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戰(zhàn)略運(yùn)營管理體系高金大學(xué)2020.5向華為學(xué)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系第一部分:戰(zhàn)略思想:讓戰(zhàn)略有靈魂1.理解戰(zhàn)略:華為關(guān)于戰(zhàn)略的定義2.愿景(vision):概念、價(jià)值及華為案例3.使命(mission):內(nèi)涵及華為案例4.華為核心價(jià)值觀(組織的粘合劑)5.華為公司戰(zhàn)略思想6.華為業(yè)務(wù)管理綱要核心思想第二部分:戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程——戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上1.戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念2.戰(zhàn)略部門定位:要成為公司的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動(dòng)者,使能者3.戰(zhàn)略管理的四大步驟4.戰(zhàn)略管理內(nèi)容5.DSTE流程:戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控6.管理體系:戰(zhàn)略規(guī)劃日程表(SP部分)7.DSTE流程的幾個(gè)特點(diǎn)研討1:在戰(zhàn)略思考能力和規(guī)劃體系方面,一般存在什么問題第三部分:中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)與華為實(shí)踐1.戰(zhàn)略規(guī)劃方法:BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)2.差距:業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距3.戰(zhàn)略:包括市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)4.市場(chǎng)洞察:市場(chǎng)分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)分析5.戰(zhàn)略洞察(五看)的工具和方法研討2:在市場(chǎng)洞察方面(看得見、看得懂、有行動(dòng))一般存在什么問題6.戰(zhàn)略意圖:機(jī)會(huì)、市場(chǎng)特點(diǎn)、能力、追求的綜合考慮7.創(chuàng)新焦點(diǎn)8.業(yè)務(wù)組合:三個(gè)成長的地平線;同時(shí)也作為整體作戰(zhàn)體系來考慮攻防9.企業(yè)創(chuàng)新:三種典型的模式研討3:在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面一般存在什么問題?10.BLM—戰(zhàn)略執(zhí)行11.關(guān)鍵任務(wù):由戰(zhàn)略解碼生成,是保障戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵12.組織與人才:組織能力是戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)研討4:在戰(zhàn)略執(zhí)行方面一般存在什么問題?13.案例1:華為初創(chuàng)及起步期的戰(zhàn)略復(fù)盤14.案例2:華為發(fā)展壯大期無線戰(zhàn)略復(fù)盤15.案例3:華為面臨增長天花板時(shí)的戰(zhàn)略復(fù)盤研討5:創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展壯大期、轉(zhuǎn)型期的一般遇到的戰(zhàn)略問題是什么?第四部分:年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定(BP)與戰(zhàn)略解碼(BEM)1.戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題2.采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼,以落地戰(zhàn)略規(guī)劃3.SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP:承前啟后、上下對(duì)標(biāo)4.在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求5.戰(zhàn)略舉措(CSF)6.戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo):IPOOC法7.戰(zhàn)略解碼案例第五部分:戰(zhàn)略運(yùn)營:管理執(zhí)行與監(jiān)控1.通過運(yùn)營管理支撐戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的落地2.共識(shí):力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心3.重點(diǎn)工作管理4.戰(zhàn)略健康度審視5.激勵(lì)與評(píng)價(jià)6.高效運(yùn)作第六部分:管理變革:有能力抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)1.能力是什么?怎么建設(shè)2.進(jìn)行變革規(guī)劃,提升組織能力,抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)3.戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身?xiàng)l件逐步開展?如何落地?4.DSTE流程如何落地5.抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)下的變革規(guī)劃6.典型問題有哪些7.典型問題的解決方案8.變革過程管理第七部分:總結(jié)與分享1.總結(jié):通過戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略管理、管理變革,提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思考能力,支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成2.分享:大家互相學(xué)習(xí)向華為學(xué)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系第一部分:戰(zhàn)略管理的核心價(jià)值與流程1.vision,mission,取舍與成功路徑2.力出一孔,利出一孔3.誰來做戰(zhàn)略:一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/職能主管4.戰(zhàn)略規(guī)劃流程:規(guī)劃、執(zhí)行、修訂及閉環(huán)第二部分:戰(zhàn)略規(guī)劃的方法1.戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM模型)2.集團(tuán)層面戰(zhàn)略協(xié)同——方向大致正確,組織充滿活力3.戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)4.導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)5.簽署戰(zhàn)略歸檔件6.制定KPI指標(biāo)方案7.不同場(chǎng)景下的應(yīng)用案例復(fù)盤及研討(初創(chuàng)時(shí),發(fā)展壯大時(shí),具有一定規(guī)模和優(yōu)勢(shì)時(shí))第三部分:戰(zhàn)略執(zhí)行1.BP——年度經(jīng)營計(jì)劃2.戰(zhàn)略解碼3.重點(diǎn)工作管理4.戰(zhàn)略溝通5.戰(zhàn)略目標(biāo)與高層PBC6.執(zhí)行中修訂第四部分:管理執(zhí)行與監(jiān)控1.管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃2.管理財(cái)務(wù)預(yù)算3.管理人力預(yù)算4.管理重點(diǎn)工作5.管理KPI6.管理運(yùn)營績效7.管理戰(zhàn)略專題戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的理論與方法體系一、BLM戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維2、愿景、使命與價(jià)值觀3、業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享4、什么是BLM5、BLM對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行與執(zhí)行的業(yè)務(wù)價(jià)值6、領(lǐng)導(dǎo)力7、價(jià)值觀二、戰(zhàn)略制定1、業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距(1)案例分享(2)課堂演練--差距分析2、市場(chǎng)洞察-看趨勢(shì)、看客戶、看對(duì)手、看自己、看機(jī)會(huì)(1)宏觀分析(2)行業(yè)市場(chǎng)(3)競(jìng)爭(zhēng)分析(4)客戶分析(5)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享(6)課堂演練—市場(chǎng)洞察3、戰(zhàn)略意圖-我們要去哪里?