中建三局商務副總管理能力培訓課件

分公司副總管理能力培訓課件個人簡介2006.07-2010.06施工員、預算員、分公司科員公司新新大廈項目公司牛欄窩項目公司商務部2010.06-2012.11分公司部門經理助理公司商務部分公司部門副經理商務部2014.1-2015.12分公司部門經理商務部2015.12-2017.7工作履歷2012.11-2014.12017.7-2018.5城市公司領導班子（副總經理）福州公司2018.5-.2019.1部門經理助理；商務經理（兼任）商務部；武漢京東方項目2019.1-2019.6事業(yè)部領導班子（副總經理）商務經理（兼任）中南公司廠房事業(yè)部；武漢京東方項目分公司部門經理；項目商務經理（兼任）商務部；福州京東方項目2019.6-至今中南公司2020.2分公司領導班子（副總經理）中南公司火神山、雷神山建設個人簡介所獲榮譽2015.12中建三局2022

年度商務系統(tǒng)“先進集體”（團隊獎項）中建三局2022

年度“優(yōu)秀員工”2023.11中建三局2021

年度商務系統(tǒng)“先進集體”（團隊獎項）2022.01中建三局抗擊新冠疫情突出貢獻者2020.11中建三局2015

年度先進個人中建三局2014

年度結算特別貢獻獎2014.12中建三局2012

年度商務系統(tǒng)先進個人2013.04所獲榮譽個人簡介武漢京東方項目福州京東方項目CONTENTS1324能力要求工作思路工作職責管理經驗分享1崗位理解綜合素養(yǎng)能力要求1.崗位理解分公司層面 分公司的領導班子，分公司高質量發(fā)展方向的牽頭者及決策者分管系統(tǒng)層面 系統(tǒng)團隊建設的領頭人，各項管理制度執(zhí)行、大成本管理體系、人才培養(yǎng)、牽頭成本管理的第一責任人項目層面 企業(yè)底線紅線的看護者，商務意識、能力、方法的開拓者2.

綜合素養(yǎng)對企業(yè)忠誠，有強烈的企業(yè)歸屬感、榮譽感01

忠誠商務副總足夠的專業(yè)技能、敏感度和創(chuàng)新能力02

專業(yè)03

責任有擔當、需要承擔責任與義務，有大局意識以身作則，自律廉潔05

廉潔解決問題的能力與魄力，有效利用客觀資源、人際關系協調、工作協調、有一定的抗壓能力04

能力3.能力要求工程造價專業(yè)能力成本管控能力綜合策劃能力溝通談判能力項目管理經驗團隊管理經驗體系建設能力企業(yè)管理能力專業(yè)能力管理能力整體上，商務副總經理需熟悉工程造價管理基礎理論與相關法規(guī)，熟悉工程造價計價與控制，具有一定的戰(zhàn)略思維和全局意識，具有較強的組織領導、溝通能力、協調能力。3.能力要求不管是否為商務專業(yè)出身，都要具備熟悉、掌握現行工程造價體系，包括：業(yè)主、總包雙方的計價模式；總包方自身的目標成本體系；總包對外發(fā)包計價模式。工程造價專業(yè)能力成本管控能力掌握成本管控要點難點、管理方式方法，清楚成本管控的主環(huán)節(jié)要素；掌握成本的要素組成及費控指標，能通過數據、報表發(fā)現問題，清楚成本管控存在的問題；掌握項目成本崗位責任制和項目價值創(chuàng)造能力提升的要求和內涵，清楚提升思路和實施路徑。綜合策劃能力招投標階段策劃能力；落地合同階段風險識別、合同優(yōu)化能力；項目策劃階段策劃識別，目標和計劃制定能力；項目實施階段策劃實施、二次挖掘能力；項目結算階段，結算策劃能力、落地能力。溝通談判能力商務管理工作具有“內收外放”的特點，需具備良好的溝通經營能力；對內是牽引各系統(tǒng)形成大商務管控合力的助燃劑；對外是建立信任的客戶關系，促成分歧解決的基礎。3.1

專業(yè)能力3.能力要求支撐體系建設制度建設方面：制定管理制度，完善工作流程，改革工作機制等不跑偏，切實可行；人才梯隊建設方面：能系統(tǒng)性培養(yǎng)人才、及時發(fā)現人才、用賢任能。支撐團隊管理支撐同上級、各系統(tǒng)、部門、項目及外部單位間的高效溝通。支撐業(yè)務管理支撐對商務系統(tǒng)部分核心業(yè)務的直接管理，包括商務中心建設、項目商務策劃評審、牽頭成本管理、完工結算、項目價值創(chuàng)能力提升等。3.1

專業(yè)能力作為商務系統(tǒng)分管責任人，良好的專業(yè)能力是高效管理的基礎。3.能力要求要充分掌握現階段一線項目管理的情況，特別是商務管理的核心業(yè)務流程，項目目標成本崗位責任制的運行情況。確保制定的措施有的放矢不跑偏。系統(tǒng)建設能力管理的核心是管人。通過明確的組織架構，科學、清晰的目標管理，“選賢任能”的用人原則，扁平高效的過程控制，獎罰分明的考核閉環(huán)，加強人才梯隊健身，打造商務精英團隊。管理的核心是制度的執(zhí)行。確保商務管理各項規(guī)章制度的執(zhí)行落地；堅持問題導向，持續(xù)優(yōu)化組織架構、工作流程，改革細化管理辦法，激發(fā)系統(tǒng)活力。企業(yè)管理能力作為系統(tǒng)領導，需要有全局觀，具備企業(yè)管理能力；作為商務系統(tǒng)分管負責人，需注重從商務視角出發(fā)，也要理解和學會各系統(tǒng)間的妥協，確保企業(yè)的平衡管理。603.2

管理能力項目管理經驗管理能力0102033.能力要求3.2

管理能力01指明方向，明確目標和策略針對公司發(fā)展方向，制定團隊工作規(guī)劃，落實團隊目標，并與團隊建立目標達成的具體策略和方案.020304組織、分工、銜接團隊，實現團隊的高效合作做好團隊之間的銜接配合推動，防止銜接斷層，出現不必要的內耗。在團隊中形成傳幫帶，提升個人能力和整體戰(zhàn)斗力在團隊中形成老中青的梯隊管理，形成團隊的層次和結構，形成每一個人的發(fā)展通道。注重一線鍛煉培養(yǎng)，引用總理的話，“坐辦公室碰到的都是問題

深入基層看到的全是辦法”知人任用，人盡其用，能夠有效管理和激勵將最合適的人放到最合適的崗位，充分發(fā)揮其能力，讓人員價值最大化。同時，根據不同的人員在規(guī)范管理的整體制度下做好不同的管理方式和激勵方式，讓團隊高效成長和成功。3.能力要求3.2

管理能力實現組織和制度的創(chuàng)新，改革人才管理每個地方、公司的發(fā)展不一樣，面臨的問題也不盡相同，要快速完成全面調研和總結；針對當前存在的問題，尤其是制度問題，要制定專項治理提升方案，充分、靈活用好企業(yè)規(guī)章制度，將方案逐步推行落地要確保“公平公正”的晉升機制，樹立業(yè)績導向，形成有活力的競爭氛圍；制定人才梯隊建設的提升目標和打造路徑，通過“一人一檔”、”標桿引領“、”分類培養(yǎng)“等，實現人才梯度結構質量的提升強化系統(tǒng)聯動，每個系統(tǒng)的目標實現，都需要依靠系統(tǒng)聯動，要建立職責清晰、流程明確的協同機制。規(guī)范流程管理，提升企業(yè)資源利用率企業(yè)需要確定企業(yè)的發(fā)展目標，制定出合理的規(guī)范化管理制度在企業(yè)實際經營活動中，學習和掌握企業(yè)經營預測、決策、控制的方法，提升商務系統(tǒng)大型問題的防控能力企業(yè)內部定期抽查，發(fā)揮管理職能效應，做到上通下達，提升信息傳遞效率，實現企業(yè)內部各項業(yè)務體系之間的無縫對接。要做到標準一致，一切從企業(yè)利益出發(fā)。2理清崗位組織關系系統(tǒng)管理核心業(yè)務工作1.組織關系角度公司領導公司部門分公司領導造價管理站造價咨詢公司工程審計公司工程監(jiān)理公司建設單位造價部門商務部人員項目經理項目商務經理分公司經理本崗位分公司副總經理（商務）理清組織關系2.系統(tǒng)管理商務系統(tǒng)的工作對系統(tǒng)聯動的要求較高，商務副總要從商務視角出發(fā)，

