企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的剛性特征及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響

PAGEPAGE15***研究領(lǐng)域：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)***企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的剛性特征及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響一、引言迄今為止，很多學(xué)者從多角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革進(jìn)行研究：企業(yè)組織與治理、外部環(huán)境、企業(yè)最初績(jī)效、企業(yè)家認(rèn)知等。特別是從企業(yè)組織與治理的角度，廣泛涉及了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)權(quán)力配置、公司總經(jīng)理的繼任、總經(jīng)理的任期、高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性等多個(gè)方面。本文主要是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革進(jìn)行研究，并討論了組織結(jié)構(gòu)的剛性特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響。Chandler(1962)很早就提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。那么，是否企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也決定了企業(yè)戰(zhàn)略呢？愛迪思（1997）認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)情況與Chandler的觀點(diǎn)恰恰相反，往往是組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)戰(zhàn)略。在現(xiàn)實(shí)中當(dāng)組織結(jié)構(gòu)一旦確定，往往組織內(nèi)部人與人之間、人與組織之間的關(guān)系也將確定下來(lái)。這種關(guān)系決定了組織成員的溝通方式、思維方式、領(lǐng)導(dǎo)決策方式。因此，組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)戰(zhàn)略。威策爾（2004）也同意這一觀點(diǎn)，并認(rèn)為當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，如果企業(yè)實(shí)施錯(cuò)誤的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)注定是要失敗的。由此可以推斷，在一定條件下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)戰(zhàn)略。而韋伯認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)產(chǎn)生，必須具備合理性與可解釋性。也就是說(shuō)，組織一經(jīng)產(chǎn)生，為了生存，必然去追尋一種極端的理性。而在這一過程中，組織結(jié)構(gòu)的極端理性往往發(fā)展成為“剛性”。這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的剛性也必然影響了企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與執(zhí)行，從而也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生形成了重大影響。二、文獻(xiàn)回顧1、問題的提出“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性”一詞是由研究組織生態(tài)學(xué)的兩位學(xué)者Hannan&Freeman(1984)在《美國(guó)社會(huì)學(xué)評(píng)論》中首先提出的，即“組織結(jié)構(gòu)惰性”的意思。在英文單詞中，“剛性”本來(lái)應(yīng)該用“Rigidity”這個(gè)單詞來(lái)表示，然而由于語(yǔ)言的差異，除了Barton(1992)以外，在國(guó)外學(xué)者的文獻(xiàn)中，“剛性”一詞一般都用“Inertia”來(lái)表示，即“慣性、惰性”的意思。國(guó)內(nèi)學(xué)者陳傳明（2002）教授認(rèn)為，所謂組織結(jié)構(gòu)剛性，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一種極端的機(jī)械性的特征，與“柔性、有機(jī)性”相對(duì)，即當(dāng)企業(yè)外界環(huán)境變化時(shí)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻不能夠適應(yīng)這一變化，表現(xiàn)出無(wú)力、并很難改變現(xiàn)狀的一種特征?；谝陨隙x，本文認(rèn)為，“組織結(jié)構(gòu)剛性”一詞主要指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保持其原有自然特征的一種屬性，而且這種屬性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革造成了束縛性的影響。當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出很強(qiáng)的剛性時(shí)，組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)影響到企業(yè)戰(zhàn)略。Simin(1962)認(rèn)為，一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)更象一個(gè)“方格（lattice）”結(jié)構(gòu)，每一個(gè)子組織都有固定的位置。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，信息的流動(dòng)、命令的傳遞、資源的內(nèi)部配置都是局部化的。一個(gè)子組織中的調(diào)整僅僅影響到子組織本身，而不影響其它子組織。但當(dāng)一個(gè)組織的復(fù)雜性增加時(shí)，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越不象一個(gè)“方格”結(jié)構(gòu)。當(dāng)外界環(huán)境存在機(jī)會(huì)或威脅，組織需要做出調(diào)整時(shí)，子組織之間信息、資源、命令的流動(dòng)非常復(fù)雜，而每一個(gè)子組織的調(diào)整所帶來(lái)的影響也絕對(duì)不是子組織本身，還包括其它子組織。而其它子組織的反應(yīng)又會(huì)影響到最初引起影響的子組織。在這種情況下，影響（reaction）的傳遞鏈條被無(wú)限延長(zhǎng)。在這種情況下，組織調(diào)整涉及的環(huán)節(jié)太多，組織調(diào)整的速度便大大緩慢下來(lái)。組織結(jié)構(gòu)的剛性就比較大。2、理論關(guān)系回顧企業(yè)家認(rèn)知視角認(rèn)為，企業(yè)家認(rèn)知往往存在慣性。Busenitz&Lau(1996)認(rèn)為，企業(yè)家認(rèn)知包括兩個(gè)方面：一是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，主要指企業(yè)家思考問題的方式往往呈現(xiàn)某種計(jì)劃式或規(guī)劃式的特征，包括企業(yè)家對(duì)于利益、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)、控制等問題的認(rèn)識(shí)；二是認(rèn)知過程。是指企業(yè)家在認(rèn)識(shí)問題的過程中，往往是循序漸進(jìn)的，包括企業(yè)家對(duì)于代表性、風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人自我認(rèn)可程度等的不同認(rèn)識(shí)。而企業(yè)家的認(rèn)知又與三個(gè)因素有關(guān)：社會(huì)的環(huán)境、個(gè)人文化背景、企業(yè)家個(gè)人特征等。比如中國(guó)大陸、港澳臺(tái)、北美華人企業(yè)家的思維方式就不同，雖然他們的文化價(jià)值觀大致相似，但是由于社會(huì)環(huán)境不同，由此導(dǎo)致的思維方式也大相徑庭。當(dāng)企業(yè)家的認(rèn)知結(jié)構(gòu)與認(rèn)知過程逐漸固定的時(shí)候，往往就形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，而反映到組織結(jié)構(gòu)中，就形成了組織結(jié)構(gòu)的剛性。Kraatz&Zajac(1993)從資源觀角度認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)可以被作為一種資源，對(duì)這種資源作用的認(rèn)識(shí)一般是從四個(gè)角度去認(rèn)識(shí)的：=1\*GB3①組織資源作為一種環(huán)境緩沖器（buffer）。