客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略(1)愿景(2)戰(zhàn)略目標(biāo)(3)業(yè)務(wù)目標(biāo)(4)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享4、創(chuàng)新焦點(diǎn)(1)未來業(yè)務(wù)組合(2)創(chuàng)新模式(3)資源有效利用(4)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享5、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)(1)客戶選擇(2)價(jià)值主張(3)價(jià)值獲取/利潤模式(4)活動(dòng)范圍(5)戰(zhàn)略控制(持續(xù)價(jià)值)(6)風(fēng)險(xiǎn)管理(7)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享(8)課堂演練-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)三、戰(zhàn)略執(zhí)行1、關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系(1)為支撐新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要的關(guān)鍵任務(wù)(2)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系(3)關(guān)鍵任務(wù)的邏輯關(guān)系(4)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享(5)課堂演練:關(guān)鍵任務(wù)制作2、正式組織(1)并行、靈活的組織(2)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的關(guān)鍵要素(3)探討業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)“正式組織”的要求3、人才(1)人才管理關(guān)鍵要素(2)探討業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)“人才”的要求(3)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐分享4、氛圍與文化(1)文化轉(zhuǎn)身(2)組織氛圍與團(tuán)隊(duì)效率(3)領(lǐng)導(dǎo)力的作用(4)探討業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)“氛圍文化”、“價(jià)值觀”、“領(lǐng)導(dǎo)力”的要求四、總結(jié)與互動(dòng)交流戰(zhàn)略解碼——應(yīng)用BEM方法,提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力一、戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)二、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的思路1、目標(biāo)清晰2、工作對(duì)齊3、過程強(qiáng)化4、考核評(píng)價(jià)5、提升戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量,打造高績效團(tuán)隊(duì)6、應(yīng)用BEM戰(zhàn)略解碼三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型(BEM)簡(jiǎn)介1、什么是BEM2、BEM的核心作用3、有效戰(zhàn)略解碼的重要性4、BEM戰(zhàn)略解碼邏輯5、什么是CSF6、什么是CTQ7、BEM戰(zhàn)略解碼邏輯8、BEM戰(zhàn)略解碼方法的優(yōu)點(diǎn)9、BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”10、課堂演練:如何應(yīng)用BEM方法匹配財(cái)經(jīng)實(shí)際進(jìn)行戰(zhàn)略解碼?11、應(yīng)用BEM進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的成功要素四、BEM戰(zhàn)略解碼應(yīng)用案例五、重點(diǎn)工作管理的思路1、實(shí)例分享:重點(diǎn)工作管理全景圖2、重點(diǎn)工作項(xiàng)目化的好處3、案例分享4、重點(diǎn)工作相關(guān)管理會(huì)議5、重點(diǎn)工作管理IT平臺(tái)六、總結(jié)與互動(dòng)交流華為年度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行(BEM)第一部分年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定(BP)與戰(zhàn)略解碼(BEM)1、不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào),戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中2、戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題3、DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案4、采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼,以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃,九分執(zhí)行5、BEM戰(zhàn)略解碼邏輯6、SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP:承前啟后、上下對(duì)標(biāo)7、在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求>機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨:機(jī)會(huì)點(diǎn)→空間→訂貨/收入目標(biāo)>投資組合:通過業(yè)務(wù)組合管理,最大化投入產(chǎn)出綜合效益,支撐中長期戰(zhàn)略達(dá)成資源配置策略SP給出戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí),BP落實(shí)各市場(chǎng)領(lǐng)域、各職能領(lǐng)域在總體投資約束下的投資分配>戰(zhàn)略解碼:通過多次解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解和支撐,戰(zhàn)略對(duì)齊確??蓤?zhí)行落地戰(zhàn)略舉措KSF衡量指標(biāo):IPOOC法戰(zhàn)略解碼到年度重點(diǎn)工作案例:重點(diǎn)工作一定要“飽和攻擊”>預(yù)算:年度預(yù)算中考慮能力建設(shè),有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理>人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃:在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃>KPI/PBC:確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC研討:一致/相互牽引的事、人、,保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第二部分戰(zhàn)略運(yùn)營:管理執(zhí)行與監(jiān)控1、通過運(yùn)營管理支撐戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)的落地2、共識(shí):力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心3、重點(diǎn)工作:>重點(diǎn)工作按照項(xiàng)目來管理:選對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理+領(lǐng)軍專家+PMO>管理投資組合及預(yù)算執(zhí)行:對(duì)投資沙盤進(jìn)行審視,及時(shí)發(fā)現(xiàn)、預(yù)警、解決問題>管理運(yùn)營績效:通過運(yùn)營儀表盤,掌握SP/BP落地情況,并進(jìn)行閉環(huán)管理>戰(zhàn)略目標(biāo)管理:戰(zhàn)略落地的重要工具>戰(zhàn)略