

了效率的提升，這也是科層管理迅速在全球得以風(fēng)行的原因。任何管理方式都是時(shí)代發(fā)展

的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后，部門壁壘（也稱部門墻）產(chǎn)生，

管理真空出現(xiàn)，溝通成本增加，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，企業(yè)效率下降，科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。

于是價(jià)值鏈管理、流程管理、信息技術(shù)相繼誕生，企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏，企業(yè)管

理變革的實(shí)踐層出不窮。邁克爾?哈默的名言“創(chuàng)造價(jià)值的是流程而不是部門”正被日益進(jìn)

步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責(zé)劃到崗位，正是這一時(shí)代背景的產(chǎn)物。

我們不妨設(shè)想一下，無(wú)論什么樣的企業(yè)，其各個(gè)部門都是靜止不變的，企業(yè)一旦設(shè)置

它就存在，就有相應(yīng)的辦公室門外會(huì)貼上部門招牌，假如沒(méi)有崗位人員充斥其間，部門就

是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會(huì)做任何事情的，做事的只能是其中的崗位員工。

工作就是在崗位員工相互之間流轉(zhuǎn)，才能不斷地向預(yù)定目標(biāo)靠近，企業(yè)價(jià)值就是在崗位員

工的工作流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生的。因此，實(shí)施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責(zé)劃到

崗位。任何工作，首先想到的應(yīng)該是完成它的崗位，而不是部門。

部門不能做事，崗位才有職責(zé)。在流程管理的企業(yè)，只有部門負(fù)責(zé)人職責(zé)，而沒(méi)有部

門職責(zé)。不能落實(shí)到崗位的職責(zé)，就是虛偽的職責(zé)，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。

實(shí)施流程管理的企業(yè)責(zé)任必須落實(shí)到崗位。為什么說(shuō)沒(méi)有“部門職責(zé)”呢？我們首先從

職責(zé)說(shuō)起。什么是職責(zé)？我個(gè)人認(rèn)為職責(zé)就是某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。相信對(duì)這

句話大家不會(huì)有太大的分歧。而職務(wù)一定是由一定的個(gè)體擔(dān)任的，雖然獲得或授予職務(wù)的

方式多種多樣，但可以肯定的一點(diǎn)就是職務(wù)是由"人"擔(dān)任的，而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。部

門如何承擔(dān)職責(zé)呢？

如果我們不將"部門職責(zé)”從管理詞典中刪除，我們就會(huì)永遠(yuǎn)受制于錯(cuò)誤觀念的束縛。

如果工作職責(zé)不能落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位，而讓其懸在半空，那么職責(zé)清晰、職責(zé)明確

就永遠(yuǎn)是一句空話。

如果你想提高企業(yè)的管理效率，那么請(qǐng)將工作職責(zé)直接落實(shí)到崗位。如果你的企業(yè)員

工都能轉(zhuǎn)變管理觀念，改變思維方式，那么無(wú)論何種工作擺在面前，大家首先想到的是負(fù)

責(zé)的崗位，而不是負(fù)責(zé)的部門，相信你的企業(yè)很少會(huì)出現(xiàn)扯皮推諉的現(xiàn)象，溝通時(shí)間也會(huì)

大大縮短。

把職責(zé)落實(shí)到崗位，是流程管理的基本前提。實(shí)施流程管理，才能保證職責(zé)不會(huì)懸空。

制度和流程的關(guān)系

“制度管人，流程管事”這種說(shuō)法正確與否，需要進(jìn)行深入剖析。要理清這個(gè)觀點(diǎn)，首

先得搞清楚什么是制度、什么是流程以及二者之間的關(guān)系，否則無(wú)法讓非專業(yè)人士理解。

制度是約束組織成員的行為規(guī)范或評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。自人類社會(huì)有組織產(chǎn)生起，便有了制度