具有更多資源的組織使組織在面對(duì)外界環(huán)境威脅時(shí)更被動(dòng)，因?yàn)榻M織資源麻木了組織與外界環(huán)境的聯(lián)系，從而限制了戰(zhàn)略變革。=2\*GB3②組織資源作為一種承諾（commitments）。Selznick(1957)認(rèn)為，組織之所以能夠建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，最根本的原因在于組織成員對(duì)于組織目標(biāo)、實(shí)踐、組織結(jié)構(gòu)、及組織標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)了一種承諾。然而，他又認(rèn)為，當(dāng)組織建立起了一種承諾之后，往往失去了很大的自由度，因?yàn)榻M織喪失了靈活性，而且戰(zhàn)略選擇的范圍也是有限的。Useem(1984)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司的管理者在公司一成立就持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)時(shí)，公司后來(lái)實(shí)施的戰(zhàn)略不會(huì)距離最初實(shí)施的戰(zhàn)略太遠(yuǎn)。這些作為所有者的管理者一般在公司最初戰(zhàn)略的形成時(shí)扮演了非常重要的角色，因此不會(huì)自我否定自己，而對(duì)最初的戰(zhàn)略實(shí)施變革。=3\*GB3③組織資源作為一種學(xué)習(xí)的障礙。Levitt&March(1988)認(rèn)為，在歷史上曾經(jīng)給企業(yè)帶來(lái)成功的組織資源可能在環(huán)境改變時(shí)反而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的陷阱。因?yàn)槭菤v史上的成功資源，所以，企業(yè)往往更加重視開發(fā)（exploitation），而不是探測(cè)（exploration）。前者強(qiáng)調(diào)對(duì)原有組織資源的充分利用，后者強(qiáng)調(diào)組織去尋求新的知識(shí)。他們認(rèn)為這是一種“營(yíng)銷近視癥”。=4\*GB3④資源作為一種促進(jìn)器（facilitators）。組織資源豐富的組織能促進(jìn)組織的戰(zhàn)略變革。Schumpeter(1942)認(rèn)為，資源豐富的組織有能力進(jìn)行組織革新，進(jìn)而“創(chuàng)新性破壞”來(lái)提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣歷史上非常有價(jià)值的資源，包括財(cái)務(wù)儲(chǔ)備、市場(chǎng)營(yíng)銷專家、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力與管理經(jīng)驗(yàn)都能夠被看作潛在的資源的促進(jìn)器。Pensose(1959)也強(qiáng)調(diào)了歷史資源在促進(jìn)與引導(dǎo)成功戰(zhàn)略變革中的作用。并認(rèn)為，她認(rèn)為組織總是儲(chǔ)存某些未使用過的的資源，象知識(shí)、關(guān)系、聲譽(yù)、管理才能與物質(zhì)資產(chǎn)等不可避免地在組織中儲(chǔ)存起來(lái)。而這些未經(jīng)開發(fā)與利用的資源決定了企業(yè)成長(zhǎng)的程度與方向。Pensose的主張實(shí)際上間接暗示了成功的戰(zhàn)略變革主要發(fā)生在擁有大量資源的組織中。Nelson&Winter(1982)認(rèn)為，組織內(nèi)部很容易形成歷史“慣例”，在資源豐富的組織中，組織的慣例選擇的范圍更大，較少受到歷史路徑依賴的作用，因此也更加容易調(diào)整。而制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角認(rèn)為，在一個(gè)動(dòng)態(tài)性程度高的環(huán)境中，本來(lái)組織流程、規(guī)則都已經(jīng)制度化，而戰(zhàn)略也已經(jīng)與組織相互“嵌套”在一起，企業(yè)戰(zhàn)略就很難會(huì)發(fā)生調(diào)整（Boeker,1989）。正如Porter(1980)所言，實(shí)施成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚三種戰(zhàn)略的任何一種戰(zhàn)略，都需要不同的資源與技巧，每種戰(zhàn)略都意味著“不同的組織安排、不同的權(quán)力控制程序與激勵(lì)系統(tǒng)”（1980：40）。Maidique&Patch(1982)提出了先發(fā)戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、利基戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略，并且認(rèn)為，每種戰(zhàn)略都需要不同的組織內(nèi)資源配置與不同的職能部門控制力配置。比如先發(fā)戰(zhàn)略需要組織的研發(fā)部門在組織內(nèi)部具有相當(dāng)?shù)目刂屏?，而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要組織的生產(chǎn)與制造部門的作用顯得特別突出。當(dāng)這些戰(zhàn)略作為最初的戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，必然會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)資源的配置形成一定的剛性，一般不會(huì)輕易改變，這就限制了組織未來(lái)的戰(zhàn)略選擇。3、研究方法回顧Rajagopalan&Speritzer(1996)認(rèn)為，研究企業(yè)戰(zhàn)略變革主要存在三個(gè)視角：理性的、學(xué)習(xí)的、認(rèn)知的。而研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間關(guān)系的文獻(xiàn)中，大多采用了理性的視角，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略變革是一個(gè)有計(jì)劃的、連續(xù)的、為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力的一個(gè)完整的解決方案，主要研究如下問題：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整的可能性有多大；戰(zhàn)略是從目前的哪一種形式而發(fā)展到另一種形式；戰(zhàn)略變革的力度等。從方法論的角度看，理性視角最大的優(yōu)點(diǎn)主要是對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略變革等構(gòu)念（construct）進(jìn)行了操作化的定義，從而使人非常容易理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的哪些方面影響了企業(yè)戰(zhàn)略變革，并容易評(píng)估這些影響。但該視角也存在一些重大缺陷：（1）雖然研究構(gòu)念的定義足夠清晰，但是對(duì)于企業(yè)外界環(huán)境、戰(zhàn)略變革的操作化定義遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)成一致。Boyd及其同事(1993)認(rèn)為，理論上有效的關(guān)系可能因?yàn)槔碚撋系臉?gòu)念及操作化的測(cè)量不一致而導(dǎo)致在實(shí)證研究中不成立。（2）該視角的研究都犯了區(qū)群（aggregationproblems）謬誤（Boydetal.,1993）。在該視角的研究中，環(huán)境變量一般都是在產(chǎn)業(yè)的水平上進(jìn)行測(cè)量的，然而戰(zhàn)略變革的測(cè)量卻都是在公司的水平上來(lái)進(jìn)行的。兩者的測(cè)量層面不一致。因?yàn)榄h(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略變革的影響方式并不是惟一的，所以這些關(guān)系就會(huì)導(dǎo)致實(shí)證研究中的結(jié)果非常混亂。（3）在戰(zhàn)略變革的影響因素中，外界環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)的哪些方面應(yīng)該作為控制變量并沒有達(dá)成統(tǒng)一的共識(shí)。這種不統(tǒng)一的情況當(dāng)在驗(yàn)證戰(zhàn)略變革對(duì)公司績(jī)效的關(guān)系時(shí)是有問題的，因?yàn)楣究?jī)效可以被多種控制變量所影響。從現(xiàn)有文獻(xiàn)來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的剛性必然對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的影響。從企業(yè)家認(rèn)知、企業(yè)資源觀、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，我們都發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。