持續(xù)宣貫“大商務管理”、“全員成本管控”意識，推進《項目價值創(chuàng)造能力提升三年行動方案》，不斷提升系統(tǒng)聯動的成效加強同定額站、審計單位的合作交流，加深同項目業(yè)主高層的溝通推進，前置結算項目同咨詢方、業(yè)主方的對接。直接管理部門經理，把關部門的目標制定、任務分配、績效評估、溝通協作和團隊建設落實上級交辦的工作事項，定期同上級做重點工作匯報；據實反映問題，拿出建議方案，要爭取一把手對體系建設、風險化解、完工結算、人員引進等重點工作支持的時效和力度。監(jiān)控項目商務主線條工作開展情況和管理成效；抓兩端、促中間，兩端包括高盈利項目和潛虧風險項目，要直接參與兩端項目的商務策劃、經濟活動分析、結算管理等重點工作一是貫徹執(zhí)行局、公司相關商務管理規(guī)定，接收上級領導的監(jiān)督、檢查、考核，確保制度執(zhí)行到位，規(guī)范和引導員工行為，構建有序、高效、可持續(xù)的組織管理體系，從而增強組織的持續(xù)競爭力；二是持續(xù)加強人才梯隊建設，重視人才培養(yǎng)，完善考核機制，提升激勵作用，強調團隊協作，始終注重員工的職業(yè)發(fā)展、技能提升和價值激勵，充分發(fā)揮人才的作用。三是就現階段存在的問題及內外部形勢的變化，堅持問題導向，不斷完善管理制度，改革工作機制，細化管理辦法，促進大體系提升和專項治理工作成效。以體系建設為核心系統(tǒng)管理職責3.核心業(yè)務管理業(yè)務管理職責重點抓“量”的管控夯實施工圖預算、貫穿全周期工程量管控，包括目標成本量、招標工程量、分包結算量、對外結算量等商務策劃管理商務策劃是項目效益目標實現的綜合性指導文件經濟活動分析經濟活動分析是商務策劃實施成效的核心監(jiān)控手段成本管控低成本運營能力是項目盈利的基礎分包結算月結月清，及時辦理分包結算是完工成本鎖定的關鍵價值創(chuàng)造推進分支機構責任狀及項目目標責任書成本管控痛點治理兩端項目重點商務工作完工結算管理新興主流業(yè)務EPC項目前端費控策劃直接抓3目前商務管理難點帶領團隊開展重點工作解決途徑每年重點工作安排1.目前商務管理難點人才梯隊建設壓力倍增盈利能力亟待提升市場壓力經濟增速下滑，城市化率趨于飽和，承接效益率較低（大環(huán)境）業(yè)主內控體系愈發(fā)成熟，限額設計、合同限制突出，二三次經營難度較大（業(yè)主方）成本壓力人工費持續(xù)上漲，材料市場波動大，項目周期內成本變動較大（直接費）工期影響因素多，臨建、安全文明施工等標準較高，措施費超支問題凸顯（措施費)系統(tǒng)聯動壓力在企業(yè)增速發(fā)展，規(guī)模倍增的背景下各系統(tǒng)任務重，聚焦成本管控聯動不足（制度上）在成本管控的職責分工、工作流程、考核獎罰上存在一定的割裂（執(zhí)行上）企業(yè)規(guī)模倍增，一定程度人才斷層項目商務人員配置人數減少，現階段中小型項目現階段為1人，大型項目為2人新開拓的市場地區(qū)人員配置及綜合素養(yǎng)存在一定問題企業(yè)轉型升級，專業(yè)工程等人才不足鋼筋、精裝、幕墻、市政園林等專業(yè)工程師配置不足EPC項目管理人才不足成長周期縮短，商務水平差異性大項目商務層面，因項目承接增速快，部分商務負責未能積累全周期完整的項目商務管理經驗項目經理及其他崗位層面，也存在上述問題，尤其項目經理年輕化，商務意識、商務能力均有所欠缺。2.解決途徑2.1推進價值創(chuàng)造ABC強化營銷品質、筑牢開源根基解決市場壓力系統(tǒng)聯動、齊抓共管解決系統(tǒng)聯動壓力聚焦成本管控、提升低成本運營能力解決成本壓力2.解決途徑EPC類項目合同額占比公投類項目合同額占比項目標前利潤率合同優(yōu)化率合同產值轉化率2022年2023年2024年推進價值創(chuàng)造A.強化營銷品質、筑牢開源根基（解決市場壓力）?

明確了市場系統(tǒng)5大提升指標及對應提升路徑重視投標聯動，商務深度參與招標測算及評標，開展標前策劃；抓實主合同評審及談判等工作，提升合同優(yōu)化2.解決途徑2.1推進價值創(chuàng)造B.系統(tǒng)聯動、齊抓共管（解決系統(tǒng)聯動壓力）明確各系統(tǒng)“大商務”管理的職責，量化了各項指標分公司擬定提升路徑及舉措，構建了系統(tǒng)聯動體系u

堅持高端營銷提高公投項目和EPC項目合同額占比，提升標前利潤率u

統(tǒng)籌標前測算強調成本測算標前標后一致性，測算誤差不超*%u

強化源頭優(yōu)化深化合同談判，抓實主合同優(yōu)化。標前潛虧項目無預案不投標、無措施不審批，深入優(yōu)化重大基礎設施和EPC項目概算u

加強合同產值轉化著力二次營銷，爭取利潤率較高的專業(yè)工程轉化為自施承包范圍和產值，提高項目總承包效益u

全覆蓋推行精益建造用精益建造的系統(tǒng)論方法，控工期、保質量、降成本。推進精益建造全覆蓋實施，見行見效u

加強工期履約管控建立“三級四線”計劃管理體系，發(fā)揮總承包管理優(yōu)勢，將所有專業(yè)分包工期節(jié)點納入統(tǒng)一考核。促進項目按期履約，提高按合同工期竣工項目占比u

抓好質量管控制定創(chuàng)優(yōu)滾動計劃，加強關鍵工序驗收，建立快速響應的維保機制，明確維保管理流程和責任主體，出臺《竣工工程維保管理辦法》u

壓降臨設費用統(tǒng)籌項目定位，合理劃分臨建ABC檔次。嚴格執(zhí)行事前審批；實行CI費用總價包干，防止過度CIu

強化項目資產周轉降本100%建立資產臺賬，實行跟蹤管理。統(tǒng)一臨建標準，提高內部可周轉性。推進臨建物業(yè)化管理試點營銷系統(tǒng)工程系統(tǒng)2.解決途徑2.1推進價值創(chuàng)造B.系統(tǒng)聯動、齊抓共管（解決系統(tǒng)聯動壓力）明確各系統(tǒng)“大商務”管理的職責，量化了各項指標分公司擬定提升路徑及舉措，構建了系統(tǒng)聯動體系u

技術創(chuàng)效方面加強技術方案經濟性比選；強化線性工程工籌創(chuàng)效能力；加強措施費創(chuàng)效，優(yōu)化施工圖，繪好竣工圖，打好結算創(chuàng)效基礎u