的出現(xiàn)。人們約定的行為準(zhǔn)則就是制度。大到國(guó)際社會(huì)，小到一個(gè)家庭都可以訂制度。制

度規(guī)定組織成員可以做什么、不能做什么，什么人對(duì)什么事負(fù)責(zé)，什么行為會(huì)帶來(lái)什么樣

的后果。流程則是做事的先后次序。流程管理就是從先后次序和責(zé)任崗位兩個(gè)方面來(lái)準(zhǔn)確

界定本組織應(yīng)該做的事。很顯然，流程是制度中可以做的事情的延展和細(xì)化。流程是制度

的必要補(bǔ)充。如果說(shuō)制度要管人，那么流程也會(huì)管人；如果說(shuō)流程要管事，那么制度也會(huì)

管事。把二者割裂開來(lái)，是不可能的。讓制度只管人、讓流程只管事，其實(shí)是根本做不到

的。

這里又出來(lái)一個(gè)命題：什么是管理？或者說(shuō)什么是企業(yè)管理？企業(yè)管理能否分解為管

人和管事？如果不能從根本上理解管理的本質(zhì)，僅從形式上進(jìn)行制度與流程管轄對(duì)象的區(qū)

分，那么似乎意義不大。

管理就是達(dá)成組織目標(biāo)的一系列組織、協(xié)調(diào)活動(dòng)。企業(yè)管理就是管理者幫助下屬做好

工作的一系列行為活動(dòng)。很顯然，在這里，管理的對(duì)象是人，達(dá)成的目標(biāo)是事。管理人的

過(guò)程就是做事的過(guò)程。換句話說(shuō)，做事的過(guò)程就是管理跟蹤的過(guò)程，就是人的活動(dòng)。怎么

能區(qū)分出是制度在管人還是流程在管事呢？

流程是制度的補(bǔ)充和延續(xù)，流程管理就是保證制度貫徹落實(shí)的一系列活動(dòng)。我們管人

是為了幫助他把事做好，我們做事都是人在操作。我們說(shuō)這件事沒(méi)有做好，就是說(shuō)承擔(dān)這

件事的人沒(méi)有盡職盡責(zé)。我們時(shí)常聽到這樣的話：“對(duì)事不對(duì)人?！弊屑?xì)想想：誰(shuí)能做到對(duì)

事不對(duì)人？當(dāng)我們說(shuō)這件事沒(méi)有做好，就是在批評(píng)做事的人；當(dāng)我們說(shuō)某某工作不盡責(zé)時(shí),

一定是某某把事情搞砸了。沒(méi)有事實(shí)依據(jù)，管理者卻亂說(shuō)話，誰(shuí)會(huì)服你？

既然我們做不到“對(duì)事不對(duì)人”，又如何做到讓“制度管人、流程管事"？我也知道一些

朋友會(huì)這樣說(shuō)，這是為了強(qiáng)調(diào)流程管理的作用，讓人們重視流程管理。出發(fā)點(diǎn)一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)！

但是，對(duì)于真正懂得流程管理的人來(lái)說(shuō)，這樣講未免有"嘩眾取寵”之嫌。

注釋

①彼得原理(ThePeterPrinciple)正是管理學(xué)家勞倫斯?彼得(LaurenceJ.Peter)根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝

任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。其具體內(nèi)容是："在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地

位。"

第三章為實(shí)施流程管理做好準(zhǔn)備

一般企業(yè)實(shí)施流程管理的步驟

一般企業(yè)定義：基礎(chǔ)管理薄弱，組織架構(gòu)重疊、崗位職責(zé)不明確、制度空泛或有而不

行，管理者忙亂無(wú)序、員工無(wú)端挨罵苦不堪言。但是，企業(yè)負(fù)責(zé)人不甘沉淪，高瞻遠(yuǎn)矚，

銳意改革，而又力不從心者，即企業(yè)內(nèi)部無(wú)力自己進(jìn)行流程重組需要外部整合支援。

一般企業(yè)實(shí)施流程管理的步驟如下所述。

?組建項(xiàng)目小組

時(shí)間1天，前期調(diào)研10天左右。咨詢師團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)。成立以企業(yè)掌門人為項(xiàng)目組

長(zhǎng)、專家任副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，人事負(fù)責(zé)人為辦公室主任，各部門負(fù)責(zé)人或管理人員8~

15人為系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的項(xiàng)目成員。企業(yè)下發(fā)正式文件。所有項(xiàng)目小組成員明確各自職責(zé)，