而從現(xiàn)有的方法論來(lái)看，研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間關(guān)系的文獻(xiàn)還不是很成熟，而且還沒有文獻(xiàn)在中國(guó)式背景下對(duì)于兩者的關(guān)系進(jìn)行研究，所以，存在大量的研究“縫隙”（Gap）。三、構(gòu)念、測(cè)量與假設(shè)1、組織結(jié)構(gòu)剛性組織結(jié)構(gòu)剛性是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展到極端理性時(shí)的一種特征，因此可以認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)剛性的維度與純粹組織結(jié)構(gòu)的維度是一致的。韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的維度應(yīng)該包括合理性（rationality）、合法性(legity)兩個(gè)方面。Hannan&Freeman在韋伯的基礎(chǔ)上，認(rèn)為要保證組織結(jié)構(gòu)的合理性與合法性，必須使組織結(jié)構(gòu)具備可靠性（reliability）與可解釋性（accountability）?？偟貋?lái)講，以韋伯、Hannan&Freeman為代表的該觀點(diǎn)主要強(qiáng)調(diào)了組織結(jié)構(gòu)的正式性、嚴(yán)謹(jǐn)性的特征。當(dāng)代學(xué)者把關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的該種觀點(diǎn)認(rèn)為是“韋伯主義”（weberism）的。然而，韋伯主義的觀點(diǎn)過于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的正式性特征。隨著社會(huì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是1938年霍桑實(shí)驗(yàn)之后，對(duì)組織內(nèi)員工的行為研究越來(lái)越受到重視。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的人性化傾向越來(lái)越明顯。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅要強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的縱向控制，而且要強(qiáng)調(diào)人與人之間的橫向溝通。組織結(jié)構(gòu)開拓性的研究首先是在歐洲大陸之外的英格蘭實(shí)現(xiàn)突破的。在上個(gè)世紀(jì)70年代，英格蘭Aston研究所的一些學(xué)者，以Pughetal.(1968，1969)、Hicksonetal.(1969)等為代表，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)由正式化（formalization）、集權(quán)化（centralization）、專業(yè)化(specialization)、復(fù)雜化(complexity)、整合化（integration）等維度構(gòu)成。其中，有的學(xué)者把把前三個(gè)維度合起來(lái)，統(tǒng)稱為可以看出集權(quán)化（centralization）維度或正式化（formalization）維度?？傊叭齻€(gè)維度主要強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度與集權(quán)化程度。復(fù)雜化維度主要強(qiáng)調(diào)了組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模、分支結(jié)構(gòu)的數(shù)量等方面，衡量了組織結(jié)構(gòu)的各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立化（independent）、自治化(automated)、與外界環(huán)境相適應(yīng)(adaptable)的程度；組織結(jié)構(gòu)的整合化維度強(qiáng)調(diào)了組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部溝通交流的程度?？紤]到我國(guó)特殊的國(guó)情，本研究認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性的維度除了具有強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)“韋伯主義”的特征外，還應(yīng)該具有扎根于中國(guó)文化背景的特殊特征。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)是不同的，外國(guó)企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)面向市場(chǎng)，而中國(guó)企業(yè)有特殊的背景，與政府的關(guān)系問題一直是一個(gè)很微妙、但又難以解決的問題。而且，除了與政府的關(guān)系外，中國(guó)的特有文化也導(dǎo)致了中國(guó)式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與國(guó)外企業(yè)有所差異。比如，關(guān)系（Guanxi）問題。香港學(xué)者樊景立等（1998）、Tsuietal(1997)對(duì)中國(guó)企業(yè)所特有的關(guān)系（Guanxi）問題進(jìn)行了研究；而美籍華人陳明哲（2002）等學(xué)者對(duì)中國(guó)式管理中的“陰陽(yáng)之道”進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)道家學(xué)說(shuō)對(duì)中國(guó)式企業(yè)管理存在顯著的影響。因此，受中國(guó)特有文化的影響，中國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與國(guó)外企業(yè)略有不同，在制度上必須進(jìn)行特有的設(shè)計(jì)。該維度稱為制度化維度。2、企業(yè)戰(zhàn)略變革企業(yè)戰(zhàn)略變革，顧名思義，是指企業(yè)戰(zhàn)略的改變。然而，到底是哪一部分應(yīng)該改變呢？企業(yè)戰(zhàn)略的含義本來(lái)就很模糊，那么企業(yè)戰(zhàn)略變革的定義就更是難以給出一致答案。Chandler(1962)把企業(yè)戰(zhàn)略定義為“企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段”，根據(jù)該定義，戰(zhàn)略變革似乎可以定義為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的改變與實(shí)現(xiàn)手段的改變”。但該戰(zhàn)略變革的定義還是很籠統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到底是指市場(chǎng)目標(biāo)還是財(cái)務(wù)目標(biāo)？企業(yè)實(shí)現(xiàn)的手段的改變是指方式的變化還是程度的變化？綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變。包括了戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍與戰(zhàn)略類型的變化。Porter(1980)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略研究可以在公司、商業(yè)以及運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面來(lái)展開。Markino(1998)以臺(tái)灣企業(yè)為例，在公司層面研究了后進(jìn)國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)到底是選擇實(shí)行本土化戰(zhàn)略還是到海外發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資的戰(zhàn)略，選擇的戰(zhàn)略類型取決于企業(yè)所擁有的資源與企業(yè)的投資動(dòng)機(jī)。Miller(1987)以美國(guó)上個(gè)世紀(jì)80年代的航空產(chǎn)業(yè)為例，在商業(yè)層面把航空公司所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為兩類：漸進(jìn)的與劇變的。前者主要指企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、銷售渠道等對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)影響比較小的競(jìng)爭(zhēng)手段；而后者主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大規(guī)模的重構(gòu)、人力資源的重新整合、進(jìn)行收購(gòu)或資產(chǎn)剝離等對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)影響比較大的措施。企業(yè)在面臨危機(jī)的時(shí)候，往往強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)該從前者轉(zhuǎn)為后者。（2）企業(yè)戰(zhàn)略過程的改變。