技術優(yōu)化方面持續(xù)夯實核心技術優(yōu)勢，加強局百項新技術成果推廣應用u

完善管理體系出臺《EPC項目設計創(chuàng)效指南》，厘清各層級界限和權責u

統(tǒng)籌設計優(yōu)化深度參與EPC項目擴初設計；推進精益設計與施工融合u

規(guī)范資源管理統(tǒng)籌設計資源，完善考核評價機制設計系統(tǒng)技術系統(tǒng)2.解決途徑2.1推進價值創(chuàng)造C.聚焦成本管控，提升低成本運營能力（解決成本壓力）明確各系統(tǒng)“大商務”管理的職責，量化了各項指標分公司擬定提升路徑及舉措，構建了系統(tǒng)聯動體系技術系統(tǒng)新技術成果應用圖紙優(yōu)化方案經濟比選降本135642構建、運行價值創(chuàng)造體系工程系統(tǒng)精益建造降本臨建設施壓降材料管控節(jié)約創(chuàng)優(yōu)費用壓降維修費用壓降財務系統(tǒng)資金成本壓降、項目管理費包干壓降EPC項目設計優(yōu)化降本總包系統(tǒng)商務系統(tǒng)降本策劃項目分包結算總量控制供應鏈系統(tǒng)集中采購降本使用供應鏈專項金融降本2.解決途徑2.2升級商務中心010203商務中心建設強化“量”的管控筑牢成本管控基礎，解決成本壓力打造全專業(yè)商務中心解決專業(yè)工程師緊缺，EPC商務管理能力問題助力人才培養(yǎng)打好算量計價基礎，助力全專業(yè)人才培養(yǎng)2.解決途徑2.3強化人才梯隊建設人員考核機制人員培養(yǎng)機制人才梯隊建設建立人才分級管控機制根據實際情況選擇培訓、轉崗、淘汰等，打造精英職業(yè)團隊不斷完善考核機制，提升績效激勵管理強考核閉環(huán)，商務中心人員執(zhí)行專項量化KPI考核、項目商務人員執(zhí)行商務管控成效指標考核，與季度兌現及崗位晉升掛鉤關注新入職員工培養(yǎng)執(zhí)行商務中心輪崗和優(yōu)秀導師帶徒機制定期組織員工團建及座談會關注員工的思想動態(tài)和工作需求系統(tǒng)化培訓夯實制度、管理辦法講解宣貫，著力產品線人員培育制定商務經理培養(yǎng)年度計劃制定商務經理培養(yǎng)計劃，樹立3年期年輕商務經理標桿，逐步匹配生產、技術系統(tǒng)二崗占比注重機關培養(yǎng)孵化強機關，鍛煉孵化后備干部和大項目商務經理3.帶領團隊管理部門、各項目以系統(tǒng)責任狀、部門工作計劃審批及考核、項目目標責任書及考核為抓手，開展各主業(yè)務板塊的日常工作；管理部門副經理、借力上級領導、聯動各系統(tǒng)正向以分公司季度經濟活動分析會、價值創(chuàng)造論壇為抓手，同直接上級反饋分公司成本管控整體情況，牽頭、聯動各系統(tǒng)推進價值創(chuàng)造能力提升；反向以成本委員會審議項目補充協議，商務中心復審分包結算為抓手，嚴控成本，并總結共性成本問題，歸口至各責任系統(tǒng)部門進行專項治理。管理部門經理及項目直接抓結算管理工作，以專項責任狀為抓手，抓實項目經理及項目商務的結算履職，充分利用過程溝通經營的外部單位資源，助力結算策劃及結算推進。管理商務中心主任以打造全專業(yè)商務中心、實施《商務中心管理提升實施方案》為抓手，升級商務中心建設。3.1分清主次、建立抓手商務系統(tǒng)和各個系統(tǒng)的交集廣而深，要注重分清主次，建立抓手。3.帶領團隊3.2成本管控（中南案例）正向統(tǒng)一成本測算原則，抓實過程經濟活動分析反向落實成本損失反饋整改機制01 發(fā)布《中南公司項目目標成本測算實施方案》02 實施《經濟活動分析檔案》，一項一檔綜合排名，商務管控情況與季度兌現掛鉤；發(fā)布分公司經濟活動分析季報，做運營監(jiān)控03 牽頭推行價值創(chuàng)造，牽頭開展價值創(chuàng)造論壇，牽頭、聯動各系統(tǒng)推進價值創(chuàng)造能力提升

01牽頭成本委員會評審項目補充協議，抓實無效成本復盤，歸口至責任部門治理

02抓實分包結算復審（商務中心二審、商務部三審），總結重點合同外費用原因、合同爭議等，聯動供應鏈進行合同補丁升級3.帶領團隊《中南公司項目目標成本測算實施方案》《項目經濟活動分析檔案》分公司經濟活動分析季報開展價值創(chuàng)造論壇牽頭成本委員會評議項目補充協議商務中心、商務部抓實分包結算復審3.2成本管控（中南案例）2022年，正向方面，統(tǒng)一了目標成本測算原則和費控指標，項目經濟活動分析質量均質化提升，價值創(chuàng)造有序推進，反向方面，項目補充協議成本委員會趨于成熟，聯動各系統(tǒng)進行成本痛點專項治理，分包結算復審有效抓實，聯動供應鏈對全專業(yè)合同進行了補丁升級。分公司成本節(jié)余率同比提升***個百分點，成本節(jié)余項目占比（***%）同比提升***個百分點。4.每年重點工作安排4.1年初系統(tǒng)工作部署中南公司2023年年初系統(tǒng)會于2023.2.3正月十三召開），實現全覆蓋，覆蓋領導班子、分支結構、項目經理、商務人員u 以年初系統(tǒng)會為抓手，落實“開戰(zhàn)即決戰(zhàn)”u 在年終總結階段即完成明年主版塊工作的全面盤點，年初在上級單位制定的系統(tǒng)責任狀的目標上，按“夠得著”的原則加碼，制定全年工作目標u