專題管理:識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、深入研究、形成戰(zhàn)略建議4、戰(zhàn)略審視的類別>戰(zhàn)略健康度與戰(zhàn)略執(zhí)行力審視>戰(zhàn)略是否可成功執(zhí)行:建立評(píng)估及衡量要素>衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果的指標(biāo)模型5、激勵(lì)與評(píng)價(jià):根據(jù)KPI/PBC進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì):要綜合考慮短期、長期6、高效運(yùn)作:戰(zhàn)略運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作7、戰(zhàn)略相關(guān)的會(huì)議管理研討:戰(zhàn)略運(yùn)營管理一、構(gòu)建流程化運(yùn)營管理體系綠皮火車1.0高鐵動(dòng)車2.02020:中某著名企業(yè)業(yè)被逼入變革快車道用好組織活力三把刀,實(shí)現(xiàn)綠皮火車到高鐵動(dòng)車的蛻變1、揮金如土(分錢)2、求賢若渴(分機(jī)會(huì))3、殺人如麻(末位淘汰)磨好組織能力兩把劍,升級(jí)管理體系1、標(biāo)桿學(xué)習(xí)(對(duì)外)2、復(fù)盤改進(jìn)(對(duì)內(nèi))組織活力三把刀=
揮金如土(分錢)+求賢若渴(分機(jī)會(huì))+殺人如麻(末位淘汰)
組織能力兩把劍=對(duì)外標(biāo)桿學(xué)習(xí)+對(duì)內(nèi)復(fù)盤改進(jìn)不斷實(shí)踐總結(jié),系統(tǒng)構(gòu)建組織核心能力?事前學(xué)PA:要關(guān)注“不知道不知道”問題,徒弟不會(huì)事先知道哪里有坑而主動(dòng)問解決方案。?事中學(xué)AAR:總結(jié)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)問題,源于美國陸軍,人人都能學(xué)會(huì)。?事后學(xué)Retro:系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的深入總結(jié)。?知識(shí)社區(qū)及有效運(yùn)營:要成為業(yè)務(wù)工作平臺(tái),而非僅僅是經(jīng)驗(yàn)共享交流平臺(tái)。?經(jīng)驗(yàn)案例化:案例比指導(dǎo)書更為鮮活、生動(dòng)。經(jīng)典案例甚至比指導(dǎo)書、模板更有價(jià)值。?案例流程化:普適性問題要進(jìn)入流程才能徹底在組織內(nèi)固化下來。因?yàn)榱鞒逃袕?qiáng)制性。?流程工具化:沒有工具化、IT化的流程都是耍流氓,根本就無法徹底落地。?工具產(chǎn)品化:散點(diǎn)的工具最終要形成一個(gè)完整的產(chǎn)品和解決方案,可持續(xù)迭代,也可以能力溢出。?產(chǎn)品智能化:未來的知識(shí)管理不是一堆案例和核心交付件,而是掌握了這個(gè)領(lǐng)域所有知識(shí),知道所有坑和checklist的AI。最頂級(jí)的專家也記不住這么多知識(shí)和案例,但AI可以,而且AI可以7×24小時(shí)工作,不用吃飯,也不會(huì)失戀耍態(tài)度。?知識(shí)管理戰(zhàn)略:緊貼公司和部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。所有多余的能力和知識(shí)都是巨大的浪費(fèi)。構(gòu)建以客戶為中心的流程化運(yùn)營和管理體系企業(yè)管理的最終目標(biāo)是建立流程化體系企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),說穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品會(huì)過時(shí),人終將老去,留下的只有管理體系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),本質(zhì)上是管理的競(jìng)爭(zhēng)。——任正非華為變革20年,我最大的收獲就是可以游手好閑。二、戰(zhàn)略管理能力決定企業(yè)持續(xù)的成功什么是企業(yè)經(jīng)營管理模型?——理解企業(yè)經(jīng)營管理模型中戰(zhàn)略的位置企業(yè)的變革應(yīng)該從哪些地方切入?第一個(gè)切入點(diǎn)是戰(zhàn)略,保持上下對(duì)齊一致性。第二個(gè)切入點(diǎn)是人力資源,有3個(gè)核心抓手:(1)第一個(gè)抓手是績效激勵(lì)體系;(2)第二個(gè)抓手是干部隊(duì)伍體系;(3)第三個(gè)抓手是文化建設(shè)。第三個(gè)切入點(diǎn)是IPD、LTC等一系列的業(yè)務(wù)流程。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略能力?企業(yè)持續(xù)成功的秘訣企業(yè)成功正確戰(zhàn)略組織能力=×文化組織
人才機(jī)制創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)客戶企業(yè)文化能力模型釋義組織人才機(jī)制?為保障公司戰(zhàn)略落地,需要采取什么樣的組織架構(gòu)、管控模式與業(yè)務(wù)流程體系??如何建立完善組織架構(gòu)與管控模式,如何有效實(shí)施業(yè)務(wù)流程體系??為保障公司戰(zhàn)略落地,需要什么樣的人員,需要具備什么樣的能力??如何吸引和引進(jìn)人才,如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力,如何評(píng)價(jià)、激勵(lì)和保留人才??如何打造能夠激發(fā)全員持續(xù)奮斗的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配機(jī)制體系?組織體系人才隊(duì)伍激勵(lì)
機(jī)制?為保障公司戰(zhàn)略落地,需要在企業(yè)中倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化??如何系統(tǒng)化地塑造公司價(jià)值觀與企業(yè)文化?企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略能力=DSTE戰(zhàn)略流程+全員戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力=戰(zhàn)略洞察力+戰(zhàn)略決斷力+戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略管理的意義和出發(fā)點(diǎn)是什么?戰(zhàn)略是一個(gè)變革過程,變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE(將來),也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程,變革需要每個(gè)人參與,變革是外部驅(qū)動(dòng)而非;戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過程,是組織思考的過程,是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程,戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本;戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題(比如我們的存在價(jià)值,我們是誰,我們未來是誰?行業(yè)的變遷方向等),這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識(shí)自身并預(yù)見未來,更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來;戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程,是一個(gè)舍得的過程,選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”;戰(zhàn)略是壓力傳遞過程,一個(gè)公司可能業(yè)績尚好,也處于快速成長,但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情;如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)員工身上;戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系,而不是做一次熱鬧的作業(yè),如何形成戰(zhàn)略中心型組織,我們主要的經(jīng)營重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全過程;戰(zhàn)略是溝通過程,戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中,戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層;沒有一家企業(yè)可以做所有的事情,不是最佳選擇總比沒有選擇要好。