該視角把注意力集中于企業(yè)在戰(zhàn)略變革的過程中，企業(yè)如何與外部環(huán)境互相調(diào)整，大體上包括以下三類：=1\*GB3①戰(zhàn)略變革發(fā)生的可能性。該方面的文獻(xiàn)重點(diǎn)研究當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的可能性會(huì)發(fā)生變化。Hannan&Freeman(1984)認(rèn)為戰(zhàn)略變革發(fā)生的可能性與組織結(jié)構(gòu)的惰性（inertia）有關(guān)；Ruelf(1997)等學(xué)者研究了美國(guó)航空業(yè)于上個(gè)世紀(jì)80年代中葉解除管制后，國(guó)家政策或法律法規(guī)的變化影響戰(zhàn)略變革發(fā)生的可能性。=2\*GB3②戰(zhàn)略變革力度的變化。該視角首先對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分類，然后，再對(duì)各戰(zhàn)略在相隔一定的時(shí)間段后，企業(yè)重視程度之差來(lái)表示戰(zhàn)略變革的力度。比如Boeker(1989)]以美國(guó)硅谷的30個(gè)半導(dǎo)企業(yè)為例，引用Maidique&Patch的戰(zhàn)略分類，把企業(yè)戰(zhàn)略分為領(lǐng)先（firstmover）戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略(low-costproducer)、追隨(secondmover)戰(zhàn)略、利基(niche)戰(zhàn)略四種形式，，研究了這些企業(yè)戰(zhàn)略類型在企業(yè)創(chuàng)立與目前分別重視程度的差異，來(lái)表示戰(zhàn)略變革。=3\*GB3③戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。Ginsberg(1988)研究了美國(guó)的各大醫(yī)院在美國(guó)聯(lián)邦法案撤消了美國(guó)原先各醫(yī)院的壟斷地位后，如何從非利潤(rùn)型組織轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)型組織。在這里，該轉(zhuǎn)變過程發(fā)生的時(shí)間長(zhǎng)短表示了戰(zhàn)略變革的難易。3、提出假設(shè)那么，組織結(jié)構(gòu)剛性如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略變革呢？在本文中，筆者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的包含了集權(quán)化、專業(yè)化、復(fù)雜化、整合化、制度化五個(gè)因子。另外，在研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的剛性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響時(shí)，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性的維度與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系，本研究建立了一個(gè)兩者之間關(guān)系的模型，并在此基礎(chǔ)上提出了一系列的假設(shè)：假設(shè)1：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正式化的程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的程度就越小。韋伯認(rèn)為，當(dāng)組織的正式化程度越高時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就越能保證其合理性（rationality）與合法性（legality）。這時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就越穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略變革就越難發(fā)生。而孫子兵法也認(rèn)為，當(dāng)“師出有名”，即正式化程度很高時(shí)，則在軍隊(duì)這樣一個(gè)組織中的命令越容易貫徹，因?yàn)橐呀?jīng)得到廣大組織成員的認(rèn)可。而這些命令在執(zhí)行中不會(huì)發(fā)生偏差，而外界的力量也很難影響該命令的實(shí)施。假設(shè)2：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化的程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的程度就越小。如前所述，組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化的程度越高，企業(yè)的命運(yùn)更多是決定于企業(yè)中極少數(shù)人的決策。而這些極少數(shù)人的思維非常容易形成“思維惰性”，從而使得企業(yè)的戰(zhàn)略變革一般很難發(fā)生，或者即使發(fā)生，企業(yè)戰(zhàn)略變革的力度也非常?。∕iller,1994）。假設(shè)3：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合化的程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的程度就越大。圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中已經(jīng)說(shuō)明，企業(yè)學(xué)習(xí)包括能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生，而企業(yè)的學(xué)習(xí)包括了企業(yè)的單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)兩個(gè)方面（Argyris,1976）。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合化程度是指企業(yè)內(nèi)部組織成員之間溝通的程度（Pugh,1968）、企業(yè)內(nèi)部部門之間溝通的程度（Pugh,1969）、企業(yè)戰(zhàn)略不同業(yè)務(wù)單位之間戰(zhàn)略整合的程度（Porter,1980）。當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合化程度提高時(shí)，企業(yè)內(nèi)部就更容易發(fā)生企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)戰(zhàn)略變革就越容易發(fā)生。假設(shè)4：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的程度就越小。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化程度是指企業(yè)分支結(jié)構(gòu)、各部門數(shù)量、企業(yè)規(guī)模的多少。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，則企業(yè)的規(guī)模越龐大，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，而且戰(zhàn)略變革涉及的面就越廣，則企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生的程度就越大。假設(shè)5：一般說(shuō)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)制度化的剛性越強(qiáng)，就會(huì)越阻礙戰(zhàn)略變革的發(fā)生。當(dāng)我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的制度化維度越強(qiáng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)更加強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)性與權(quán)力的合法性。在這種情況下，組織成員很少對(duì)組織中權(quán)力的合法性發(fā)生質(zhì)疑。這與國(guó)外企業(yè)有截然的不同。比如在杰克.韋爾奇的通用電氣公司，組織內(nèi)部為某項(xiàng)提案可以面對(duì)面地激烈爭(zhēng)吵，但這在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部是不可能看到的。而正如庫(kù)恩（1962）所言，革命必然要求推翻舊秩序。因此，組織結(jié)構(gòu)制度化的剛性越強(qiáng)，則企業(yè)戰(zhàn)略變革就越難以發(fā)生。四、研究設(shè)計(jì)1、樣本本研究挑選樣本基于以下原則：（1）樣本必須在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，而不能是國(guó)有壟斷性行業(yè)；（2）樣本企業(yè)必須是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。因?yàn)橐粋€(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體才能夠獨(dú)立地實(shí)施戰(zhàn)略變革。