并保證每天投入項(xiàng)目工作的時(shí)間不少于4小時(shí)，同時(shí)在責(zé)任書上簽字。

?開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)

時(shí)間9天。系統(tǒng)設(shè)計(jì)師在專家指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)流程管理理論和制作技術(shù)并同時(shí)向企業(yè)

全體管理人員宣講。其中，前三天為集中輔導(dǎo)時(shí)間，后六天為系統(tǒng)設(shè)計(jì)師宣講時(shí)間。每天

宣讀時(shí)間不少于4小時(shí)。

?梳理現(xiàn)行流程

時(shí)間5天。系統(tǒng)設(shè)計(jì)師按項(xiàng)目進(jìn)度圖分頭開展工作。梳理現(xiàn)行流程，確定企業(yè)下一

步重點(diǎn)設(shè)計(jì)的流程名稱，匯總編制流程設(shè)計(jì)目錄。

?完善管理基礎(chǔ)（設(shè)計(jì)、通過(guò)一級(jí)、二級(jí)流程）

時(shí)間5天，可與梳理現(xiàn)行流程同步。梳理企業(yè)目標(biāo)體系、決策體系，通過(guò)企業(yè)組織

架構(gòu)調(diào)整方案（即企業(yè)運(yùn)行的一級(jí)流程），調(diào)整完善企業(yè)崗位設(shè)置（即企業(yè)運(yùn)行二級(jí)流

程）。并得到企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)。項(xiàng)目組長(zhǎng)參與全部設(shè)計(jì)討論工作。

?設(shè)計(jì)三級(jí)流程

時(shí)間15天。系統(tǒng)設(shè)計(jì)師在專家副組長(zhǎng)指導(dǎo)下進(jìn)行企業(yè)工作結(jié)構(gòu)流程設(shè)計(jì)。并在小范

圍內(nèi)設(shè)計(jì)、討論、修改、補(bǔ)充?；久鞔_企業(yè)各項(xiàng)必有工作的相互關(guān)系、各崗位的主要工

作分配和對(duì)接設(shè)置。

?設(shè)計(jì)四級(jí)流程

時(shí)間15天。系統(tǒng)設(shè)計(jì)師在專家副組長(zhǎng)指導(dǎo)下進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程設(shè)計(jì)。并與專家

副組長(zhǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、討論、修改、補(bǔ)充。對(duì)企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，基本

原則源于實(shí)際，但一定要高于實(shí)際。為企業(yè)發(fā)展預(yù)留寬度和深度。

?征求意見、撰寫四級(jí)流程說(shuō)明文件

時(shí)間15天。系統(tǒng)設(shè)計(jì)師分頭組織四級(jí)流程活動(dòng)所涉及的崗位人員代表進(jìn)行講解，同

時(shí)征求意見，采納可用意見后開始撰寫四級(jí)流程說(shuō)明文件。專家副組長(zhǎng)同時(shí)分別修改說(shuō)明

文件。

?討論審批

時(shí)間30天，可與設(shè)計(jì)四級(jí)流程交叉進(jìn)行。項(xiàng)目組長(zhǎng)和專家副組長(zhǎng)必須同時(shí)參與，就

系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的流程設(shè)計(jì)進(jìn)行討論、補(bǔ)充，直到各崗位員工代表一致同意為止。凡獲得一致

通過(guò)的流程設(shè)計(jì)圖和說(shuō)明文件，項(xiàng)目組正、副組長(zhǎng)必須簽字批準(zhǔn)。不得因?yàn)閭€(gè)別人的事后

否定而改變。

?宣傳培訓(xùn)（咨詢師團(tuán)隊(duì)離開企業(yè)）

時(shí)間10天。企業(yè)如果對(duì)流程設(shè)計(jì)批準(zhǔn)實(shí)施，咨詢師團(tuán)隊(duì)即離開企業(yè)。企業(yè)組織宣傳

教育，分崗位培訓(xùn)員工，在保證員工充分理解的基礎(chǔ)上方可全面推行。

?貫徹試行（專家顧問(wèn)跟蹤，每月三天左右）

時(shí)間90~180天。企業(yè)流程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)巨大的管理工程，在試行過(guò)程中，難免會(huì)和

傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)習(xí)慣發(fā)生沖突，必須有一個(gè)階段的磨合期。通常這一時(shí)段為3?6個(gè)月。

如果企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師不能完整準(zhǔn)確地解釋流程設(shè)計(jì)的原理和原則，那么企業(yè)可以聘請(qǐng)項(xiàng)目

專家副組長(zhǎng)繼續(xù)做顧問(wèn)服務(wù)，一般每月三天左右，直至整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行順暢為止。

?不斷完善

隨著企業(yè)管理水平的提高，和新技術(shù)新方法的不斷引進(jìn)，企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行流程會(huì)越來(lái)

越簡(jiǎn)化，效率也會(huì)越來(lái)越高。企業(yè)的流程設(shè)計(jì)也會(huì)不斷更新、不斷完善。

流程管理規(guī)范化無(wú)疑會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)全新的變化，甚至可以說(shuō)帶來(lái)全新的生機(jī)和活

力。但是，要想讓流程管理真正發(fā)揮強(qiáng)大的管理作用，那么，與之配套的管理工程必須緊

緊跟上。

流程管理實(shí)施過(guò)程中的障礙

雖然流程管理正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可或采用，實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的

阻力就是“封建思想"：老板的“土皇帝思想"、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的百姓

思維。這三種習(xí)慣勢(shì)力極大地阻礙著流程管理的有效施行。

企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他組成人員的觀

念和意識(shí)也同樣重要。特別是流程管理，涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)

或?qū)嵤?，企業(yè)全體成員必須上下一致、共同努力才有能進(jìn)行。因此，只有企業(yè)全體成員轉(zhuǎn)

變觀念、提高思想才有改變的可能。而固化思想正是流程管理最大的障礙。不徹底打倒它,

流程管理就永遠(yuǎn)只能是愿望。

保持原狀，不作任何改變最好，因?yàn)槿魏胃淖兌家馕吨冻雠?。同傳統(tǒng)作斗爭(zhēng)是

一件痛苦的事，改變已有的做法、改變現(xiàn)有的格局，總會(huì)有人受到?jīng)_擊，過(guò)去的權(quán)威會(huì)削

弱，無(wú)節(jié)制的權(quán)力會(huì)被限制，自由自在會(huì)被取消。過(guò)去特殊越多，現(xiàn)在就會(huì)感到受到的限

制越多。而流程管理正是這樣一件讓人痛苦的事情！

從我輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)來(lái)看，兒乎無(wú)一不受到痛苦的折磨。挺過(guò)來(lái)就是坦途，就是自由，

就是進(jìn)步；挺不過(guò)來(lái)就是原地踏步，少數(shù)人會(huì)依然舒服，多數(shù)人會(huì)更加痛苦。因?yàn)闆](méi)有實(shí)

施流程管理的企業(yè)總是少數(shù)人特殊，沒(méi)有明確的責(zé)任要負(fù)，有事可以推諉，有過(guò)可以諉人,

多數(shù)人總是處于受欺壓的地位，有你干的沒(méi)有你辯的，出了問(wèn)題總是干活的人倒霉。

搞流程管理不會(huì)有人說(shuō)不好，因?yàn)榉智遑?zé)任、提高效率、降低成本、節(jié)省時(shí)間，沒(méi)有

人不歡迎，沒(méi)有人不贊成！但隨著流程梳理與設(shè)計(jì)的深入，原先造成瓶頸或阻塞的環(huán)節(jié)紛

紛暴露無(wú)遺，流程細(xì)化了，沒(méi)有人能夠逃避責(zé)任；責(zé)任明晰了，沒(méi)有人可以鉆空子。施行

流程管理應(yīng)該是很好的事情啊，為什么依然有人反對(duì)呢？

流程管理必然要經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)好流程圖并不等于馬上可以付諸實(shí)施。沒(méi)有付諸