在年終總結的基礎上，針對當前存在的問題和既定工作目標，年初明確今年體系建設和工作開展的主要思路、落實路徑和管理要求，在專業(yè)系統(tǒng)會進行全覆蓋宣貫u 在年初系統(tǒng)會落實分支結構系統(tǒng)責任狀、專項責任狀，重點項目專項責任狀的簽訂。4.每年重點工作安排4.2年初重點工作部署武漢直管總承包事業(yè)部湖南片區(qū)鄂西南公司措施：在開年一個月內，召開年初結算和風險化解專項推進會，分公司總經理、相關領導班子成員、分支機構總經理、項目人員等全部參加。聚焦完工結算項目的主節(jié)點計劃、預期效益評估、難點賭點問題分析、需分公司協調事宜等。聚焦?jié)撎濓L險項目的復盤總結、“一項一策”的實施路徑及實施計劃。4.每年重點工作安排風險化解專項責任狀風險化解專項方案風險化解成功案例總結發(fā)布“一項一策”周報督辦總結發(fā)布結算計劃結算專項責任狀竣備即結算方案專群周、日報糾偏4.3過程抓實重點工作跟蹤u 每月定期參加結算和風險化解專項推進會，持續(xù)督導直至落地u 落實會議紀要，明確重點工作安排和領導交辦事項，注重會議紀要的跟蹤閉環(huán)。u 抓兩端、促中間，對推進滯后的，及時問詢，嚴肅約談，介入糾偏。u 對重點項目，每周進行問詢，及時直接介入幫扶。4.每年重點工作安排4.4強機關，提高部門管理效能010203強機關強機關部門擇優(yōu)選擇，選擇綜合能力優(yōu)秀的，成績突出的項目商務經理進入機關部門，特別是成本管理崗和結算管理崗。執(zhí)行定崗制和分管制在原策劃、成本、結算等傳統(tǒng)版塊分工的基礎上，商務部每人分管幾個項目（例：中南商務部目前配置6人，每人分管近8個直管項目），重點就項目商務策劃編制、過程經濟活動分析及重大策劃實施、完工結算等，提高機關對項目的管理和幫扶的深度和成效。注重培養(yǎng)孵化注重對機關商務部人員進行后備干部的培養(yǎng)孵化，通過強機關、帶新人，加壓歷練，業(yè)績導向等，提高其管理水平，從而保證后備干部的存量和質量。如中南商務部通過3年時間，培養(yǎng)孵化出3個分支機構的商務副總和商務部經理，提高了分支機構的均質化管理水平。4.每年重點工作安排4.5抓成本管控抓核心將分包補充協議的審核和審批流程化、規(guī)范化升級分包結算審核召開分公司季度經濟活動分析會督辦各系統(tǒng)成本管控痛點治理聯動供應鏈對合同進行補丁升級不定期巡查項目經濟活動分析、參與重點項目經濟活動分析4.每年重點工作安排4.6抓EPC前端商務管理背景：2022年，EPC業(yè)務新增迅猛，占比達到40%，很多項目團隊是第一次接觸EPC項目模式，不具獨立完成前端費控策劃的能力，機關后臺也不足以每個項目分派一個支撐團隊措施：親自抓，由商務部牽頭，協同設計中心、工程中心、商務中心、供應鏈，以***、***項目打造了標桿樣本，組建后臺支撐小組，每周組織召開EPC項目推進會，指導、糾偏、督辦項目EPC工作。成效：明確了策劃思路和工作流程，形成“后臺支撐前臺、專業(yè)支撐業(yè)務”，達到“商務指引設計”，旨在培養(yǎng)了一批員工的EPC前端管理能力，提升了公司EPC項目前端策劃管理水平。EPC項目群周推進會EPC項目群周推進會4.每年重點工作安排4.7抓價值創(chuàng)造論壇牽頭部署主持會議持續(xù)推進中南公司2023年一季度價值創(chuàng)造論壇4.每年重點工作安排4.8團建活動每年參加新員工迎新會及培訓會，每年組織不少于2次的商務系統(tǒng)員工團建及座談會，充分重視人才培養(yǎng)，認真傾聽員工的心聲，切實回復員工的疑惑，表達對員工的要求和期望，營造“認真工作、健康生活”的氛圍。新員工迎新會及培訓會青年員工座談會商務系統(tǒng)員工團建活動4.每年重點工作安排4.9外部單位對接不斷擴寬高端外部資源對接。注重日常對接，摒棄“有事急對接，無事不聯系”的方式。要把關項目的費用補償資料，對接談判注重換位思考，避開“低價中標，高價索賠”。不斷豐富溝通對接的方式，倡導健康、陽光、合作共贏等活動的開展，不斷加強雙方的信任。同業(yè)主方金茂的黨建共建活動4.每年重點工作安排領導匯報4.10上級領導匯報理清重點匯報事項體系建設類（如價值創(chuàng)造論壇、重點人事安排）、重點工作類（完工結算、風險化解）、系統(tǒng)聯動（成本管控痛點歸口部門治理）等。突出匯報重點如實反映問題，量化結果影響，給出建議方案，爭取主職領導支持。呼吁行動，及時落地要將講話要點轉化為具體行動，做好事前安排，將領導的意見和支持及時轉換落地。4商務中心建設價值創(chuàng)造提升對外結算管理一、商務中心建設1.商務中心整體情況簡介2.存在的主要困惑3.下一步解決措施4.案例（EPC估概算及前期策劃）1.整體情況簡介培養(yǎng)人算好量 控好價市場投標0102EPC項目估概算03041.1商務中心職能重計量結算施工圖預算05鋼筋翻樣06復審07分包結算 對外結算核對08人才培養(yǎng)商務中心在局、公司商務中心管理辦法的統(tǒng)一要求下，圍繞三條主線，逐步形成8方面職能全面開展工作，為項目商務管理打造了強有力的支撐平臺，助力項目價值創(chuàng)造。1.整體情況簡介1.2主要工作情況在局“商務中心算量技能大賽”中，榮獲一等獎1個，二等獎1個，專項獎4個，獲評優(yōu)秀商務中心稱號。預算組39%鋼筋組61%人員構成預算組 鋼筋組中心人員配置31人鋼筋翻樣量15.65萬噸442萬平米施工圖預算65億元重計量核對項目重計量平均效益率**%結算項目鋼筋平均效益率**%分包結算復審率**%1.整體情況簡介1.2主要工作情況貫穿全周期工程量管控支撐EPC項目估概算及費控策劃助力人才培養(yǎng)精準復核標前工程量對總價包干項目或標前核對項目，精準施工圖預算，規(guī)避量差風險抓實做細施工圖預算對內嚴控分包結算量、對外支撐結算對審增量對標估算按照全專業(yè)交付要求、功能、系統(tǒng)等分別對標同類型項目或者同類型樓棟進行標準指標搜集及測算概算盈虧分析按工程概算顆粒度列項，測算各分部分項的收入、成本、利潤率；前置策劃方案比選測算、功能區(qū)構造做法比選，幕墻、電梯、園林專業(yè)工程測算優(yōu)化同步施工圖預算強調計量計價基礎夯實商務人員的計量計價的基本功，包括清單及定額計量、計價規(guī)則，建模算量，定額計價，施工圖預算編制，分包審量，對審策劃等堅持輪崗機制新進職工，除落實“傳幫帶”外，在2年內完成在商務中心及項目部的輪崗，形成專業(yè)基礎+項目實操的綜合素養(yǎng)。1.主要工作情況1.3具體實施措施提升編制效率，把控編制質量，為項目內部成本壓降及外部結算增效提供基礎支撐030201項目收到具備算量條件的圖紙向商務中心提交算量申請及包含招投標文件、技術方案、主合同、工程量清單、施工圖紙等整套與施工圖預算編制有關的資料商務中心主任根據項目情況，制定算量人員分工及時間節(jié)點計劃26天廠房類平均完成時間33天住宅類平均完成時間42天公建類平均完成時間1.主要工作情況1.3具體實施措施提升編制效率，把控編制質量，為項目內部成本壓降及外部結算增效提供基礎支撐重點項目施工圖預算A組由商務中心人員負責B組由所在項目人員牽頭不足人員由商務中心補充兩組完成計量后交叉審核工程量計量完成后由商務中心主任召集商務部人員、項目經理、類似項目商務經理進行評審，審核完成后移交項目實施落地，確保施工圖預算輸出質量，常規(guī)項目由項目商務經理任組長其他人員由商務中心補充2022年項目施工圖預算量初審版與定稿版平均偏差率為-**%1.主要工作情況1.3具體實施措施提升編制效率，把控編制質量，為項目內部成本壓降及外部結算增效提供基礎支撐2022年商務中心人員專項獎占獎金發(fā)放金額***%，年度提崗率為***%，輸出商務經理***人，職級提升率***%商務中心將施工圖預算成果進行歸檔存放，確?？勺匪輰⑹┕D預算編制的及時性、準確性、復核結果及項目使用情況評價作為計量小組績效考核的核心指標進行考核將考核結果作為商務中心小組成員個人績效、專項獎、兌現發(fā)放及崗位晉升、職級積分的評價依據的核心指標進行考核1.主要工作情況1.3具體實施措施提升編制效率，把控編制質量，為項目內部成本壓降及外部結算增效提供基礎支撐在建項目混凝土工程量節(jié)超率作為項目目標成本量的主要控制依據其中：混凝土量按施工圖量下浮1%、鋼筋量按施工圖量下浮7%在建項目鋼筋工程量節(jié)超率目標成本量作為分供方招標清單工程量分供方最終結算量占施工圖預算量作為分供方進度款及最終結算的底線量商務中心在分包結算的復審中，重點審核分包結算量超目標成本量的情況，對于超出的工程量，項目必須提供詳細的分析說明1.主要工作情況1.3具體實施措施提升編制效率，把控編制質量，為項目內部成本壓降及外部結算增效提供基礎支撐商務中心人員分析圖紙描述、不同規(guī)范差異、合同中關于工程量的漏洞等內容鋼筋的措施筋、混凝土的添加劑等進行重點策劃，做實做細對外結算增量項目重計量平均效益率***%結算項目鋼筋平均效益率***%商務策劃過程實現率為***%2.存在的主要困惑人員問題企業(yè)規(guī)模倍增，商務人員出現短缺、斷層的情況，特別是鋼筋人員及專業(yè)工程師一是自主翻樣率**%，未能達到100%，鋼筋翻樣人員增長未能匹配企業(yè)發(fā)展。二是全專業(yè)商務管理能力有待提高。22年全年公投和EPC項目全年新簽合約額占比高達***%，專業(yè)人才緊缺，商務人員全專業(yè)能力有待提高。崗級設置、晉升通道問題如何設定商務中心人員崗級，發(fā)揮激勵作用，提高工作效能，如何建立商務中心人員，特別是鋼筋人員、專業(yè)工程師的晉升通道，構建商務中心的長效運行機制。成果應用問題商務成果數據庫不完善。存在指標庫未全面更新，方案做法比選成果積累不夠，對前期估概算及費控策劃的支撐不足。如何發(fā)揮商務中心的后臺集成功能，形成施工圖預算數據庫、工程量對審策劃等成果輸出，并加以運用。3.解決措施打造全專業(yè)商務中心打造全專業(yè)商務中心，加入機電、精裝、幕墻、園林等5名專業(yè)工程師升級商務中心，合計達到40人團隊規(guī)模，奠定全專業(yè)商務中心的基礎。過程充分發(fā)揮專業(yè)工程師“傳幫帶”效用，通過項目小組制、內部培訓、專題研討等方式，提高系統(tǒng)人員全專業(yè)綜合商務管理能力，強化全專業(yè)商務中心能力建設。新增EPC估概算、專業(yè)工程管控支撐等職能一是運用施工圖預算及分包復審總結，審核傳統(tǒng)土建勞務、專業(yè)分包招標工程量清單，做好合同工程量源頭管控；二是發(fā)揮全專業(yè)優(yōu)勢，編制幕墻、精裝、園林等專業(yè)工程招標清單，杜絕費率標，提高專業(yè)分包盈利能力。發(fā)布、實施《商務中心管理提升實施方案》優(yōu)化中心組織架構細分工作職責及崗位分工，完善中心運行機制明確薪酬標準、績效考核、職業(yè)通道加強成果輸出及應用一是加強施工圖預算、結算對審的成果總結。除持續(xù)完善土建、鋼筋外對審策劃清單及案例庫外，逐步覆蓋各項專業(yè)分包，支撐重計量對審、結算對審效益率的提升。二是加強EPC、公投類項目成果總結。擬于二季度完成已結項目復盤，完善住宅類、公建類、廠房類結算核心指標庫及盈利分析，形成《分公司EPC類項目商務費控指標庫》，帶動分公司商務系統(tǒng)EPC能力提升。4.案例(EPC估概算及費控策劃)緊跟公司業(yè)務轉型升級，強化提升EPC項目前期費控策劃能力，組建商務中心后臺估概算小組，由商務部直接牽頭項目前期估概算工作，形成“后臺支撐前臺、專業(yè)支撐業(yè)務”，達到“商務指引設計”，以***、***項目打造了標桿樣本，明確了策劃思路和工作流程，培養(yǎng)了一批員工的EPC前端管理能力，提升了公司EPC項目前端策劃管理水平。團隊進場正式中標臨建完成估算完成，核費控空間，簽訂前期目標責任狀土方完成概算完成，方案比選完成底板完成全做法比選、入圖策劃，同步施工圖預算地下室結構完成商務策劃編制完成，項目步入過程管控根據合同內的計價模式，確定整體管控思路。如總價包干項目要優(yōu)先優(yōu)化成本；限定總價，定額下浮類項目，優(yōu)先化解超概風險，同時保證效益。設目標核費控再分配優(yōu)設計再平衡定思路根據項目特點，設定概算預留金比例以及總控目標。如住宅項目可預留5%以內，大型公建可預留5%~10%。通過數據庫或者項目對標，對概算進行一次分配后，評估概算整體情況，有富余還是有超概風險。通過核費控步驟，對確定的再分配金額進行二次分配。如果概算有富余，優(yōu)先將概算指標往效益高的專項分配；若有超概風險，優(yōu)先核減低效益專項。遵循效益優(yōu)先原則，同時保障工期、成本、質量、安全、施工便利性等，進行方案比選、建筑功能區(qū)及機電整體系統(tǒng)以及其余專項全面分析，替換虧損、低盈利項。在優(yōu)設計的過程中，會不斷發(fā)生收入、成本的變化。將這些變化及時反饋到核費控過程中，進行概算動態(tài)平衡。4.案例(EPC估概算及費控策劃)EPC估概算及費控策劃整體思路商務中心后臺支撐4.案例(EPC估概算及費控策劃)按照全專業(yè)交付要求、功能、系統(tǒng)等分別對標同類型項目或者同類型樓棟進行標準指標搜集及測算按工程概算顆粒度列項，按初步設計算量，按主合同計價原則計算收入、按成本測算原則計算成本，測算各分部分項的利潤率方案比選測算、功能區(qū)構造做法比選，幕墻、電梯、園林專業(yè)工程測算優(yōu)化在概算的基礎上，在施工圖分段出圖同步分段開展施工圖預算，鎖定費控成效，及時動態(tài)調整。4.案例(EPC估概算及費控策劃)**序號費用名稱金額平米指標 費用名稱