（3）樣本企業(yè)必須是一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。在問卷調(diào)查中，本研究要求企業(yè)要有推向市場(chǎng)的產(chǎn)品、要有固定的銷售渠道、要有一定的生產(chǎn)技術(shù)，而不是僅僅執(zhí)行一部分職能的企業(yè)。（4）該企業(yè)必須具有一定的規(guī)模，至少在150人以上。（5）該企業(yè)成立至少有三年以上的時(shí)間。本研究的分發(fā)問卷的對(duì)象主要包括四類：一是到實(shí)體企業(yè)去分發(fā)問卷；二是利用南京大學(xué)中荷MBA班學(xué)生作為調(diào)查樣本；三是利用2004屆新入學(xué)的南京大學(xué)EMBA總裁班去分發(fā)問卷；四是對(duì)以往歷屆南京大學(xué)EMBA班畢業(yè)生發(fā)放調(diào)查調(diào)查問卷。而分發(fā)問卷的方式也包括三種：一是本研究三人作為研究團(tuán)隊(duì)的方式面對(duì)面地把調(diào)查問卷發(fā)放給被調(diào)查企業(yè)；二是在課堂上直接把問卷發(fā)放給MBA或EMBA學(xué)生；三是通過電子郵件的方式，根據(jù)以上歷屆畢業(yè)的EMBA留下的電子郵件，以電子郵件的方式把調(diào)查問卷發(fā)放給被調(diào)查對(duì)象。2、問卷設(shè)計(jì)本研究的調(diào)查問卷主要包括兩類：A類與B類。A類問卷是專門供企業(yè)中高層管理人員填寫的，而B類問卷是專門供企業(yè)中的普通員工填寫的。兩類問卷都采用了Likert量表的方式進(jìn)行6點(diǎn)分類。澳大利亞的學(xué)者Chen(1995)的研究發(fā)現(xiàn)，不同文化背景下的被調(diào)查者答題的心理傾向不同。中日等奉行儒家文化國(guó)家的學(xué)生崇尚中庸之道。因此，如果對(duì)這些學(xué)生采用奇數(shù)Likert量表，則這些國(guó)家的被調(diào)查者傾向于選擇中間的數(shù)值因此，國(guó)內(nèi)的很多學(xué)者采用偶數(shù)Likert量表來(lái)進(jìn)行調(diào)查研究（賈良定等，2004）。借鑒這些學(xué)者的做法，本研究采用了6點(diǎn)Lekert量表。1表示非常同意，2表示同意，3表示基本同意，4表示基本不同意，5表示不同意，6表示非常不同意。在設(shè)計(jì)量表的草稿時(shí)，本研究首先采納了國(guó)外學(xué)者所采用的比較成熟的量表。先把這些量表由三位博士生翻譯成中文，經(jīng)過小組的詳細(xì)討論后，本研究確定出最能表達(dá)原來(lái)意思的中文翻譯。然后再把中文翻譯成大家認(rèn)可的英文，把翻譯后的英文與原作者的英文原文進(jìn)行對(duì)照。如果兩者基本符合，再采納該中文翻譯，否則表明大家對(duì)原來(lái)英文的理解存在歧義，本研究重新對(duì)原來(lái)英文進(jìn)行英漢互譯，一直到出現(xiàn)一致認(rèn)可的中文翻譯為止。當(dāng)本研究設(shè)計(jì)出正式的初稿后，作者又聯(lián)系了南京市一家國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)—南京紫金集團(tuán)進(jìn)行試調(diào)查。該企業(yè)不僅是一家大型的老牌國(guó)有企業(yè)，而且前身是一家軍工企業(yè)，管理的很多方式還是采取了指令的方式，明顯帶有軍隊(duì)管理的痕跡。所以，本研究認(rèn)為，選擇這一家集團(tuán)企業(yè)作為試調(diào)查的樣本，是具有代表性。當(dāng)調(diào)查問卷正式定稿時(shí)，主要包括了四部分：第一部分是關(guān)于問卷填寫人的基本情況。包括問卷人的性別、年齡、以前的文化背景及職業(yè)背景以及晉升為目前中高層管理職位的時(shí)間。第二部分是關(guān)于企業(yè)的基本情況，包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年齡、企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第三部分是關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略變革。第四部分是組織結(jié)構(gòu)剛性維度的測(cè)量，本研究先后參考Reimann(1973:462-476)、Pugh(1968,1969)、Giogia&Thomas(1996)的研究。3、變量設(shè)計(jì)（1）自變量=1\*GB3①正式化維度。正式化維度是指企業(yè)內(nèi)部的制度、流程的完善程度以及企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化程度。這種維度在企業(yè)內(nèi)部一般用書面或文本的形式表現(xiàn)出來(lái)，并隨著企業(yè)成熟度的提高而逐漸增加。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部越來(lái)越專業(yè)化時(shí)，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工的精細(xì)化程度越來(lái)越高，根據(jù)斯密的專業(yè)化分工理論，企業(yè)內(nèi)部的分工程度越高，則專業(yè)化程度也越高。而且，這種專業(yè)化程度是隨著企業(yè)生命周期的延伸而逐漸增加的（愛迪思，1997）。=2\*GB3②集權(quán)性維度。集權(quán)性維度是指企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)力的集中程度。企業(yè)內(nèi)部的集權(quán)性與企業(yè)內(nèi)部信息的分布有關(guān)。企業(yè)內(nèi)部集權(quán)程度的大小實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部代理成本與信息處理成本相平衡的結(jié)果（Jesen&Meckling,1976）。=3\*GB3③整合化維度。該維度是指企業(yè)內(nèi)部為了使企業(yè)這個(gè)“機(jī)器”正常運(yùn)轉(zhuǎn)，除了正式的因素之外，還必須增加一些“潤(rùn)滑劑”。比如為了保證企業(yè)指令的貫徹暢通，有的企業(yè)經(jīng)常設(shè)立部門間協(xié)調(diào)委員會(huì)這樣的常設(shè)或類似的機(jī)構(gòu)；或者在一些企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常設(shè)立一些臨時(shí)的項(xiàng)目小組等以增加企業(yè)命令執(zhí)行的柔韌性。=4\*GB3④復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置的復(fù)雜程度。如果一個(gè)公司的管理人員的數(shù)量相比起組織的普通員工來(lái)說(shuō)顯得過多、子公司/分公司的數(shù)量相比起企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期來(lái)說(shuō)顯得過多，則企業(yè)的復(fù)雜程度就越高。=5\*GB3⑤制度化維度。中國(guó)儒家文化背景特別強(qiáng)調(diào)“權(quán)威”，反映到組織結(jié)構(gòu)中，該特征特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部信息、命令是否需要多層匯報(bào)，而分支機(jī)構(gòu)是否過多。愛迪思（1997）認(rèn)為，隨著企業(yè)生命周期的延伸，可能企業(yè)更強(qiáng)調(diào)不能“越級(jí)上報(bào)”，而分支機(jī)構(gòu)也變得更多。2、控制變量（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是在三年前升到領(lǐng)導(dǎo)崗位的，則本研究認(rèn)為企業(yè)發(fā)生了領(lǐng)導(dǎo)人的繼任。本研究用一個(gè)二值變量來(lái)表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任關(guān)系，如果發(fā)生了繼任關(guān)系，則設(shè)值為1，否則設(shè)為0。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生，這已經(jīng)為Boeker(1989)、Hambrick(1993)等學(xué)者所證實(shí)。（2）企業(yè)規(guī)模。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究，企業(yè)規(guī)模一般用近三年企業(yè)平均總資產(chǎn)（負(fù)債+所有者權(quán)益）、近三年企業(yè)平均總銷售額、近三年企業(yè)員工平均總數(shù)量來(lái)表示。因?yàn)槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，在這種情況下，如果企業(yè)能夠抓住市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，就能夠在短短的幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)或銷售額的迅速膨脹，本研究認(rèn)為這種情況的樣本屬于“異常值”，不適合作為代表性樣本。在本研究的研究中，本研究更傾向于用近三年企業(yè)員工平均總數(shù)量作為企業(yè)規(guī)模的表示變量。（3）企業(yè)的所有制性質(zhì)。Geletkanycz（1997，2001）認(rèn)為，企業(yè)家很容易受到內(nèi)部文化的影響，而陷入“思維剛性”。