(德魯克)在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下,對(duì)于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù);戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合,理性和直覺的平衡,企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合;戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來“步步為營”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法;(管理基于假設(shè),我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的)戰(zhàn)略是什么?我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論,分析只是梳理工具,背后應(yīng)該是組織的深層次思考;戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號(hào),戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn);戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述,是我們?nèi)w員工的共同思考,其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力;戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案,戰(zhàn)略是尋找未來的過程;戰(zhàn)略不是什么?敏銳深刻的洞察:分析形勢(shì),認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和態(tài)勢(shì),了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;指明方向:整體性策略,取舍;可落地的執(zhí)行活動(dòng):采取統(tǒng)一連貫性的行動(dòng),執(zhí)行,監(jiān)控。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn),為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念時(shí),應(yīng)充分理解以下幾個(gè)要點(diǎn):企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆,主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境“戰(zhàn)略制定與落地”三大問題問題1、戰(zhàn)略制定的問題:決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰,無法對(duì)組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo);問題2、戰(zhàn)略解碼的問題:高層戰(zhàn)略無法同構(gòu)(解碼)到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者,影響戰(zhàn)略執(zhí)行;問題3、戰(zhàn)略落地問題:高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具,戰(zhàn)略落地不到位。只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略
管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行戰(zhàn)略能力的核心在于共識(shí)和可執(zhí)行華為的戰(zhàn)略管理歷程-持續(xù)構(gòu)建戰(zhàn)略能力三、戰(zhàn)略思想使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么?原景我們想成為什么樣的企業(yè)?戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?把資源用在什么地方?授權(quán)/激勵(lì)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人才戰(zhàn)略思想經(jīng)營哲學(xué)愿景我們的目標(biāo)使命與價(jià)值觀我們?yōu)槭裁创嬖谑裁磳?duì)我們重要戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略澄清圖詮釋戰(zhàn)略與解碼組織目標(biāo)和行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么1
戰(zhàn)略:先略后戰(zhàn)●有限資源下的取舍●方向與節(jié)奏●布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯2
戰(zhàn)略三問:只問要去哪里,別讓現(xiàn)狀限制了你●我是誰?(現(xiàn)狀與差距)●我要去哪兒?(目標(biāo)與取舍)●怎么去?(成功路徑)3
戰(zhàn)略的價(jià)值:基業(yè)長青●力出一孔●利出一孔戰(zhàn)略要考慮哪些方面——”珠峰之旅”華為戰(zhàn)略管理的靈魂:以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是圍繞如何成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開的四、什么時(shí)候需要做戰(zhàn)略?居安思危,敢于自我革命,不斷動(dòng)態(tài)把握戰(zhàn)略變革的節(jié)奏,別讓過去成功的核心能力成為戰(zhàn)略的阻力:碗里有飯,倉里有米,田里有稻居安思危:華為的戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃BP,業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算戰(zhàn)略戰(zhàn)略性運(yùn)營計(jì)劃
全面預(yù)算運(yùn)營性5年18個(gè)月2年12個(gè)月6個(gè)月時(shí)間跨度未來網(wǎng)絡(luò)研究(5-10年)戰(zhàn)略里程碑戰(zhàn)略里程碑和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)技術(shù)/產(chǎn)業(yè)研究(5-10年)戰(zhàn)略分層,由上至下分解?戰(zhàn)略規(guī)劃和年度商業(yè)計(jì)劃分層進(jìn)行?戰(zhàn)略由上至下分解,年度商業(yè)計(jì)劃由下至上卷積五、戰(zhàn)略管理流程DSTE華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE(DevelopStrategyToExecution)市場(chǎng)洞察→戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)→戰(zhàn)略衡量指標(biāo)(第1次戰(zhàn)略解碼)→制定年度經(jīng)營計(jì)劃(BP)→年度重點(diǎn)工作任務(wù)(第2次戰(zhàn)略解碼)→制定全面預(yù)算→制定人力資源預(yù)算→制定KPI→BP與述職→PBC溝通與簽署→管理戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行SP圍繞的主題:中長期資源分配的方向和重點(diǎn)……價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)XX的競(jìng)爭(zhēng)地位EMT指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)產(chǎn)品線和地區(qū)性組合指導(dǎo)高層投資意義中途檢查點(diǎn)初步產(chǎn)品線優(yōu)先投資產(chǎn)品線與地區(qū)的協(xié)調(diào)C-SP批準(zhǔn)公司資源集合(人力資源和資本)批準(zhǔn)最終權(quán)衡和最終的產(chǎn)品線、地區(qū)和職能資本配置預(yù)算指引各產(chǎn)品線、地區(qū)和職能資本和費(fèi)用確定在M4到M7之間的改變不大中長期發(fā)展規(guī)劃(SP)流程:4月-9月年度計(jì)劃(AP)流程:10月-12月M1M2M3M4M7Mx………預(yù)算PBCs人力資源和財(cái)務(wù)限制EMT優(yōu)先事項(xiàng)PL/GTS/FunctionalSP批準(zhǔn)產(chǎn)品線、地區(qū)和職能滿足EMT優(yōu)先事項(xiàng)的0-5年期資源需求需求暫時(shí)批準(zhǔn),待批準(zhǔn)公司SP時(shí)最終權(quán)衡主要的SP依賴關(guān)系C-PMT及規(guī)劃管理會(huì)議主要的SP工作內(nèi)容IRB/SCSCPL-PMT/GTS地區(qū)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)人力資源財(cái)務(wù)職能部門規(guī)劃團(tuán)隊(duì)IPMT/xMTCEO/EMTC-PMTM1:戰(zhàn)略方向:關(guān)鍵戰(zhàn)略問題資源分配業(yè)務(wù)組合優(yōu)先次序排序深入分析優(yōu)先次序目標(biāo)M1M4bM4:CSP審批M3:產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)部和職能部門中長期發(fā)展規(guī)劃審批深入分析是否繼續(xù)進(jìn)行下一步舉措M2四月“深入分析”戰(zhàn)略方向公司中長期發(fā)展規(guī)劃(CSP)M2:中期檢查點(diǎn)產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)鎖定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市場(chǎng)趨勢(shì)/價(jià)值轉(zhuǎn)移回顧市場(chǎng)趨勢(shì)/價(jià)值轉(zhuǎn)移回顧戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)組合分析跨產(chǎn)品線趨勢(shì)深入分析觀點(diǎn)六月職能部門SP