對標估算

單方造價**萬 單方造價****項目****** m2 萬m21土方工程****** **項目 *** *** ***2樁基******土方工程*********3土建******樁基*********4精裝修******土建*********5幕墻******精裝修*********光電屏****** 幕墻 *** *** ***6機電****** 光電屏 *** *** ***7園林****** 機電 *** *** ***8電梯****** 園林 *** *** ***9標識標牌******10木結構***電梯 *** *** ******11鋼結構***標識標牌 *** *** ******12泛光照明****** 木結構 *** *** ***13智慧園區(qū)****** 鋼結構 *** *** ***14家具家電****** 泛光照明 *** *** ***15紅線外供電******智慧園區(qū)*********16室外連廊裝修******家具家電*********對標思路土方/支護/錨桿/鋼結構：商務中心按本項目方案圖紙計算工程量及套價

鋼筋砼對標：按結構形式、軸距、荷載、層高進行對標項目搜索，并從商務中心提供的指標及結構參數進行多輪商務設計評審，最終分別對標光谷總部1#、數金地下室和C5C6、寬帶中心5#，并還原本項目進行調整精裝：手算本項目初步圖紙的各功能區(qū)地面面積及周長計算天地墻面積，引導業(yè)主按同業(yè)主同類型項目對標數金平米造價指標（較高）；

幕墻：按分公司價格庫對應優(yōu)化方案為**億；

光電幕墻：按方案設計指標及優(yōu)化方案

機電：對標按數金平米指標及本項目機電系統(tǒng)和面積； 園林/標識標牌/家具家電：通過本項目對應專業(yè)及功能面積，對標按數

金平米指標； 電梯：按分公司價格庫及數金品牌標準對應方案設計的臺數

電梯：按分公司價格庫及數金品牌標準對應方案設計的臺數 具體落實措施（核費控-對標項目完成估算切分）找對標項目：項目通過方案圖紙及溝通業(yè)主初步需求，按照全專業(yè)交付要求、功能、系統(tǒng)等分別對標同類型項目或者同類型樓棟進行標準指標搜集及測算。4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（再分配-限額設計劃分）背景：對標估算結果**億對比費控目標**億，存在費控策劃提升空間；原則1：根據外部環(huán)境分包承接性質調整估算和各專業(yè)效益率優(yōu)先級，將剩余策劃額度往效益高的專業(yè)進行調整再分配1：因幕墻被指定單位，優(yōu)化方案降低估算；機電為安裝公司屬于內部單位，機電調增估算，從土建、精裝、機電、園林、電梯等盈利高的部分增加概算，整體調增**萬元，完成目標限額**億各專業(yè)分配，預留**%，指導各專業(yè)初步設計費用名稱**項目土方工程樁基土建精裝修幕墻光電屏機電園林電梯標識標牌木結構鋼結構泛光照明智慧園區(qū)家具家電對標估算************************************************單方造價************************************************費用名稱