實(shí)施，就有流產(chǎn)的可能。如果流程管理流產(chǎn)了，特殊人物不就可以繼續(xù)特殊？責(zé)任模糊的

不就可以依舊繼續(xù)模糊？在特殊人物看來(lái)，此時(shí)不反對(duì)，等到流程圖完全付諸實(shí)施了，再

反對(duì)還來(lái)得及嗎？顯然在其沒(méi)有獲得通過(guò)之前，將其撲滅才是最好的時(shí)機(jī)。

流程管理如果夭折了，誰(shuí)最開心？誰(shuí)最痛苦？不愿意承擔(dān)責(zé)任的人一定會(huì)開心；為之

付出心血的人一定會(huì)痛苦！由于流程不明、責(zé)任不清經(jīng)常受苦挨罵的員工會(huì)痛苦，花了錢

的老板會(huì)痛苦，費(fèi)了心思的咨詢師會(huì)痛苦。

由此看來(lái)，搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的。

我對(duì)張瑞敏的話更加深信不疑：實(shí)施流程管理，企業(yè)中高層是最大的阻礙，因?yàn)樗麄?/p>

感到權(quán)力被削弱；也深刻地領(lǐng)會(huì)了華為任正非搞流程再造時(shí)的“削足適履"戰(zhàn)略；理解了一

切偉大企業(yè)流程再造時(shí)發(fā)出的“不換思想就換人”的戰(zhàn)前動(dòng)員令；更加佩服韓國(guó)三星前董事

長(zhǎng)李健熙在改造三星前表現(xiàn)出的“除了妻兒一切皆換”的決心和勇氣！

企業(yè)流程管理實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)

一、從觀念更新開始，上下同欲

實(shí)施流程管理對(duì)企業(yè)員工而言是一種全新的工作方式，然而企業(yè)習(xí)慣勢(shì)力也絕非會(huì)議

號(hào)召或一紙文件就能改變的。必須開展廣泛的宣傳教育和反復(fù)討論，讓企業(yè)全體員工普遍

接受流程管理的創(chuàng)新觀念和思想原則，企業(yè)才有可能進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化。只有領(lǐng)導(dǎo)人的

一廂情愿，沒(méi)有員工的理解和認(rèn)同，往往不能深入，失敗也就在所難免。

實(shí)施流程管理一定要打破人們的思維定勢(shì)，也就是要打破人們的“定位效應(yīng)社會(huì)心

理學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇座位之后到室外休息片刻再進(jìn)入

室內(nèi)入座，如此五六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過(guò)的位子。凡是自己認(rèn)定的，

人們大都不想輕易改變它。這就是“定位效應(yīng)”。人們的不良習(xí)慣一旦定位，要想改變它，

就必須付出艱苦努力。

流程優(yōu)化可以是漸進(jìn)的，但改變觀念卻必須是徹底的。

流程管理的基本原則同時(shí)也體現(xiàn)了流程管理的創(chuàng)新觀念，前面已有專文探討，此處不

再重復(fù)。

二、全員參與，職責(zé)明確

流程管理是涉及企業(yè)管理全員全局全方位的系統(tǒng)工程，沒(méi)有全員參與就無(wú)法有效實(shí)施。

因此，企業(yè)一旦確定實(shí)施流程管理，就要成立領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立兼職設(shè)計(jì)師及項(xiàng)目小組成員,

明確各級(jí)各類人員的職責(zé)。各級(jí)人員職責(zé)概述如下：

?企業(yè)負(fù)責(zé)人：領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組、主持動(dòng)員、審批流程、頒布實(shí)施；

?項(xiàng)目小組成員：梳理、優(yōu)化、征求意見，繪制流程圖、撰寫說(shuō)明文件；

?管理人員：提供意見、參與優(yōu)化審核；

?基層員工：就本崗位流程提供建議、配合試行；

?所有企業(yè)人員：流程一經(jīng)頒布實(shí)施，堅(jiān)決執(zhí)行。

企業(yè)實(shí)施流程管理就沒(méi)有人可能置身事外。

三、頂住三股“勢(shì)力"

這三股"勢(shì)力"就是權(quán)力意識(shí)、懶惰心理和形式主義。

流程管理強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系平等原則以及信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則，相比科層管理而言，賦予了