在本文中，本研究用企業(yè)的所有制性質(zhì)來(lái)控制企業(yè)文化的類型。本研究考慮了三種所有制類型：國(guó)有或集體所有制、個(gè)體或私營(yíng)、外商獨(dú)資或三資企業(yè)。這里用兩個(gè)虛擬變量來(lái)表示。本研究把國(guó)有企業(yè)設(shè)置為基準(zhǔn)變量，用0、0、0來(lái)表示，而把私有或民營(yíng)企業(yè)設(shè)置為第一個(gè)控制變量，用0、1、0來(lái)表示；而外商獨(dú)資、三資企業(yè)設(shè)置為第二個(gè)控制變量，用0、0、1來(lái)表示。3、因變量。本研究認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)原先戰(zhàn)略的持久性越強(qiáng)，則企業(yè)戰(zhàn)略變革的難度也就越大。本研究設(shè)計(jì)了三個(gè)問題來(lái)表示企業(yè)原先戰(zhàn)略的持久性：企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性、技術(shù)/工藝動(dòng)態(tài)性、產(chǎn)品/服務(wù)動(dòng)態(tài)性。在進(jìn)行具體的問卷設(shè)計(jì)時(shí)，為了避免給答題者誘導(dǎo)性的影響，本研究并沒有直接來(lái)提問這些問題，而是分別設(shè)計(jì)了三個(gè)間接問題：企業(yè)是否經(jīng)常大量推出促銷活動(dòng)來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品銷售？（1=非常同意，6=非常不同意）；產(chǎn)品的技術(shù)/工藝等模式是否經(jīng)常發(fā)生變化并且變化很大？（1=非常同意，6=非常不同意）；公司是否總是向市場(chǎng)提供種類相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，一般不會(huì)推出其它新產(chǎn)品？（1=非常同意，6=非常不同意）。五、信度與效度檢驗(yàn)在編制調(diào)查問卷之前，本研究參考了大量文獻(xiàn)，并且結(jié)合了企業(yè)內(nèi)部很多高層管理人員的意見，具有表面效度。為了驗(yàn)證內(nèi)容效度，本研究主要通過因子分析來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)，主要通過方差極大法來(lái)提取公因子，然后采用正交旋轉(zhuǎn)的方法，并只選取特征根在1以上的公因子。以下是關(guān)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性的因子分析的結(jié)果。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)剛性的因子分析時(shí)，本研究根據(jù)以下原則對(duì)原來(lái)?xiàng)l目進(jìn)行了刪減：=1\*GB3①該條目在兩個(gè)因子上的載荷都大于0.4;或者=2\*GB3②某條目在所有因子上的載荷都小于0.5。結(jié)果發(fā)現(xiàn)KMO值為0.744，巴特利特球形檢驗(yàn)通過顯著性水平為0.001的檢驗(yàn)，表明適合進(jìn)行因子分析。同時(shí)根據(jù)以上原則，先后刪掉了3個(gè)條目：公司傾向于把重點(diǎn)放在中長(zhǎng)期（3年或以上）的戰(zhàn)略目標(biāo)上、公司執(zhí)行決策時(shí)總是準(zhǔn)備多項(xiàng)詳盡周到的備選方案、公司少數(shù)人即可推動(dòng)公司決策的具體執(zhí)行。以下是因子分析的結(jié)果：公因子共同度12345制定詳盡生產(chǎn)計(jì)劃0.7860.769組織結(jié)構(gòu)圖清晰0.7780.785職責(zé)范圍明確0.750.759事無(wú)巨細(xì)專人負(fù)責(zé)0.6980.703正式詳細(xì)規(guī)劃0.7030.742追求全體一致0.6740.727關(guān)鍵決策果斷授權(quán)0.6630.705收集更多信息0.6040.735層層直接負(fù)責(zé)0.570.897協(xié)調(diào)委員會(huì)0.7810.863日常溝通部門0.7080.878項(xiàng)目小組0.690.825管理人員數(shù)量0.8030.872管理層次0.7510.838需要多層反饋0.6870.865分支機(jī)構(gòu)0.6390.865解釋變差（%）16.315.111.810.18CronbachAlpha系數(shù)0.810.68530.62190.54310.648本研究把這前4個(gè)因子命名為正式化因子、集權(quán)化因子、整合化因子、復(fù)雜化因子、制度化因子。本文認(rèn)為，這些變量的測(cè)量都具有一定的內(nèi)容效度（contentvalidity）與構(gòu)念效度(constructvalidity)，內(nèi)部一致性信度系數(shù)也比較高，至少在0.5以上。六、結(jié)果與討論1、描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果與相關(guān)關(guān)系矩陣：從本研究最為關(guān)注的三個(gè)變量來(lái)看，對(duì)于是否發(fā)生繼任來(lái)說(shuō)，發(fā)生企業(yè)家繼任的情況占45.3%,而沒有發(fā)生的占54.7%。對(duì)于企業(yè)規(guī)模來(lái)說(shuō)，300人以下的占44.7%,300-1300人以下的占31.8%,1300人以上的占23.5%。從三個(gè)比例來(lái)看，基本上符合本研究國(guó)有企業(yè)的分布實(shí)際情況，實(shí)際上，按照三個(gè)段來(lái)劃分企業(yè)規(guī)模，正是2002年國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)所規(guī)定的把企業(yè)分為大、中、小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的所有制性質(zhì)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)占48.7%、集體企業(yè)占5.6%、私營(yíng)或民營(yíng)企業(yè)占31.8%、外商獨(dú)資企業(yè)占8.2%、三資占5.6%。而國(guó)外學(xué)者經(jīng)常把我國(guó)的企業(yè)分為國(guó)有企業(yè)與非國(guó)有企業(yè)兩大類（Farh,2004），從以上比例來(lái)看，國(guó)有企業(yè)占48.7%，非國(guó)有企業(yè)占51.3%。兩個(gè)比例也基本與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況相吻合。相關(guān)關(guān)系矩陣見附件：2、結(jié)果以下是回歸分析的結(jié)果：戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)性技術(shù)/工藝動(dòng)態(tài)性產(chǎn)品/服務(wù)動(dòng)態(tài)性ModelIModelIIModelIIIModelIVModelVModelVI(Constant)3.434(-0.418)3.306(-0.409)3.75（-0.36）3.819（-0.348）3.419（-0.282）3.553（-0.279是否發(fā)生企業(yè)家繼任-.627+(-0.326)-.742*(-0.319)-0.183（-0.281）-0.176（-0.272）.450*（-0.22）.406+（-0.218）近三年的平均員工數(shù)量-0.019(-0.116)0.016(-0.115)-0.091（-0.1）-0.107（-0.0980.055（-0.078）0.024（-0.078）私有或民營(yíng)0.142(-0.362)0.277(-0.362)0.088（-0.313）0.042（-0.308）0.333（-0.245）0.258（-0.247）三資企業(yè).943*(-0.399)1.116*(-0.43)0.417（-0.344）0.169（-0.366）-0.269（-0.27）-0.387（-0.294）正式化因子.426**(-0.155)0.095（-0.132）0.008（-0.106）集權(quán)化因子0.005(-0.154)0.19（-0.131）0.048（-0.106）整合化因子0.067(-0.146)0.138（-0.125）-0.125（-0.1）復(fù)雜化因子-0.02(-0.155)0.153（-0.132）.247*（-0.105）制度化因子-.390**(-0.145)-.382**(-0.124)-0.126（-0.101）R20.0910.2140.0260.1790.0890.196調(diào)整后R20.0490.128-0.0190.0890.0470.107△R20.0910.1230.0260.1530.0890.107△R2的△F值檢驗(yàn)2.174+2.567*0.5753.061**2.113+2.152+總體模型的F值檢驗(yàn)2.174+2.479*0.5751.986+2.113+2.197*本研究分別以戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)性、技術(shù)/工藝動(dòng)態(tài)性、產(chǎn)品/服務(wù)動(dòng)態(tài)性為因變量，進(jìn)行層次回歸分析。在進(jìn)行回歸分析時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)了兩個(gè)步驟：首先把控制變量代入，目的是為了把這些變量的影響控制??