運(yùn)營管理：運(yùn)營流程(課件)

第三講:

運(yùn)營流程的績(jī)效衡量與分析一、運(yùn)營流程概念二、運(yùn)營流程繪制三、流程績(jī)效四、流程分析五、服務(wù)藍(lán)圖六、業(yè)務(wù)流程漢堡快餐店的運(yùn)營流程與運(yùn)營戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系在快餐時(shí)代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據(jù)顧客的訂單來進(jìn)行定制的。當(dāng)餐館接到顧客訂單后，就根據(jù)顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顧客選擇的調(diào)味品。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方式制作的漢堡包的質(zhì)量很大程度—上取決于廚師的技術(shù)。因此，即使在同一家餐館的不同廚師制作的漢堡包，也是質(zhì)量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開始制作的．同此，用這種傳統(tǒng)方式準(zhǔn)備漢堡包需要一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的交付期。

1950左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當(dāng)勞以及隨后Wendy's的出現(xiàn)，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當(dāng)勞不像當(dāng)時(shí)大多數(shù)傳統(tǒng)的餐館那樣根據(jù)顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專供幾個(gè)特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運(yùn)營流程來為企業(yè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。一、運(yùn)營流程概念思考企業(yè)管理者的基本角色實(shí)際上是管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，包括與流程相關(guān)的人員。任何一組活動(dòng)都可視為一個(gè)流程（process）。思考一下：我們?nèi)粘Ｉ钪谢蚬ぷ髦杏心男┝鞒?？它們運(yùn)作的狀況如何？干涉性X光放射手術(shù)病人掛號(hào)最初咨詢醫(yī)生；簽字同意準(zhǔn)備手術(shù)進(jìn)行手術(shù)搬去所有器材設(shè)備在血管造影室以外的房間康復(fù)醫(yī)生復(fù)診繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。用矩形表示任務(wù)，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲(chǔ)區(qū)域，菱形表示決策點(diǎn)。二、運(yùn)營流程繪制示例假定面包生產(chǎn)經(jīng)過攪拌、發(fā)酵、烘烤、包裝。攪拌發(fā)酵烘烤包裝攪拌發(fā)酵烘烤原料包裝半成品成品傳統(tǒng)的漢堡制作流程烹飪組裝原料交付顧客下訂單烹飪組裝原料交付成品顧客下訂單交付烘烤組裝原料半成品顧客下訂單麥當(dāng)勞—傳統(tǒng)工藝流程麥當(dāng)勞—新的工藝流程烘烤混合原料交付半成品顧客下訂單漢堡王的工藝流程混合定制or標(biāo)準(zhǔn)？成品烘烤混合原料交付顧客下訂單溫迪的工藝流程紅辣椒運(yùn)營流程直接支持運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)如何進(jìn)行運(yùn)營流程的管理？需要識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效衡量方法，并以固定的時(shí)間間隔對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，以確保達(dá)到預(yù)期保準(zhǔn)和目標(biāo)。1.生產(chǎn)率三、流程績(jī)效=產(chǎn)出/投入餐館商場(chǎng)發(fā)電廠造紙廠顧客時(shí)間/人工時(shí)間銷售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)2.能力單位時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量餐館啤酒廠汽車廠造紙廠每小時(shí)接待顧客數(shù)每年啤酒桶數(shù)每小時(shí)所裝配汽車數(shù)量每年紙張噸數(shù)能力利用率=實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力3.質(zhì)量出錯(cuò)率4.交貨速度5.柔性6.流程周轉(zhuǎn)率Little法則平均流轉(zhuǎn)率R，平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T和平均庫存I的關(guān)系為：I=R×T流程單位：在整個(gè)流程中流動(dòng)，從投入開始到最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的數(shù)量。如汽車廠的車輛、航班的乘客數(shù)、釀酒廠生產(chǎn)的啤酒加侖數(shù)量。庫存：在生產(chǎn)中的在制品WIP，醫(yī)院中等待治療的病人。流程時(shí)間:一個(gè)流程單位通過流程所需的時(shí)間。按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)流程是根據(jù)顧客下達(dá)的訂單到顧客得到需求滿足的時(shí)間；病人到達(dá)醫(yī)院到病人可以回家的時(shí)間（單個(gè)科室）。流轉(zhuǎn)率：?jiǎn)挝粫r(shí)間的產(chǎn)出效率。如某日放射科的生產(chǎn)效率是一天11個(gè)病人。