一線員工較大的自我處置權(quán)，實(shí)施之初往往令過(guò)去高高在上的管理者有一種“大權(quán)旁落”的

感覺(jué)，因此這部分人員往往會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地充當(dāng)流程管理的障礙。權(quán)力的大刀一旦砍下,

流程管理就會(huì)中斷。這是企業(yè)人員特別是中高層管理人員要特別防范的反對(duì)勢(shì)力。

實(shí)施流程管理由于要和責(zé)任掛鉤，加上實(shí)施之初還不習(xí)慣、還沒(méi)有達(dá)到“運(yùn)用自如”的

程度，多少會(huì)讓企業(yè)人員有一種“麻煩”的感覺(jué)。加之大多數(shù)員工還不習(xí)慣自主決策、自我

負(fù)責(zé)，他們長(zhǎng)期養(yǎng)成的依賴思想和懶惰心理就很容易"死灰復(fù)燃"，應(yīng)該一人負(fù)責(zé)的工作層

層上報(bào)，從而延誤了流程的運(yùn)行?！皯卸栊睦怼笔瞧髽I(yè)所有人員都要防范的第二股勢(shì)力。

形式主義是任何工作的大敵。在我們這個(gè)國(guó)度尤其為甚。面子工程、表面文章在我國(guó)

政治、經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域無(wú)不占據(jù)著龐大的市場(chǎng)。在企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)也莫不如此。形式

主義是妨礙企業(yè)實(shí)施流程管理的第三股勢(shì)力。

最后補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)流程管理一旦開始實(shí)施就要堅(jiān)定不移、持續(xù)運(yùn)行，除了個(gè)別

微調(diào)、完善之外，絕不可以因少數(shù)人的反對(duì)半途而廢。否則，重回老路的后果將會(huì)非常嚴(yán)

重，它將極大地打擊和挫傷大多數(shù)員工的變革信心。因此，打算實(shí)施流程管理的企業(yè)，要

么不做，要做就要有持之以恒的決心和勇氣。

打造簡(jiǎn)潔高效的企業(yè)運(yùn)行流程

市場(chǎng)萎縮、消費(fèi)疲軟、資金短缺……相信這些絕非一家企業(yè)遇到的難題。如何破解市

場(chǎng)困局，在實(shí)力相當(dāng)、毅力相同的情況下，創(chuàng)新能力就成了取勝的關(guān)鍵。變革組織運(yùn)行流

程，實(shí)行流程重組，無(wú)疑是謀求企業(yè)發(fā)展的快捷方式之一。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授在2008年年底率先提出，國(guó)內(nèi)企業(yè)要改變?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)鏈中“6+

1”的地位，其中一項(xiàng)很重要的工作就是優(yōu)化流程工序，提高產(chǎn)品附加值。郎教授慣于用

通俗易懂的詞句解釋復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象或管理理論。他曾用總結(jié)優(yōu)化大廚制作“魚香肉絲”的

流程、提高飯店競(jìng)爭(zhēng)力的例子，來(lái)說(shuō)明流程優(yōu)化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的積極作用。其實(shí)，郎教授

所指的流程絕不僅僅是單一崗位做事程序的簡(jiǎn)化優(yōu)化，他強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)應(yīng)該是戰(zhàn)略層面，即

改變國(guó)內(nèi)企業(yè)單一的資源消耗型加工模式，還應(yīng)該在之前的產(chǎn)品研發(fā)，之后的物流、營(yíng)銷

等諸多環(huán)節(jié)取得話語(yǔ)權(quán)，從國(guó)際企業(yè)手中分得一杯羹。顯然這需要企業(yè)站在有更大的范圍、

用更廣闊的視野來(lái)審視和調(diào)整企業(yè)組織的整體運(yùn)行流程。

重構(gòu)企業(yè)組織運(yùn)行流程可以不用資金投入，但是全體員工必須投入時(shí)間，而且全體成

員還必須貢獻(xiàn)智慧。

企業(yè)組織的整體運(yùn)行本身就是一個(gè)大流程，這個(gè)大流程包含了若干個(gè)二級(jí)流程，每個(gè)

二級(jí)流程又包含了數(shù)個(gè)三級(jí)流程，三級(jí)