增加估算**項目 ***土方工程

***樁基 ***土建 ***精裝修 ***幕墻 ***光電屏 ***機電 ***園林 ***電梯 ***標識標牌

***木結構 ***鋼結構 ***泛光照明

***智慧園區(qū)

***家具家電

***估算************************************************單方造價************************************************工程費用名稱

策劃增加費控

合計費控**項目 *** ***土方工程 *** ***樁基 *** ***土建 *** ***精裝修 *** ***幕墻 *** ***光電屏 *** ***機電 *** ***園林 *** ***電梯 *** ***標識標牌 *** ***木結構 *** ***鋼結構 *** ***泛光照明 *** ***智慧園區(qū) *** ***家具家電 *** ***單方造價************************************************剩余空間**%剩余空間**%預留空間**%4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（優(yōu)設計-重大方案比選（基礎選型））背景：基礎選型匯報在5月30日，項目設計部剛進駐現場，與業(yè)主、設計院溝通協作關系并未明朗；原則1：通過溝通，設計院匯報文件按照項目部修改后的方案選型匯報；再分配1：最終定為方便現場施工和商務創(chuàng)效的天然基礎+預應力錨桿方案。設計情況方案說明天然基礎+直徑300抗拔樁天然基礎+直徑250預應力錨桿直徑800抗壓兼抗拔樁直徑600抗壓兼抗拔樁工期①預留0.8~1m土方；②1臺機器15根左右/1天；③強度檢測報告合格后（28d）方可進行破樁頭及后續(xù)墊層作業(yè)。預應力錨桿可與底板鋼筋穿插作業(yè)，以一個施工段（1500~2000㎡）為例，預應力錨桿可節(jié)約工期至少20d。施工周期較長，樁基打完，并達到強度后，才進行土方開挖工作。施工周期較長，樁基打完，并達到強度后，才進行土方開挖工作。**萬元（造價最低）**萬元**萬元（造價最高）**萬元造價效益**萬元（虧損）**萬元**萬元（效益最高）**萬元效益率**%（虧損）**%（利潤最高）**%**%創(chuàng)效****萬元4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（優(yōu)設計-鋼筋專項）創(chuàng)效***萬元18以下直徑鋼筋盈利率較大20~C25基本持平28及以上虧損底板、側壁、梁、柱、剪力墻鋼筋從大直徑往小直徑小優(yōu)化設計配筋18以下替代20-25替代塔樓大筏板基礎配筋、剪力墻采用雙排直徑≤25鋼筋替代直徑25以上鋼筋，減少虧損。梁板鋼筋＜25直徑鋼筋，提升效益。鋼筋連接方式：18及以上機械連接，14-16電渣壓力焊，提升效益優(yōu)化外墻底板墻體拉筋，由直徑6明確為6.5，三級鋼改為一級鋼，提升效益4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（優(yōu)設計-功能區(qū)交付標準策劃）“碾壓式”構造做法和功能分區(qū)盈虧分析紅色為盈利率低于±0%，黃色為盈利率0-6%，藍色為盈利率6-10%，綠色為盈利率10%以上紅黃藍部分的構造做法或者功能區(qū)不斷優(yōu)化，商務同步盈虧分析構造做法全部往高效益部分推進并入圖4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（再平衡-圖審合格的土建施工圖預算）工程費用名稱限額設計單方造價施工圖預算單方造價可研單方*****萬m2***已下浮*****萬m2***預留費用***************費控***************土方工程***************土方消納費***************樁基***************土建***************精裝修***************幕墻***************光電屏***************機電***************園林***************電梯***************標識標牌***************木結構***************泛光照明***************智慧園區(qū)***************家具家電***************根據0930最終版土建施工圖建模，編制施工圖預算土建+裝飾（幕墻以后未出圖部分暫按原費控記取預算金額，后期出圖后及時做調整）；對比調整后設計限額**億（剩余**%）低于目標費控**萬元；4.案例(EPC估概算及費控策劃)具體落實措施（鎖成果-設計商務創(chuàng)效融合）（1）入圖率：目前**%的設計創(chuàng)效已與設計院溝通完成，融入圖紙，其余專業(yè)策劃點及專項工程策劃持續(xù)溝通、挖掘中。（2）設計商務創(chuàng)效成果：計劃創(chuàng)效目標**萬元（自行**億元×**%），目前已策劃創(chuàng)效**萬元（自行**%），縮短工期**天，優(yōu)化概算空間**萬元。土建結構706897%土建建筑424095%機電安裝917987%合計20318792%整體創(chuàng)效木結構和園林招采前置指導限額設計，創(chuàng)效**萬元基礎+防水+地下室回填+鋼筋直徑創(chuàng)效**萬元；交付標準創(chuàng)效**萬元入圖點策劃創(chuàng)效**萬元；優(yōu)化降低造價**萬元策劃創(chuàng)效**萬元二、價值創(chuàng)造推進1.需系統(tǒng)聯動的主線工作2.牽頭推進“大商務”管理系統(tǒng)聯動3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況1.需系統(tǒng)聯動的主線工作施工圖預算編制（商務與技術、工程）過程重計量（商務與技術、工程）成本管控（商務與各系統(tǒng)）經濟活動分析（商務與各系統(tǒng)）施工方案編制（技術與工程、商務）方案經濟性比選（市場與商務、法務）EPC估概算及費控策劃（設計與商務、技術、工程）合約規(guī)劃（供應鏈與商務、工程）商務策劃（商務與各系統(tǒng)）主合同評審（市場與各系統(tǒng)）主合同談判（市場與商務、法務）投標成本測算（市場與商務、供應鏈、技術）技術標（市場與技術、商務）商務標（市場與商務）完工成本鎖定（商務與工程、財務）結算資料（商務與技術、工程、財務）結算推進（商務與技術、工程、財務）1.需系統(tǒng)聯動的主線工作項目落地合同階段（舉例）需提高對“落地合同階段”這一概念的認識，市場部需與商務部緊密聯動，牽頭項目團隊，深度參與項目主合同評審及談判，系統(tǒng)性梳理主合同不利及風險條款，及時提出權益主張進行談判，從源頭降低、化解項目風險。n

主合同廣義范疇包括業(yè)主招標文件，投標的技術標、商務標資料，投標答疑、投標說明、業(yè)主澄清、主合同模板等；n

牽頭全面評審對上述資料進行評審，系統(tǒng)性梳理付款、簽證變更、人材機調差、計量計價規(guī)則、工期延誤、不可抗力、目標設定、罰款、總包等類別條款，形成清單。n

找不利，談條款通過法律法規(guī)，行業(yè)對標等據理談判，重要底線類條款；n

找差異，談補償分析項目落地合同較投標期，市場行情、項目開發(fā)節(jié)奏、項目業(yè)態(tài)等方面的差異對成本的影響，對業(yè)主進行報送和談判；n

反復交底需提高對主合同的熟悉程度，提高對主合同的風險識別能力和運用策劃能力；n

加強運用就不利、風險條款制定風險化解措施，就合同約定不清的、有利的，制定二三次經營策劃1.需系統(tǒng)聯動的主線工作項目落地合同階段（舉例）主合同評審針對落地項目特點對戰(zhàn)略標合同在付款條件、合同界面劃分、質量安全及進度目標等方面提出評審意見26條，業(yè)主同意21條。突破原戰(zhàn)略合同條款改節(jié)點支付（每10層）為月度付款；結合項目小高層業(yè)態(tài)，改合同約定的鋁模為木模；合同約定“每棟主樓，凡標準層層數大于三層的必須采用鋁模工藝”，經測算成本