；其次在已經(jīng)加入控制變量的基礎(chǔ)上，把自變量依次代入?；貧w結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)加入自變量后，模型得到了顯著的改進(jìn)。表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)剛性對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略變革具有顯著的影響。假設(shè)1得到了局部的支持。當(dāng)以戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)性為因變量時(shí)，回歸系數(shù)通過了顯著性檢驗(yàn)，但當(dāng)以技術(shù)/工藝動(dòng)態(tài)性、產(chǎn)品/服務(wù)動(dòng)態(tài)性為因變量時(shí)，模型沒有得到支持。表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的正式化因子可能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有一定程度的負(fù)面影響。假設(shè)2、假設(shè)3都沒有得到支持。而假設(shè)4也得到了局部的支持。當(dāng)以產(chǎn)品/服務(wù)動(dòng)態(tài)性為因變量時(shí)，假設(shè)4通過了顯著性水平為0.05的檢驗(yàn)。表明當(dāng)組織結(jié)構(gòu)變得日趨復(fù)雜時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略變革可能難以發(fā)生。在5個(gè)假設(shè)中，假設(shè)5得到了顯著的支持。在回歸模型中，四個(gè)模型都通過0.01的顯著性水平檢驗(yàn)。更重要的是，假設(shè)5的符號(hào)與我們的預(yù)期相反。這表明，當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的制度化剛性越強(qiáng)時(shí)，可能企業(yè)更容易發(fā)生戰(zhàn)略變革。3、討論在通過的所有檢驗(yàn)中，假設(shè)1得到了局部的支持。這表明，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越正式化，企業(yè)戰(zhàn)略變革可能越難以進(jìn)行。因?yàn)榻M織中的每一個(gè)成員都具有正式的工作職責(zé)，這樣就很難發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。假設(shè)4得到了局部的支持。表明當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得日益龐大時(shí)，組織可能更容易發(fā)生“帕金森癥”。這時(shí)，在企業(yè)可能存在更多的既得利益者，而企業(yè)戰(zhàn)略變革更涉及到組織每一個(gè)成員利益的調(diào)整。因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革可能難以發(fā)生。假設(shè)2沒有得到支持，表明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化因子對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生可能影響力不大。筆者認(rèn)為可能的原因是，當(dāng)組織強(qiáng)調(diào)集權(quán)時(shí)，集權(quán)的效應(yīng)存在兩個(gè)方面：一個(gè)方面固然是阻礙戰(zhàn)略變革的發(fā)生；但另一個(gè)方面是集權(quán)反而會(huì)導(dǎo)致?lián)碛袡?quán)力的人更加具有主動(dòng)權(quán)，大刀闊斧地實(shí)行變革。當(dāng)后者效應(yīng)超過了前者時(shí)，可能集權(quán)化對(duì)于戰(zhàn)略變革的阻礙效應(yīng)就不是那么明顯。假設(shè)3沒有得到支持，表明組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)于促進(jìn)戰(zhàn)略變革并不能起到一種潤(rùn)滑劑的作用。在中國(guó)企業(yè)里，可能這種溝通協(xié)調(diào)機(jī)制更容易流于表面與形式，實(shí)質(zhì)上并不能起到作用。更重要的是，假設(shè)5雖然通過了顯著性檢驗(yàn)，但符號(hào)與我們預(yù)計(jì)完全相反。表明，如果組織結(jié)構(gòu)的制度化剛性越強(qiáng)，則企業(yè)越容易發(fā)生戰(zhàn)略變革。這與國(guó)外學(xué)者Selznick(1957)、Barton(2002)的結(jié)論恰恰相反。其中，Selznick主張“理性主義的掉桅“，即“強(qiáng)調(diào)極端理性反而可能導(dǎo)致不理性的結(jié)果”。而Barton始終主張企業(yè)組織存在剛性，所以很可能會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生。筆者認(rèn)為，這可能是因?yàn)槭侵袊?guó)特殊的文化背景。在中國(guó)，特別強(qiáng)調(diào)按照制度、流程來(lái)安排組織中的一切，特別崇尚權(quán)威（Farh,1998）。因此，當(dāng)企業(yè)組織中的制度化、流程化建設(shè)得非常完善時(shí)，可能企業(yè)在權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)更容易發(fā)生戰(zhàn)略變革。這時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略變革方式表現(xiàn)為自上而下的。六、貢獻(xiàn)、局限性與未來(lái)發(fā)展方向?qū)嵶C分析表明，組織結(jié)構(gòu)的正式化維度、復(fù)雜化維度在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略變革。但是，制度化維度卻沒有起到負(fù)面影響，相反影響是正面的。這表明了中國(guó)式管理的特色，與西方式的管理具有截然的不同。從以上結(jié)論來(lái)看，當(dāng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的制度化剛性越強(qiáng)時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略變革就更加容易發(fā)生。這說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略變革一般是自上而下式的。首先由企業(yè)的高層管理者制定戰(zhàn)略，然后，在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，來(lái)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的發(fā)生。而不是相反：企業(yè)基層人員首先實(shí)行變革，然后“倒逼”高層管理者實(shí)行變革。這與我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革放權(quán)讓利過程中地方國(guó)有企業(yè)首先通過國(guó)家讓利獲得一部分實(shí)惠，然后“倒逼”國(guó)家制定政策來(lái)承認(rèn)這種改革的進(jìn)程是不同的。因此，在戰(zhàn)略變革的過程中，高層管理者的作用最為關(guān)鍵。這既有利，也有弊。有利的地方在于這種變革的過程成本高，持續(xù)時(shí)間短，能夠在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下迅速進(jìn)行。但是如果高層管理者決策失誤，可能企業(yè)就被迫接受這個(gè)“苦果”，企業(yè)就有可能在一夜之間垮臺(tái)。成本也是巨大的。按照柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中的觀點(diǎn)，如果企業(yè)要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須要從制度上來(lái)完善自己，而不是僅僅把企業(yè)的命運(yùn)寄托于一兩個(gè)人。但在我國(guó)的企業(yè)中，這種制度性的、單憑一兩個(gè)人來(lái)決定企業(yè)命運(yùn)的情況是非常危險(xiǎn)的。然而，本研究也具有以下缺陷：（1）所采用的樣本主要集中于華東地區(qū)，而不是以全中國(guó)的企業(yè)為樣本。（2）僅僅從一個(gè)角度測(cè)量了企業(yè)戰(zhàn)略變革。如前所述，企業(yè)戰(zhàn)略變革的表達(dá)方式具有很多種，本研究?jī)H僅以企業(yè)原先戰(zhàn)略的持久性為因變量來(lái)進(jìn)行研究。（3）本研究?jī)H僅考慮了企業(yè)家繼任、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所有制等三個(gè)控制變量。實(shí)際上，影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素還包括外界環(huán)境、企業(yè)績(jī)效、企業(yè)最初的戰(zhàn)略、企業(yè)組織與治理等。（4）該研究?jī)H僅屬于橫截面的研究，這樣的數(shù)據(jù)屬于靜態(tài)層次，如果從動(dòng)態(tài)的角度，采用時(shí)間縱向數(shù)據(jù)來(lái)研究該問題，研究應(yīng)該會(huì)更有意義。