地區(qū)部SP
產(chǎn)品線SPM0:批準(zhǔn)SP計(jì)劃:SP規(guī)劃周期啟動(dòng)明確各部門規(guī)劃職責(zé)及要求刷新愿景使命目標(biāo)五月七月九月八月P1進(jìn)入年度規(guī)劃BP周期M0R1C2P2協(xié)調(diào)C5支持產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)部和職能部門的中長期發(fā)展規(guī)劃公司中長期發(fā)展規(guī)劃SP(綜合對(duì)產(chǎn)品線/GTS、地區(qū)和職能部門以及深入分析)地區(qū)/大客戶/跨地區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃定稿
產(chǎn)品線/GTS中長期發(fā)展計(jì)劃定稿地區(qū)初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略職能部門中長期發(fā)展規(guī)劃深入分析備選方案名單產(chǎn)品線/GTS初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)規(guī)劃P3
公司中長期發(fā)展計(jì)劃定稿R2R3P4地區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品線/GTS中長期規(guī)劃C7C8aP5SP日程SP的過程SP參與方和負(fù)責(zé)人確定參與的業(yè)務(wù)單元:以責(zé)任中心為單位,重點(diǎn)在公司核心能力部門、銷服體系,財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈等支撐誰負(fù)責(zé):責(zé)任中心的主管是第一責(zé)任人,戰(zhàn)略部門輔助以日歷計(jì)劃為主的溝通和決策計(jì)劃:戰(zhàn)略的整個(gè)過程是嚴(yán)格管理的商業(yè)計(jì)劃(BP)BP是AnnualBusinessPlan的縮寫,即年度商業(yè)計(jì)劃,時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度(XX的財(cái)年與自然年相同)。各部門的BP包含了過去一年各部門的總體運(yùn)營情況、未來一年各部門的目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容,是跨度為一年的地區(qū)作戰(zhàn)方案。BP規(guī)劃周期日程表中長期發(fā)展規(guī)劃(SP)公司中長期發(fā)展規(guī)劃(CSP)公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略整合產(chǎn)品線、地區(qū)、職能部門和深入研究深入研究/
跨產(chǎn)品線的行動(dòng)舉措戰(zhàn)略方向從上到下的指導(dǎo)業(yè)務(wù)組合分析跨產(chǎn)品線趨勢(shì)形成深入研究的創(chuàng)意想法地區(qū)SP職能部門SP產(chǎn)品線SP年度商業(yè)計(jì)劃(BP)部門BP和預(yù)算KPI詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)費(fèi)用和資本支出預(yù)算人員總數(shù)規(guī)劃部門的METRICS指標(biāo)公司METRICS指標(biāo)人員總數(shù)計(jì)劃和預(yù)算一月二月七月八月九月十月十一月十二月三月四月五月六月季度審視和問題解決商業(yè)計(jì)劃(BP)管理執(zhí)行與監(jiān)控華為第一次戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)的4個(gè)重要輸入:
戰(zhàn)略健康度審視、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略課題什么是戰(zhàn)略健康度審視?戰(zhàn)略健康度審視主要是對(duì)上一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃單元相關(guān)工作的回顧和審視,核心是發(fā)現(xiàn)過去哪些做對(duì)、哪些做錯(cuò),哪些做的還不夠,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前短板和問題、也提煉出標(biāo)桿做法。華為對(duì)照如下6個(gè)維度展開戰(zhàn)略健康度審視:機(jī)會(huì):我們抓住了什么機(jī)會(huì)?沒抓住什么機(jī)會(huì)?比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某款產(chǎn)品熱銷,我們卻沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品??蛻簦阂呀?jīng)選擇我們的客戶為什么選擇我們?沒有選擇我們的客戶為什么沒有選擇我們?了解我們成功的原因,也分析客戶流失的原因。競(jìng)爭(zhēng):發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的長處和短處分別是什么,特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長處和自己的短處,how-to-learnandhow-to-beat。一邊向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、一邊打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力:明白自己在產(chǎn)品和營銷方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比自己強(qiáng)的地方在哪里。是成本領(lǐng)先還是差異化,是產(chǎn)品、服務(wù)還是營銷?運(yùn)營效率:財(cái)務(wù)三,產(chǎn)品版本、周期、質(zhì)量、返修周期等。組織關(guān)系和管理:考核關(guān)系,匯報(bào)關(guān)系,業(yè)務(wù)流的完整性,IT建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。戰(zhàn)略健康度審視主要是回顧過去、檢討差距,為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃做第一個(gè)輸入。什么是市場(chǎng)洞察?在進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視的同時(shí),華為的戰(zhàn)略規(guī)劃部門還同步進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境掃描,即市場(chǎng)洞察“五看”:?宏觀環(huán)境:與我們關(guān)聯(lián)度大的、具體的、實(shí)在的外部環(huán)境;如電商發(fā)展對(duì)實(shí)體店鋪的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有哪些。?客戶:首先做好客戶分類,2C看清需求變遷,2B與客戶戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)。?行業(yè):行業(yè)技術(shù)及政策變化等。?對(duì)手:分主要、次要及潛在對(duì)手;如何學(xué)習(xí)對(duì)手、如何打擊對(duì)手。?自己:主要是對(duì)準(zhǔn)機(jī)會(huì),看自己的能力和差距。市場(chǎng)洞察是站在現(xiàn)在看未來、找到機(jī)會(huì),以說清楚、有觀點(diǎn)、有結(jié)論為目標(biāo),不要復(fù)雜。健康度審視主要是面向過去,而市場(chǎng)洞察則是面向未來。當(dāng)然,市場(chǎng)洞察也是貫穿從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行全過程的常規(guī)動(dòng)作。什么是戰(zhàn)略意圖?過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司,最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為"戰(zhàn)略意圖"?!