增加近**萬，同業(yè)主報送、對審、談判后，業(yè)主同意取消鋁模，采用木模施工；改質量目標省優(yōu)質結構為黃鶴杯；落地合同階段費用補償報送004C地塊主合同簽訂前報送主材倒掛、調差風險系數虧損、別墅虧損、措施虧損等重點訴求；004A地塊承接前同業(yè)主爭取解決商砼倒掛，后業(yè)主未解決后，不予承接。***項目1.需系統(tǒng)聯動的主線工作項目落地合同階段（舉例）***項目主合同評審對合同提出評審意見51條，業(yè)主同意25條。主合同談判重大突破調增關于工期的條款，規(guī)避超期罰款：提交初步設計成果及送專家評審從“中標后15天”改為“規(guī)劃驗收通過后20天”；合同工期從“承包人應當按照協議書約定的開工日期開工”改為“按照開工令下發(fā)的開工日期開工，合同總工期不變”增加主材調差范圍：材料調差新增材料砂石、瀝青、砌筑材料、電線電纜母線等銅材、有色金屬（幕墻）、玻璃、砌塊等相關的主材價格規(guī)避漲價風險；明確專項工程計價原則：按照相關行業(yè)規(guī)范及計價原則執(zhí)行，網絡、燃氣、給水、電力、遷改等專項工程此部分不下浮，確保5.1%的利潤；關于合同外費用確權：各項合同外費用調整均計入施工當期計量，加強過程確權及收款；限額設計指標調增規(guī)避超概風險，預留策劃空間；地下室砼指標從1.1m3/m2調整為1.9m3/m2；地下室鋼筋指標從120kg/m2調整為175kg/m2;地上鋼筋指標從38/43/49kg/m2調整為55kg/m2;合同中明確建安費用內容，規(guī)避超概風險，確保概算和預算策劃空間：1.需系統(tǒng)聯動的主線工作項目策劃階段（舉例）圍繞項目管理三大基本目標，質量目標、工期目標、成本目標，依據最重要的任務安全管理，結合公司擬定的各項其他管理目標，技術系統(tǒng)需與商務、工程系統(tǒng)緊密聯動，進行項目策劃。各項策劃都直接或間接影響項目成本，需注重方案的成本測算及經濟性比選，在保證相應目標的基礎上，做到符合公司的費控標準，成本最優(yōu)；且過程實施要以方案及預算成本為準繩，一是做到按方案執(zhí)行，二是做到超預算提前報批。與項目定位不匹配；方案、測算后補；布置、做法不經濟；未按圖施工周轉方案過粗，“按系數，講大面”，難以支撐成本測算，現場實際施工與方案差異較大；經濟性比選方案局限于傳統(tǒng)，創(chuàng)新性差工期計劃過于匹配主合同工期節(jié)點，而非分公司標準工期；工序穿插、工期優(yōu)化、總包管理考慮不深入1.需系統(tǒng)聯動的主線工作項目策劃階段（舉例）圍繞項目管理三大基本目標，質量目標、工期目標、成本目標，依據最重要的任務安全管理，結合公司擬定的各項其他管理目標，技術系統(tǒng)需與商務、工程系統(tǒng)緊密聯動，進行項目策劃。各項策劃都直接或間接影響項目成本，需注重方案的成本測算及經濟性比選，在保證相應目標的基礎上，做到符合公司的費控標準，成本最優(yōu)；且過程實施要以方案及預算成本為準繩，一是做到按方案執(zhí)行，二是做到超預算提前報批。編制過粗，難以支撐成本測算；未在文件規(guī)定時限內發(fā)起方案預算審批流程編制過粗，難以支撐成本測算；未在文件規(guī)定時限內發(fā)起方案預算審批流程忽視策劃及過程控制，導致迎檢、觀摩會用于安全文明施工、質量修補的突擊費用極高2.牽頭推進大商務管理系統(tǒng)聯動2.1領導班子層面2.牽頭推進大商務管理系統(tǒng)聯動2.2系統(tǒng)協助層面主動作為起到帶頭作用注重支撐其他系統(tǒng)的工作，如市場系統(tǒng)的投標，技術系統(tǒng)的EPC入圖策劃，工程系統(tǒng)的履約推進，供應鏈系統(tǒng)的專業(yè)工作清單編制，財務系統(tǒng)的清欠等，起到牽頭作用，營造系統(tǒng)聯動氛圍歸口劃分起到指引作用牽頭定期梳理成本管控痛點問題，以數據指標說話，按職責分工進行責任歸口系統(tǒng)劃分，對各系統(tǒng)起到提升指引作用牽頭價值創(chuàng)造起到抓手作用以“項目價值創(chuàng)造能力提升三年行動方案”為抓手，牽頭貫徹落實3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.1高度重視、快速啟動價值創(chuàng)造三年行動方案編制啟動會價值創(chuàng)造三年行動方案項目集中學習資料商務系統(tǒng)牽頭就《中建三局項目價值創(chuàng)造能力提升三年行動方案》對各系統(tǒng)及在建項目進行了宣貫交底，分公司總經理親自布置，商務系統(tǒng)牽頭，各系統(tǒng)分工負責，快速啟動，結合分公司實際情況細化目標，制定實施細則。3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況著力“提升項目價值創(chuàng)造能力”，高質量編制《中南公司項目價值創(chuàng)造能力提升三年行動實施方案》，于二季度發(fā)布。根據

“3條主線”，

“5個階段”，形成了全系統(tǒng)價值創(chuàng)造提升工作坐標系。在公司下達指標的基礎上，分公司新增考核指標11項，累計形成9個系統(tǒng)58項提升指標，全面支撐項目盈利能力提升。成本線3.2碾壓梳理，制定細則收入線監(jiān)控線項目投標、合同落地、項目策劃、過程管控、完工結算主環(huán)節(jié)要素3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.2碾壓梳理，制定細則（以商務系統(tǒng)為例）3線5段，商務系統(tǒng)總計梳理42項主環(huán)節(jié)要素，對應擬提升指標（包含提升動作），細分為

55項指標，其中局及

指標8項，中南新增指標4項，提升類動作43項；經過總結歸納，形成10項提升路徑及35項核心措施，細分措施43項。3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.2碾壓梳理，制定細則（以商務系統(tǒng)為例）3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.2碾壓梳理，制定細則（以商務系統(tǒng)為例）3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.2碾壓梳理，制定細則（以商務系統(tǒng)為例）3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.2碾壓梳理，制定細則以實體工作坐標系為樹干，以48項提升路徑為樹枝，133項核心措施為枝葉，以全系統(tǒng)58項指標為目標，加以“全成本要素管控職責主體及費控標準”明確職責，“方案實施細則工作計劃”明確節(jié)點，專項責任狀明確考核，構建了分公司價值創(chuàng)造體系，全面支撐項目盈利能力提升。全成本要素管控職責主體及費控標準以提升措施為樹葉各系統(tǒng)針對144項主環(huán)節(jié)要素，總結制定133項核心提升措施。以提升路徑為樹枝各系統(tǒng)針對144項主環(huán)節(jié)要素，總結歸納為48項提升路徑以實體工作坐標系為樹干項目全周期、3條主線共計144項涉及項目開源節(jié)流的主環(huán)節(jié)要素，標記責任部門，擬定提升思路3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.3逐步推行、貫徹落實宣貫交底，機關、項目齊開展同分支機構及項目進行實施方案的宣貫交底，實現在建項目全覆蓋，營造價值創(chuàng)造能力提升的濃厚氛圍。實施方案有序、逐步推行落地各系統(tǒng)部門按實施方案既定的工作計劃，開展落實133項核心措施，以提升動作常態(tài)化開展或新增專項提升方案發(fā)布實施為閉環(huán)，每月統(tǒng)計閉環(huán)項占比，在分公司月度例會作價值創(chuàng)造落實總結，確保實施方案有序、逐步推行落地。用數據說話，落實考核閉環(huán)對項目，按季度抓取適用于項目的核心考核指標，制定統(tǒng)一的評分機制，進行考核排名通報，與季度兌現掛鉤；對各系統(tǒng)，由商務系統(tǒng)牽頭，按季度抓取、復核各系統(tǒng)價值創(chuàng)造指標數據，通過價值創(chuàng)造專項會議，結合方案推行進展及指標完成情況，總結典型做法和推行亮點，針對不足制定改進提高的舉措，形成工作督辦。0102033.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.4實施成果、亮點總結市場系統(tǒng)公投和EPC項目全年新簽合約額占比達***%，其中EPC項目同比提升***個百分點，公投項目同比提升***個百分點技術系統(tǒng)100%實施臨建評審，全年新開項目臨建指標***%，聚焦前端策劃，EPC項目設計創(chuàng)效率***%（指標***%）供應鏈系統(tǒng)持續(xù)加強集中采購，集中采購成本降低率達***%（指標***%），并于8月完成已對全專業(yè)合同范本進行了評審修訂工作；工程系統(tǒng)實現項目精益建造成本降低率達***%（指標***%），鋼筋主材節(jié)超率***%（指標***%）財務系統(tǒng)出臺分公司項目管理費包干編制實施指南，項目管理費用占營業(yè)收入比***%（指標***%）3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.4實施成果、亮點總結分公司成本節(jié)余率（***%）同比（2021年***%），成本節(jié)余項目占比（***%）同比；3.中南公司價值創(chuàng)造推行情況3.5下一步推進措施推進方案既定措施落地每月牽頭召開價值創(chuàng)造專項推進會，牽頭各系統(tǒng)對照方案既定工作計劃，于二季度實現133項核心措施100%常態(tài)化開展；嚴格落實《中南公司2023年項目價值創(chuàng)造能力提升工作任務清單》，按清單推進價值創(chuàng)造機關及項目層面實體工作的落實，達到“指標明確方向，動作支撐指標”的功效。打造價值創(chuàng)造標桿項目已選定5個項目為價值創(chuàng)造標桿項目（宜昌楚能、光谷科學島、武昌濱江、臨空港創(chuàng)新中心、孝感市奧體），簽訂完成5個項目的價值創(chuàng)造專項責任狀，年度工作任務清單分解，月度覆蓋項目進行專項推進，季度形成經驗成果總結，為3季度開展分公司價值創(chuàng)造競賽做好鋪墊。召開季度價值創(chuàng)造論壇牽頭開展價值創(chuàng)造論壇，全面復盤體系建設推進情況、各系統(tǒng)指標完成情況，總結存在的主要問題，制定下季度重點工作開展計劃，總結各系統(tǒng)、項目的典型案例和優(yōu)秀經驗,實現成果共享和推廣應用，推動價值創(chuàng)造制度體系的不斷完善。運行價值創(chuàng)造考核體系每季度通過專項報表抓取數據，抓實分管系統(tǒng)及領導價值創(chuàng)造責任狀，以結果為導向，落實責任狀考核閉環(huán)。三、工程結算管理經驗交流1.工程結算整體情況簡介4.案例交流2.存在的主要困惑5.推行竣備即結算3.解決措施1.工程結算整體情況簡介1234中建三一商〔2013〕119號《中建三局第一建設公司外部結算管理辦法（修訂）》中建三一商〔2013〕120號《中建三局第一建設公司外部結算創(chuàng)效管理辦法》中建三一商〔2017〕433號《中建三局第一建設公司年度結算優(yōu)秀單位獎勵實施細則》中建三一商〔2015〕300號《中建三局第一建設公司項目結算管理補充細則》1.1公司工程結算管理標準《中建三局第一建設公司外部結算管理實施細則（修訂）》中建三一商〔2021〕431號1.工程結算整體情況簡介1.2中南公司2022年工程結算完成情況2019年2020年2021年2022年歷年結算總額?