表：Kmart和Wmart1998.1（百萬美元）2002.1Kmart庫存63674825售出產(chǎn)品成本2631726258Wmart庫存1649722749售出產(chǎn)品成本93438171562Kmart2002年流程時(shí)間：流程時(shí)間=庫存/單位時(shí)間產(chǎn)出=48.25億美元/262.58億美元/年=0.18年=67天1998年大致為88天Wmart為227.49/1715.62=0.13年=48.4天例：某金融公司為有資格的預(yù)制車庫購買者提供貸款、在剛剛對(duì)其貸款申請(qǐng)?zhí)幚磉\(yùn)作進(jìn)行了一次再造后，該金融公司正在評(píng)價(jià)這種變革對(duì)其服務(wù)績(jī)效的影響。該分支機(jī)構(gòu)在每30天的工作月內(nèi)收到大約1000份貸款申請(qǐng)，并根據(jù)對(duì)每份申請(qǐng)的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。在1月份以前(“流程I”)，該公司對(duì)每份申請(qǐng)進(jìn)行分開單個(gè)的處理。平均20％的申請(qǐng)被接受。一項(xiàng)內(nèi)部的檢查表明，在該公司批準(zhǔn)程序的各個(gè)階段中大約平均有500份申請(qǐng)，這些申請(qǐng)還沒有被做出最后的決定。為了應(yīng)答客戶對(duì)處理每份申請(qǐng)時(shí)間的抱怨，該公司聘請(qǐng)一咨詢公司幫助其改進(jìn)決策流程使之流線化。咨詢公司迅速查明了目前流程存在的一個(gè)關(guān)鍵問題。盡管大部分的申請(qǐng)能夠比較迅速地處理，但是有一些卻因資料不充分和／或不明確而必須花費(fèi)很長(zhǎng)的處理時(shí)間。于是建議對(duì)流程進(jìn)行如下的改變(因此產(chǎn)生了“流程Ⅱ”)：(1)因?yàn)楸慌鷾?zhǔn)的申請(qǐng)比例相當(dāng)?shù)氐?，所以?yīng)該設(shè)立一個(gè)預(yù)審小組，根據(jù)嚴(yán)格的相當(dāng)機(jī)械的原則預(yù)先處理所有的申請(qǐng)。(2)所有的申請(qǐng)可以歸為以下三類中的一類：A類(看起來就很好)、B類(需要進(jìn)一步審查)、C類(立刻就可以拒絕)。A類和B類申請(qǐng)將被傳遞到不同的專家評(píng)審分組。(3)然后每個(gè)分組將在其專業(yè)范圍內(nèi)評(píng)價(jià)申請(qǐng)并做出接受／拒絕的決定。該金融公司試行了流程Ⅱ。該公司發(fā)現(xiàn)平均25％的申請(qǐng)屬于A類，25％屬于B類，而剩余的50％則屬于C類。一般地，大約70％的A類申請(qǐng)和10％的B類申請(qǐng)被審查批準(zhǔn)(所有的C類申請(qǐng)都已經(jīng)被拒絕)。內(nèi)審檢查進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)預(yù)審小組平均有200份申請(qǐng)接受審查，僅25份在A分組接受審查，大約150份在B分組接受審查。該公司希望能夠確定這種變革是否已經(jīng)改進(jìn)了服務(wù)績(jī)效。貸款申請(qǐng)管理處平均庫存：500輸入：貸款申請(qǐng)1000份/月流程周轉(zhuǎn)時(shí)間＝平均庫存/周轉(zhuǎn)率 ＝500/1000=0.5月＝15天流程I流程II拒絕A類組（庫存：25）B類組（庫存：150）接受預(yù)審（庫存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1000份申請(qǐng)/月平均庫存I＝200+150+25＝375份申請(qǐng)平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日結(jié)論：在流程Ⅱ中，在接受或拒絕決定做出之前每個(gè)申請(qǐng)要與該公司接觸11.25日。與流程I的平均15日相比，時(shí)間的縮短是很明顯的進(jìn)一步分析？C類流轉(zhuǎn)時(shí)間＝200/1000=6天B類流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+30×150/250=24天A類流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+30×25/250=9天結(jié)論：流程總效率提高，但B類申請(qǐng)?zhí)幚硇氏陆?00/1000月=0.2月=6日1.常見的術(shù)語生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)的流程一般都包括一個(gè)以上的流程(multistageprocess)，對(duì)于每一流程所采用的具體流程的類型都可能不相同，這樣的流程也稱之為混合式流程(hybridprocess)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一個(gè)連續(xù)流程，炸制是成批進(jìn)行的，而包裝則在一個(gè)流水線上進(jìn)行。四、流程分析混合式流程訂貨型系統(tǒng)(make-to-ordersystem)關(guān)注的則是顧客定制的差異化產(chǎn)品。備貨型系統(tǒng)(make-to-stocksystem)所能提供的是品種較少的高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品多樣性差備貨型和訂貨型模塊化(modularization)是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的最好方式，即在獲得大規(guī)模生產(chǎn)的快速和低成本的同時(shí)，盡量考慮顧客定制化要求。采用“模塊化”方式，最終產(chǎn)品可以是由多個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件組裝起來的。模塊化例：假設(shè)一家電腦公司生產(chǎn)4種不同類型的中央處理器、3種不同類型的輸入/輸出裝置，以及2種不同類型的打印機(jī)。對(duì)顧客來說，雖然這家電腦公司只生產(chǎn)9種(4+3+2)標(biāo)準(zhǔn)化組件，卻有24種(4×3×2)不同的電腦組裝方案。瓶頸實(shí)例：制造面包某面包房有兩條平行的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺(tái)攪拌機(jī)、一臺(tái)發(fā)酵機(jī)和一個(gè)烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。面包按每爐100個(gè)生產(chǎn)，各工序加工時(shí)間如下：工序攪拌發(fā)酵烘烤包裝時(shí)間(分/爐)45456045各工序加工時(shí)間工序流程圖原料攪拌發(fā)酵烘烤半成品成品包裝攪拌發(fā)酵烘烤（1）制作一爐面包的加工時(shí)間是多少？哪一道工序是瓶頸？