狦aryHamelandC.K.Prahalad,"StrategicIntent",HarvardBussinessReview,May-June,1989戰(zhàn)略意圖既要承接上級(jí)單位要求,也要結(jié)合健康度審視和市場(chǎng)洞察結(jié)論,但最重要的是要體現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的追求,明確公司未來要向什么方向發(fā)展,以什么樣的速度和節(jié)奏發(fā)展,用哪些產(chǎn)品、在哪些區(qū)域去競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃,也是對(duì)未來的大膽假設(shè),故不夠詳細(xì)具體,也過小心求證。戰(zhàn)略意圖一般分為五個(gè)維度展開?客戶:我們的目標(biāo)客戶是誰?是全覆蓋還是有細(xì)分人群?如中國某著名企業(yè)早期的4個(gè)品牌”全球通、神州行、動(dòng)感地帶、本地卡”把全國13億人口一網(wǎng)打盡。?區(qū)域:我們?cè)谑裁磪^(qū)域競(jìng)爭(zhēng)?聚焦局部市場(chǎng)還是全國擴(kuò)張?是否需要適時(shí)開啟國際化??產(chǎn)品:針對(duì)目標(biāo)客戶要推出什么樣的產(chǎn)品去滿足客戶需求?產(chǎn)品線是否完善、立體??運(yùn)營效率:包括資產(chǎn)效率、質(zhì)量、交貨周期、經(jīng)銷商和運(yùn)營商的效率。?財(cái)務(wù)指標(biāo):包括增長、毛利率、利潤率的要求。戰(zhàn)略意圖是基于對(duì)過去差距的分析、對(duì)未來機(jī)會(huì)的判斷,將機(jī)會(huì)量化成一個(gè)雄心目標(biāo),體現(xiàn)的是管理團(tuán)隊(duì)的追求。戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限,怎么開展如上三項(xiàng)工作?華為有較為成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃組織(各層經(jīng)營單元的戰(zhàn)略規(guī)劃體系約有8000名專職員工)、流程和運(yùn)作機(jī)制,完成如上工作相對(duì)容易。對(duì)大部分缺戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程和運(yùn)作機(jī)制的中某著名企業(yè)業(yè),就算知道什么時(shí)間該做什么及如何做,但卻沒有能力做。在戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限的情況下,怎么開展如上工作呢?戰(zhàn)略健康度審視、市場(chǎng)洞察和戰(zhàn)略意圖并非完全由戰(zhàn)略規(guī)劃部門親自完成,而是由戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織、驅(qū)動(dòng)、調(diào)動(dòng)公司上下各個(gè)板塊、事業(yè)部、產(chǎn)品線、區(qū)域共同完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部門應(yīng)該做戰(zhàn)略是大部分企業(yè)的認(rèn)知誤區(qū),也是需要向華為學(xué)習(xí)和借鑒的地方。首先,戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定戰(zhàn)略規(guī)劃單元及核心成員并賦能,然后要求各戰(zhàn)略規(guī)劃單元開啟戰(zhàn)略健康度審視和市場(chǎng)洞察。其次,戰(zhàn)略規(guī)劃部門列出提綱對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談,把領(lǐng)導(dǎo)們思路和想法激發(fā)出來并進(jìn)行整理。最后,組織各個(gè)業(yè)務(wù)板塊討論:我們的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)及組織能力短板是什么?不確定性問題、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有哪些?為什么要做戰(zhàn)略指引?誰做?主要內(nèi)容是什么?過去,我們輔導(dǎo)的大部分公司都沒有戰(zhàn)略指引,其導(dǎo)致的結(jié)果就是各部門根據(jù)自己的想法做戰(zhàn)略,這樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果就如一間房屋只有柱子而無房頂,缺乏頂層設(shè)計(jì)。公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)、區(qū)域戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略脫節(jié)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略脫節(jié)。戰(zhàn)略指引就是公司戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì),也是公司SP初稿;戰(zhàn)略指引就是在各部門做戰(zhàn)略規(guī)劃之前,明確公司的戰(zhàn)略方向及要求,使得各部門聚焦主航道、力出一孔。公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)戰(zhàn)略健康度審視、市場(chǎng)洞察及戰(zhàn)略意圖輸出戰(zhàn)略指引初稿,然后在公司第一次戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)上評(píng)審。戰(zhàn)略指引包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織、競(jìng)爭(zhēng)、生態(tài)等各個(gè)方面,如變革項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)、“強(qiáng)調(diào)規(guī)模,弱化利潤”…….在戰(zhàn)略意圖的牽引下,哪些事情是非常重要,必須要做的。某公司的戰(zhàn)略指引(部分):1.保增長:對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)提出整體希望和要求?##業(yè)務(wù)要快速增長;?根據(jù)前幾年執(zhí)行的短板,##業(yè)務(wù)在重點(diǎn)行業(yè)打開局面提升份額;?在##行業(yè)目標(biāo)是加速##的產(chǎn)業(yè)化、保持增長2.提能力?面對(duì)當(dāng)前不確定環(huán)境,要識(shí)別戰(zhàn)略能力的短板,同時(shí)面對(duì)##的限制;?做好##芯片和生態(tài)建設(shè)3.優(yōu)組織##層級(jí)的精簡(jiǎn)、##部門的裁撤4.防風(fēng)險(xiǎn)?保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性?用戶及隱私安全為什么要輸出戰(zhàn)略專題清單?怎么輸出?每個(gè)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境都充滿了不確定性的問題、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn),而戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃都是討論確定性的事情。所以在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中,需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究。如某廚電行業(yè)企業(yè)就需要思考:品牌定位、產(chǎn)品主航道、是否推出集成灶、考核激勵(lì)變革、流程組織變革等。這些問題不思考清楚,戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃就缺乏依據(jù)和輸入。在華為,戰(zhàn)略專題分為兩種類型,確定性的專題和不確定性的專題。確定性的專題主要是影響戰(zhàn)略方向和執(zhí)行的重大戰(zhàn)略專題。比如:昇騰的生態(tài)如何打造、如何建HMS手機(jī)終端的生態(tài)、歐洲戰(zhàn)略如何開展、車聯(lián)網(wǎng)和智能汽車等。不確定性的專題是為了把對(duì)企業(yè)發(fā)展可能造成影響的不確定的問題研究清楚,將不確定的問題變成確定性問題,從而規(guī)避大的風(fēng)險(xiǎn)。比如:要不要進(jìn)入汽車行業(yè)?疫情下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏是什么?運(yùn)營商的未來是什么?華為會(huì)針對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略專題成立戰(zhàn)略專題項(xiàng)目組,華為叫deepdive項(xiàng)目組,按照項(xiàng)目進(jìn)展和里程碑來召集戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)。