最終結算總額全年實現最終結算總額***億元（年度結算目標***億元）高盈利項目全年實現高盈利項目***個（年度目標***個）結算周期全面推行“6316”結算管理體系，2022年度竣工結算項目結算周期壓縮至***個月2.存在的主要困惑過程不注重資料收集，人員變動頻繁，資料完整性、閉合性差，缺簽字、缺失情況制約結算確權資料缺失策劃執(zhí)行不到位、管理薄弱，爭議處理率低，變動后對原項目結算工作關注力度不足、攻堅克難的決心不夠履職缺位結算爭議多，解決時間長、路徑難，導致結算定案難爭議多發(fā)經濟資料精細管理助推結算提質增效03解決資料難問題0102建立結算管理標準化管控動作提高結算時效拓寬創(chuàng)效渠道，挖掘項目效益增長點提升結算效益3.解決措施1.建立結算管理標準化管控動作項目完工前6個月啟動結算書編制及完工成本盤點完工前3個月報送結算書并啟動核對工作完工前1個月完成內部成本鎖定完工后6個月完成對外結算1.1明確結算路徑、時效標準以局“316”結算管理體系為基石，“6316”為標準，分公司實施結算標桿引領。1.建立結算管理標準化管控動作1.2細化工作管理辦法發(fā)布、實施《中南公司對外完工結算標準手冊》，明確結算工作路徑、工作內容和標準要求。發(fā)布、實施《中南公司結算標桿引領實施方案》，開展勞動競賽，營造“你追我趕”的結算氛圍，按效益效率2個方面設定5項指標進行考核，打造標桿項目，并總結、推廣結算管理經驗。1.建立結算管理標準化管控動作1.2細化工作管理辦法1.結算啟動商務部牽頭、各部門參與完工前6個月2.編制結算策劃商務部完工前4.5個月（在竣工圖繪制前完成）3.繪制竣工圖技術部完工前4.5個月4.圖紙會審、簽證、變更、補償等佐證資料書面確認工程部、技術部、商務部完工前3.5個月5.預估完工成本商務部牽頭、各部門配合完工前3.5個月1.建立結算管理標準化管控動作1.2細化工作管理辦法6.編制結算書商務部完工前3.5個月7.結算策劃、結算書評審，簽訂結算目標責任書商務部結算書編制完后兩周內8.結算書報送商務部完工前3個月9.完工成本鎖定項目經理牽頭，各部門配合完工前1個月10.結算定案項目經理牽頭，各部門配合完工后6個月內1.建立結算管理標準化管控動作1.3開局即決戰(zhàn)，明確結算目標1.建立結算管理標準化管控動作1.4簽訂專項責任狀，壓實結算責任簽訂風險化解、完工結算專項責任狀將目標結算項目按照10個節(jié)點設置結算專項責任狀建立“項目經理-責任領導”雙向考核結算體系實時考核獎罰壓實結算責任1.建立結算管理標準化管控動作1.5狠抓結算書集中評審，挖掘創(chuàng)效空間系統(tǒng)聯動集中評審完工成本核定。分公司商務部牽頭，組織財務部、工程部、技術部等相關部門，深入項目評審完工成本，鎖定內部成本。項目經理牽頭梳理、確定結算辦理流程及外部關系，同步對外部結算相關經濟指標進行摸排、分析，擬定結算書、結算策劃初步方案編制。從“事項邏輯、工程量依據、單價依據”三個維度開展結算資料項目自查、機關復查，建立結算佐證資料需求管理臺賬。以結算書集中評審為依托，擬定“目標高盈利創(chuàng)造項目清單”、“重大風險化解目標清單”。設置結算書報送時間紅線，年度所有結算項目結算書報送時間不得晚于6月份1.建立結算管理標準化管控動作1.6強化過程督導，確保目標實現實行“日報”、“周報”管理實行“日報”、“周報”及“月例會”管理，商務部每周統(tǒng)計、對比結算計劃推進情況，建立跟蹤預警機制。成立結算推進小組針對“首次”辦理結算的項目團隊，分公司兩級機關牽頭成立結算推進小組，全過程參與。發(fā)揮公司領導高端資源優(yōu)勢發(fā)揮公司領導層面業(yè)主、咨詢單位高端資源優(yōu)勢，推動爭議談判落實及化解過程問題。分公司領導及片區(qū)負責人牽頭針對結算過程中的關鍵階段、關鍵時點，由分公司領導和各片區(qū)負責人牽頭，提升決策、解決問題效率。010203041.建立結算管理標準化管控動作1.7推行項目經理考勤，強化第一責任人作用全面實行結算考勤，以項目完工為起點，至拿回定案表。結算獎與項目結算參與人員考勤掛鉤，要求項目經理在結算期內每周對接業(yè)主或咨詢等實質辦理結算的頻率不得低于一次。制約措施2.夯實基礎，提升盈利能力2.1夯實基礎動作，穩(wěn)定效益基本盤u

收集各結算項目結算策劃，統(tǒng)一結算報送思路，完善結算資料標準，為各項目結算提供范例、模板。u

利用周報機制及月度例會，將商務資料完成進展及過程確權納入重點監(jiān)控事項，避免結算后補資料難風險。2.夯實基礎，提升盈利能力2.2鞏固傳統(tǒng)盈利能力u

由商務部主導竣工圖繪制，將結算創(chuàng)效策劃點有效融入至竣工圖中，有效提升結算效益實現結算創(chuàng)效策劃。1. 繼續(xù)鞏固在施工圖預算核對方面的傳統(tǒng)盈利能力u

緊抓關鍵環(huán)節(jié)和關鍵對象，尋求突破點。通過鉆研合同條款、圖紙描述、定額清單規(guī)范，深挖標底漏項，多方位提高專業(yè)技能，穩(wěn)定公司效益基本盤。2. 推廣竣工圖結算盈利模式2.夯實基礎，提升盈利能力2.3提高索賠確權能力充分研讀合同條款及相關規(guī)范提前熟悉不同業(yè)主索賠費用計算方式力爭單項索賠避免一攬子索賠力爭友好協商避免對立情緒要有“滴水穿石”精神受房地產寒冬影響，各大地產單位均在推行“成本壓降”，業(yè)主對目標成本控制更加嚴格，索賠形勢愈發(fā)嚴峻2.夯實基礎，提升盈利能力2.4拓寬創(chuàng)效渠道，擴大結算效益?

強化技術與商務相結合結合項目合同條件、業(yè)主特點，通過技術手段提前將策劃點巧妙地融入施工方案和施工圖預算中，增強合同外費用確權。?

提升工期復盤能力做好工期的復盤工作，是趕工、停工、調差等費用得以確權的前提條件，否