（2）制作兩爐？（3）每小時(shí)的最高產(chǎn)量是多少？若每天工作8小時(shí)，每天生產(chǎn)能力是多少？（4）如果面包冷卻一小時(shí)才能包裝，那么該過程的生產(chǎn)能力是多少？如果面包冷卻兩個(gè)小時(shí)才能包裝，生產(chǎn)能力又是多少？（5）如果兩條烘烤生產(chǎn)線分別生產(chǎn)白面包和混合粉面包，假定每種面包生產(chǎn)的數(shù)量相等，但是，兩種面包用不同的包裝袋包裝，包裝生產(chǎn)線換包裝袋需要15分鐘，在這種情況下，該過程的總體生產(chǎn)能力是多少？我們能否在不增加設(shè)備的情況下提高其生產(chǎn)能力？

P&Q練習(xí)

可用資源(部門,機(jī)器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小時(shí)固定運(yùn)營費(fèi)用每周$6000售價(jià)每件$90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件$100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購零件每件$5PQ一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出7500-

營運(yùn)費(fèi)用6000凈利1500P&Q練習(xí)尋找瓶頸部門

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權(quán)

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40工時(shí) 60分 50分PQ？P&Q練習(xí)盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)=50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量=(2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出=60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出3000+2700=5700營運(yùn)費(fèi)用6000凈利-300P&Q練習(xí)

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)P&Q練習(xí)盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500占用B工時(shí)=100件*15=1500分Q的產(chǎn)量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效產(chǎn)出=30件*(100-40)=1800總有效產(chǎn)出4500+1800=6300營運(yùn)費(fèi)用6000凈利+300P&Q練習(xí)能力與需求當(dāng)我們分析流程的能力需求時(shí)，不能混淆流程的能力和產(chǎn)品的需求。當(dāng)產(chǎn)品需求小于最弱環(huán)節(jié)的能力時(shí)，不存在任何瓶頸。2.能力與需求五、服務(wù)藍(lán)圖1978年，林恩.肖絲塔克提出ServiceBlueprint,把可視線（lineofvisibility）引入流程圖，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)藍(lán)圖中存在潛在失誤點(diǎn)(Failpoint)的識(shí)別開發(fā)服務(wù)藍(lán)圖的一個(gè)關(guān)鍵是可視線,可視線把服務(wù)前臺(tái)和后臺(tái)劃分開來：在可視線上面是服務(wù)前臺(tái)，下面是服務(wù)后臺(tái)，前臺(tái)應(yīng)該注意服務(wù)質(zhì)量，后臺(tái)則側(cè)重流程效率。（1）識(shí)別流程（2）識(shí)別失誤點(diǎn)（3）建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間（4）盈利分析1.開發(fā)服務(wù)藍(lán)圖的步驟執(zhí)行時(shí)間2分鐘3分鐘4分鐘價(jià)格0.5元0.5元0.5元成本服務(wù)成本(每分鐘0.1元)0.2元0.3元0.4元蠟油0.03元0.03元0.03元其他運(yùn)營成本0.09元0.09元0.09元總成本0.32元0.42元0.52元稅前利潤0.18元0.08元0.02元