經(jīng)過務(wù)虛會(huì)討論后能成為確定性的部分進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃,通過業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)現(xiàn),仍然是不確定的部分繼續(xù)交項(xiàng)目組研討,并滾動(dòng)成為下一年戰(zhàn)略專題的輸入。戰(zhàn)略專題研究會(huì)把未來的趨勢(shì)、對(duì)華為的影響以及華為怎樣應(yīng)對(duì)研究清楚,不僅僅是信息收集。戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題的關(guān)系:戰(zhàn)略指引給出戰(zhàn)略專題的方向,有些戰(zhàn)略專題從戰(zhàn)略指引里面導(dǎo)出。戰(zhàn)略指引提出問題,戰(zhàn)略專題研究問題,戰(zhàn)略專題一般不會(huì)超過10個(gè),有些戰(zhàn)略指引不需要戰(zhàn)略專題,比如某個(gè)流程的推行。戰(zhàn)略專題主要研究一些不確定性的、方向性的問題。戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題清單明確后,下一個(gè)動(dòng)作是什么?在明確戰(zhàn)略指引和專題清單后,緊接著要開戰(zhàn)略開工會(huì)。戰(zhàn)略開工會(huì)是什么?為什么需要?如何開?……
確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM模型)戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)確定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案(含戰(zhàn)略目標(biāo))戰(zhàn)略宣講與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)市場(chǎng)洞察機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨制定BPSP向BP輸入年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算物的規(guī)劃戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定全部預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)值BP與述職PBC溝通與簽署管理執(zhí)行與監(jiān)控管理重點(diǎn)工作管理運(yùn)營績效管理KPI管理不確定性例行審視(戰(zhàn)略審視、經(jīng)營審視等)BP與預(yù)算半年審視KPI結(jié)果評(píng)估跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效評(píng)價(jià)高管PBC績效輔導(dǎo)管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理人力預(yù)算開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)業(yè)務(wù)框架管理IBPApr.Jul.Aug.Sep.Oct.Nov.Dec.Jan.Mar.管理戰(zhàn)略專題(識(shí)別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究)DSTE流程袖珍卡董事會(huì)/公司EMTSDC/FC/HRC/輪值CEO各級(jí)規(guī)劃單元戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)人力資源變革與質(zhì)量運(yùn)營集成計(jì)劃技術(shù)銷售/Marketing/解決方案銷售供應(yīng)/采購/制造/交付與服務(wù)品牌/渠道/公共及政府關(guān)系制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BOD1公司戰(zhàn)略指引批準(zhǔn)BOD2消費(fèi)者BGSP批準(zhǔn)BOD3集團(tuán)SP批準(zhǔn)BOD11啟動(dòng)審批BOD12預(yù)算約束條件審批BOD13全面預(yù)算批準(zhǔn)M1公司戰(zhàn)略指引、啟動(dòng)評(píng)審M2集團(tuán)市場(chǎng)洞察研討M3BG/P&S/SBG/FU/MU戰(zhàn)略規(guī)劃審核/批準(zhǔn)(業(yè)務(wù)部分)M3HRBG/P&S/SBG/FU/MU戰(zhàn)略規(guī)劃審核/批準(zhǔn)(組織人才氛圍)M4集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃研討M11啟動(dòng)評(píng)審M12訂貨目標(biāo)、預(yù)算約束條件M13全面預(yù)算、人力預(yù)算審核M14KPI目標(biāo)值審核、BP與述職BM1/P1SP開工會(huì)BM2/P2市場(chǎng)洞察與業(yè)務(wù)研究討論BM3/P3下屬組織SP審核/批準(zhǔn)BM4/P4戰(zhàn)略執(zhí)行研討B(tài)M11/P11計(jì)劃預(yù)算開工會(huì)BM12/P12訂貨目標(biāo)審核BM13/P13下屬組織全面預(yù)算、人力預(yù)算審核BM14/P14下屬組織KPI目標(biāo)值審核、BP與述職差距分析、市場(chǎng)洞察財(cái)經(jīng)差距分析及市場(chǎng)洞察HR差距分析與市場(chǎng)洞察變革與質(zhì)量差距分析與市場(chǎng)洞察技術(shù)、平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)差距分析與市場(chǎng)洞察銷售/Marketing/解決方案銷售差距分析與市場(chǎng)洞察供應(yīng)/采購/制造/交付與服務(wù)差距分析與市場(chǎng)洞察品牌/渠道/公共及政府關(guān)系差距分析與市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)3-5年業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)規(guī)劃分析變革與質(zhì)量3-5年目標(biāo)技術(shù)、平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)3-5年目標(biāo)3-5年銷售目標(biāo)/機(jī)會(huì)點(diǎn)、格局及商業(yè)模式規(guī)劃供應(yīng)/采購/制造/交付與服務(wù)3-5年目標(biāo)品牌/渠道/公共及政府關(guān)系3-5年目標(biāo)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略舉措及關(guān)鍵任務(wù)組織、人才、氛圍變革與質(zhì)量策略技術(shù)、平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)策略銷售/Marketing/解決方案銷售策略供應(yīng)/采購/制造/交付與服務(wù)策略品牌/渠道/公共及政府關(guān)系策略完成SP材料制定KPI指標(biāo)方案制定戰(zhàn)略歸檔件確定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)啟動(dòng)籌備SP向BP輸入制定初始預(yù)算戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作,制定BP,產(chǎn)品投資組合規(guī)劃制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算年度變革規(guī)劃、質(zhì)量運(yùn)營規(guī)劃年度物的規(guī)劃年度技術(shù)投資組合規(guī)劃年度要貨規(guī)劃/年度營銷規(guī)劃年度供應(yīng)/采購/制造/交付與服務(wù)規(guī)劃年度品牌/渠道/公共及政府關(guān)系規(guī)劃制定BP與述職報(bào)告預(yù)算發(fā)布組織制定下屬組織KPI目標(biāo)值組織下屬組織KPI/PBC簽署管理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理IBP管理戰(zhàn)略專題管理不確定性管理人力預(yù)算管理KPI管理運(yùn)營績效(metrics)管理重點(diǎn)工作機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨簽署戰(zhàn)略歸檔件批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案例行審視經(jīng)營審視戰(zhàn)略審視業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算半年審視KPI結(jié)果評(píng)估/高管PBC績效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)戰(zhàn)略宣講與溝通簽署下屬組織戰(zhàn)略歸檔件批準(zhǔn)下屬組織KPI指標(biāo)方案例行審視業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算半年審視KPI結(jié)果評(píng)估/高管PBC績效評(píng)價(jià)2025/5/23Page72盈利指標(biāo)&業(yè)務(wù)動(dòng)作銷售收入網(wǎng)絡(luò)收入專業(yè)服務(wù)收入軟件收入終端收入貢獻(xiàn)毛利貢獻(xiàn)利潤總部平臺(tái)費(fèi)用—吃水線可以繼續(xù)細(xì)分及管理到客戶和項(xiàng)目剩下的就都屬于效率的范疇銷售費(fèi)用壞帳準(zhǔn)備費(fèi)用銷售融資費(fèi)用借貨資金占用應(yīng)收帳款資金占用銷售毛利期間費(fèi)用運(yùn)營資產(chǎn)資金占用—服務(wù)成本建造工程成本期間成本—設(shè)備成本影響指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)提高安裝驗(yàn)收率、關(guān)注客戶安裝條件具備及TK工程進(jìn)度