未來(lái)的進(jìn)一步研究方向如下：（1）如果本研究主要以中國(guó)企業(yè)為樣本來(lái)進(jìn)行研究，本研究應(yīng)該把本研究以全中國(guó)的企業(yè)為樣本，這樣才能具有足夠的代表性。本研究計(jì)劃未來(lái)把樣本的收集范圍擴(kuò)展到華北、華南或者是西部經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)。（2）研究樣本的收集方法。本研究主要采用了問卷調(diào)查的方法，這種“自我匯報(bào)（self-report）”方式可能會(huì)導(dǎo)致一些偏差。研究企業(yè)戰(zhàn)略變革最好以面對(duì)面的訪談為主，而填寫問卷最好由調(diào)查者來(lái)填寫，而不是被調(diào)查者來(lái)填寫。這樣，可能研究者所定義的戰(zhàn)略概念能夠得以準(zhǔn)確地定義，從而測(cè)量的科學(xué)性能夠得到保證。（3）考慮加入調(diào)節(jié)變量。本研究?jī)H僅考察了組織結(jié)構(gòu)剛性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的直接影響，并沒有考慮加入調(diào)節(jié)變量，而加入調(diào)節(jié)變量將使結(jié)果變得更有意義。比如加入企業(yè)外界環(huán)境的不確定性程度、或者是企業(yè)績(jī)效作為調(diào)節(jié)變量。參考文獻(xiàn)[美]伊查克.愛迪思，《企業(yè)生命周期》(M)，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1997年版。Hannan,M.T.&Freeman,J.,1984,Structuralinertiaandorganizationalchange(J),AmericanSociologicalReview,49(2):149-164.Barton,D.L.,1992,Corecapabilitiesandcorerigidities:aparadoxinmanagingnewproductdevelopment(J),StrategicManagementJournal,Vol.13,113-125.陳傳明，企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴特征及其超越，《管理世界》，2002年第6期。Simin,H.A.,1962,Thearchitectureofcomplexity,ProceedingsofAmericanPhilosophicalSociety,106:67-82.Busenitz,L.W.andLau,C.M.,1996,Across-culturalcognitivemodelofnewventurecreation,EntrepreneurshipTheoryandPractice,Summer,25-39.Kraatz,M.S.&Zajac,E.,2001,Howorganizationalresourcesaffectstrategieschangeandperformanceinturbulentenvironments:theoryandevidence(J),Organizationscience,Vol.12,No.5,632-657.Selznick,P.,1957,Leadershipinadministration,NewYork:Harper&Row.Useem,M.,1984,Theinnercircle,Oxford:OxfordUniversityPress.Levitt,B.&March,J.G.,1988,Organizationallearning,AnnualReviewofSociology,14:319-340.Schumpeter,J.A.,1942,Capitalism,SocialismandDemocracy,NewYork:Harper.Penrose,E.T.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm.Oxford,BasilBlackwell,1959.Nelson,R.R.andWinter,S.G.,1982,Anevolutionarytheoryofeconomicchange,Cambridge:Belknap.Boeker,W.,1989,Strategicchange:theeffectsoffoundationandhistory(J),AcademyofManagementJournal,Vol.32,No.3,489-515.Porter,M.,1980,CompetitiveStrategy:TechniquesForAnalyzingIndustriesandCompetitions(M),1sted,FreePress,NewYork,NYMadique,M.,&Patch,P.,1982,Corporatestrategyandtechnologicalpolicy.inM.Tushman&W.Moore(Eds.),ReadingsinthemanagementofInnovation,PP.273-285.Msrshfield,Mass.:Pitman.Rajacopalan,N.&Spreitzer,G.,1996,Towardatheoryofstrategicchange:amuti-lensperspectiveandintegrativeframework(J),AcademyofManagementJournal,22(1):48-79.Pugh,D.S.,Hickson,D.J.,Hinings,C.R.andTurner,C.,1968,Dimensionsoforganizationalstructure,AdministrativeScienceQuarterly,13:65-105.Pugh,D.S.,D.J.Hickson,etal.,1969,AnEmpiricalTaxonomyofStructuresofWorkOrganizations,AdministrativeScienceQuarterl,vol.14:p.115-126.Hickson,D.,Pugh,D.andPheysey,D.,1969,OperationsTechnologyandOrganizationStructure:AnEmpiricalReappraisal,AdministrativeScienceQuarterly,14:378-397.Farh,J.L.,Zhong,C.B,Organ,D.W.,2004,OrganizationalCitizenshipBehaviorinthePeople’sRepublicofChina,OrganizationalScience,3:241-253.Tsui,A.,Farh,J.L.,1997,Whereguanximatters:RelationaldemographyandguanxiintheChinesecontext,WorkandOccupations,24:56-79.Chen,M.J.,2002,TranscendingParadox:TheChinese"MiddleWay"Perspective,AsiaPacificJournalofManagement,8:179-199.Markino,S&Lau,C.M.&Yeh,R.S.,2002,Asset-exploitationversusasset-seeking:implicationsforlocationchoiceofforeigndirectinvestmentfromnewlyindustrializedeconomics,JournalofInternationalBusinessStudies,Vol.33,403-421.Miller,D.,1987,Thestructuralandenvironmentalcorrelationsofbusinessstrategy,StrategicManagementJournal,Vol.8,55-76.Ruef，M.,1997,Assessingorganizationalfitnessonadynamiclandscape:anempiricaltestoftherelativeinertiathesis,StrategicManagementJournal,18:837–853.Madique,M.,&Patch,P.,1982,Corporatestrategyandtechnologicalpolicy(M).inM.Tushman&W.Moore(Eds.),ReadingsinthemanagementofInnovation,PP.273-285.Msrshfield,Mass:Pitman.Ginsberg,A.,1988,Measuringandmodelingchangesinstrategy:theoreticalfoundationsandempiricaldirections,StrategicManagementJournal,Vol.9,559-575.賈良定，唐翌，李宗卉，樂軍軍，朱宏俊.愿景型領(lǐng)導(dǎo)：中國(guó)企業(yè)家的實(shí)證研究及啟示.《管理世界》(J),2004(2):84-96。Reimann,B.C.,1973,Onthedimensionsofbureaucraticstructure:anempiricalreappraisal,AdministrativeScienceQuarterly,462-476.Jensen,MichaelC.,&W.H.Meckling,1976.Theoryofthefirm:Managerialbehavior,agencycostandownershipstructure.JournalofFinancialEconomics.3:310-311Geletkanycz,MartaA.(1997).ThesalienceofCulture’s