表：擦鞋之角的盈利分析服務(wù)流程由于有顧客的參與，因此發(fā)生在服務(wù)流程中的錯(cuò)誤會(huì)暴露在顧客面前，管理層幾乎沒有機(jī)會(huì)在顧客受其影響時(shí)對(duì)其糾正。在我們?nèi)粘Ｉ钪?，由那些生?dòng)的例子？2.自動(dòng)故障預(yù)防六、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程(BusinessProcess):一組跨職能部門的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列。業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)訂單執(zhí)行市場(chǎng)營銷、運(yùn)營、會(huì)計(jì)供應(yīng)鏈管理采購、運(yùn)營、會(huì)計(jì)資產(chǎn)管理運(yùn)營、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)人員招聘人力資源、運(yùn)營、會(huì)計(jì)

表：一些典型的業(yè)務(wù)流程實(shí)例1.業(yè)務(wù)流程分析指標(biāo)業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門新產(chǎn)品開發(fā)上市時(shí)間（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到投入市場(chǎng)的時(shí)間）市場(chǎng)份額(新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率)訂單執(zhí)行服務(wù)水平（庫存滿足訂單率）提前期(接受顧客訂單到交貨時(shí)間)及時(shí)交貨率供應(yīng)鏈管理提前期(供應(yīng)商的供貨到向顧客交貨時(shí)間)人力資源員工流動(dòng)率員工滿意度典型業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（1）定義流程的邊界：(a)流程從哪里開始，到哪里結(jié)束；(b)流程的輸入和輸出分別是什么；(c)企業(yè)內(nèi)還有哪些其他流程影響到被評(píng)估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程

范圍定多大合適？（2）當(dāng)確定了被評(píng)估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的邊界后，企業(yè)就必須把該業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（3）繪制流程圖。流程圖能使我們直觀地分析業(yè)務(wù)流程，使分析者們和流程的執(zhí)行者，清楚地了解流程邊界以及該流程分析所涉及的各個(gè)步驟。（4）通過業(yè)務(wù)流程再造對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，尋找問題產(chǎn)生的根源。2.分析業(yè)務(wù)流程的步驟

在聯(lián)邦快遞公司，流程管理就意味著業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)際工作的系統(tǒng)監(jiān)測(cè)。這種跨產(chǎn)品組、跨職能、跨部門的監(jiān)測(cè)方法可以用來對(duì)公司的基本流程，活動(dòng)和任務(wù)進(jìn)行協(xié)同研究、分析和改進(jìn)。聯(lián)邦快遞的5個(gè)核心業(yè)務(wù)流程為：(1)提供路線指導(dǎo)；(2)獲得并保留顧客；(3)顧客服務(wù)；(4)運(yùn)輸、追蹤、快遞產(chǎn)品；(5)開發(fā)票、收賬。聯(lián)邦快遞采用的是一種客戶驅(qū)動(dòng)型的流程管理，它首先關(guān)注的是顧客的需求，以確保設(shè)計(jì)出滿足顧客期望的流程。這種利用分析技術(shù)來找出標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的方法同時(shí)也為流程的持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。聯(lián)邦快遞公司同樣重視流程績(jī)效衡量?！澳銦o法管理你不能衡量績(jī)效的流程”這句格言一直鼓勵(lì)著公司對(duì)顧客滿意度和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。聯(lián)邦快遞公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系采用了流程質(zhì)量指標(biāo)(processqualityindicator，PQI)來衡量流程的產(chǎn)出績(jī)效，并采用了流程質(zhì)量、整個(gè)流程各個(gè)步驟的運(yùn)行周期、流程成本等其他一些績(jī)效指標(biāo)。譬如，公司的核心業(yè)務(wù)流程之一的“運(yùn)輸、追蹤、快遞產(chǎn)品”的PQI是定：·整個(gè)公司每天在配送中心、機(jī)場(chǎng)目的地、車站目的地的遲到的運(yùn)輸工具(飛機(jī)和卡車)的統(tǒng)計(jì)總數(shù)”。聯(lián)邦快遞認(rèn)識(shí)到公司未來的成功取決于很多因素，其中就包