借貨及時(shí)轉(zhuǎn)銷售
滿足及時(shí)發(fā)貨及齊套性
銷售訂貨下單條件滿足
服務(wù)及時(shí)交付
合同及時(shí)交付
存貨跌價(jià)準(zhǔn)備
發(fā)貨運(yùn)費(fèi)
降低單位維護(hù)成本
降低單位安裝成本
可比采購成本下降率
改善應(yīng)收帳款結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目存貨
備件存貨
囤貨
借貨
降低應(yīng)收帳款余額
服務(wù)回款
設(shè)備回款效益規(guī)模訂貨設(shè)備發(fā)貨GTS交付PAC/EIR/POD基于貢獻(xiàn)毛利率,建立銷售毛利率、制造毛利率基線,倒擠成本、費(fèi)用貢獻(xiàn)利潤總部平臺(tái)費(fèi)用貢獻(xiàn)毛利運(yùn)營資產(chǎn)資金占用期間費(fèi)用銷售毛利存貨資金占用應(yīng)收賬款資金占用銷售費(fèi)用壞賬準(zhǔn)備費(fèi)用銷售融資費(fèi)用銷售稅金工程建造成本服務(wù)成本期間成本制造毛利銷售收入設(shè)備成本設(shè)備收入服務(wù)收入建造工程收入影響指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)銷售訂貨下單滿足條件滿足及時(shí)發(fā)貨及齊套性借貨及時(shí)轉(zhuǎn)銷售提高驗(yàn)收率、關(guān)注客戶安裝、驗(yàn)收條件具備及工程進(jìn)度服務(wù)及時(shí)交付合同及時(shí)交付發(fā)貨運(yùn)費(fèi)存貨跌價(jià)準(zhǔn)備降低單位安裝成本降低單位維護(hù)成本銷售成本說明:依據(jù)損益表,按指標(biāo)樹結(jié)構(gòu)層層分解出影響損益和回款的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)??杀炔少彸杀鞠陆德矢纳茟?yīng)收賬款結(jié)構(gòu)借貨囤貨備件存貨項(xiàng)目存貨降低應(yīng)收賬款余額設(shè)備回款服務(wù)回款-7%10%17%24%6%8%46%4%9%14%2.8%1.4%1.2%0.5%7.3%銷售額是面子利潤是里子現(xiàn)金流是日子務(wù)虛會(huì)——統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想BEM——統(tǒng)一工具統(tǒng)一方法關(guān)鍵任務(wù)CSF——統(tǒng)一任務(wù)KPI/PBC——統(tǒng)一行動(dòng)實(shí)施監(jiān)測(cè)——統(tǒng)一結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃與流程:戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上誰對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)活藹躍征桌鏟蝴藩嚙窩史撒糖嶺拿復(fù)撿凹防怒姨槍侄波涸橡品踏釜老盈累華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理者掌握資源,但是:?業(yè)務(wù)太復(fù)雜,管理者也不能完全理解?管理者太忙,沒有時(shí)間?管理者受限于個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)掌握戰(zhàn)略方法,專職化,但是:?不掌握資源?無法對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)?視野真的比得上管理者嗎?戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位?一個(gè)公司中的各級(jí)干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體;?全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體(包括干部和普通員工,每個(gè)我們?nèi)耍?公司高層是公司級(jí)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人—基于要求,滿足股東、客戶、員工要求;?戰(zhàn)略專業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建戰(zhàn)略能力,組織戰(zhàn)略規(guī)劃工作?各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體(不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講,一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng));?核心群體干部、干部、還是干部!干部要讓員工能夠在“半夢(mèng)半醒”中上北京,干部是火車頭,要做CRH動(dòng)力火車,而非普通火車)?;钐@躍征桌鏟蝴藩嚙窩史撒糖嶺拿復(fù)撿凹防怒姨槍侄波涸橡品踏釜老盈累華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略管理的3個(gè)深層次問題1、市場(chǎng)方向未變化,但客戶結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等發(fā)生了變化,企業(yè)未覺察,業(yè)績開始下滑深層次問題是:市場(chǎng)洞察的要素有哪些?怎么能感知到變化?不能老從犯錯(cuò)誤中高成本學(xué)習(xí)。2.市場(chǎng)方向發(fā)生了變化,企業(yè)還固守原來的業(yè)務(wù)地盤,調(diào)不動(dòng),逐步走向死亡深層次問題是:方向、節(jié)奏平衡的原則是什么?切入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)是什么?為什么看見后方向調(diào)不動(dòng)?3.機(jī)會(huì)主義,盲目擴(kuò)張,陷入死亡境地深層次問題是:怎么樣確定公司的業(yè)務(wù)邊界?原則是什么?戰(zhàn)略管理的核心要素戰(zhàn)略管理第一核心要素是洞察市場(chǎng)變化。戰(zhàn)略管理本質(zhì)之一是洞察市場(chǎng)變化。若市場(chǎng)沒有變化,戰(zhàn)略管理的重要性就沒有那么重要。如果今天、明天、后天做的事情是一樣的,就是運(yùn)營規(guī)劃。之所以戰(zhàn)略規(guī)劃重要,是因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化后,很多公司可能因不適應(yīng)變化,在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消失,所以戰(zhàn)略管理的第一個(gè)核心要素是洞察市場(chǎng)變化。戰(zhàn)略管理第二核心要素是前瞻性構(gòu)筑能力。市場(chǎng)變化后,就對(duì)企業(yè)提出了新的要求。如果企業(yè)不具備這個(gè)能力,即使看到變化,也心有余而力不足。因此戰(zhàn)略管理第二個(gè)核心要素是構(gòu)筑能力。企業(yè)不僅對(duì)洞察變化要有前瞻性,對(duì)于能力的構(gòu)筑,也要有前瞻性。當(dāng)然,這兩個(gè)動(dòng)作的目的是什么?為了抓住機(jī)會(huì),持續(xù)生存。公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃過程框架:市場(chǎng)洞察是戰(zhàn)略的輸入,不能靠YY始終堅(jiān)持:以客戶為中心,以目標(biāo)為導(dǎo)向六、業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型BLM①戰(zhàn)略制定所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的,如果你對(duì)自己當(dāng)前很滿意,是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
然后看你的戰(zhàn)略維度,如果你要做的是公司級(jí)戰(zhàn)略,那么我們將會(huì)從市場(chǎng)洞察來進(jìn)行入手;如果你要做的是
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