余世維講議之成功經(jīng)理人

目錄

講師介紹2

課程表3

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思4

第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(LeadershipIQ)18

第一節(jié)更好、更快、更省18

第二節(jié)如何成為引爆專家24

第三節(jié)群體中的個別差異26

第三章領(lǐng)導(dǎo)情商(ExecutiveEQ)30

第一節(jié)緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變30

第二節(jié)職場內(nèi)的情緒一一當(dāng)時和現(xiàn)在32

第三節(jié)管理智商如何運作36

第四節(jié)管理智商的十項特質(zhì)38

第四章企業(yè)文化42

第一節(jié)組織文化的構(gòu)造及形成42

第二節(jié)組織文化的傳播及學(xué)習(xí)47

講師介紹-余世維博士

學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士

美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后研究

英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后研究

經(jīng)歷：日本航空公司臺灣地區(qū)副總經(jīng)理

關(guān)爽爽化妝品公司駐關(guān)副總經(jīng)理

泰華土地開發(fā)公司(泰國工業(yè)區(qū))總經(jīng)理

現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理

總祿企業(yè)公司堇事

高立國際開發(fā)公司常務(wù)董事

全統(tǒng)旅游娛樂公司(青島)監(jiān)察人

上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問與培訓(xùn)講師

高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué)教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研

究、社會現(xiàn)象與社會心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項目工程、金融體系等領(lǐng)

域。

余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風(fēng)格生

動、幽默，深入淺出。對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛

利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本

第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功

經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品

質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略

與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績效評估與考核作業(yè)、

有效的時間管理、建設(shè)高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預(yù)測、預(yù)算與成本控制、通

過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧：并以其獨到之哲學(xué)觀念

使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。

課程表

日期

時間第一天日期

時間第二天

0900

1030傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900

1030管理逆商（一）

1030

1045休息1030

1045休息

1045

1230領(lǐng)導(dǎo)智商1045

1230管理逆商（二）

1230

1330午餐1230

1330午餐

1330

1500領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330

1500健康的經(jīng)理人

1500

1515休息1500

1515休息

1515

1700領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515

1700成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝

第一章

傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

美國的企管顧問師威索?葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會

的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是:

一、授權(quán)不夠

二、權(quán)責(zé)不明

三、多頭馬車

四、踢皮球一一推卸責(zé)任

五、死愛面子

六、不能容忍部屬的錯誤

七、把建議當(dāng)作是批判

八、自認(rèn)樣樣都比部屬行

九、喜歡制造派系的斗爭

十、喜歡用聽話而無主見的人

十一、用人重視忠心忽視能力

十二、菊占部屬的創(chuàng)見

十三、墨守成規(guī)、拒絕改變

十四、把部屬看成是低一等的人

卜五、沒給部屬宣泄情緒的機會

十六、對部屬的好壞絕口不提

十七、缺乏合理的績效評估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對事務(wù)的看法失之主觀

二十、以假平等對待卓越的部屬

二十一、只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)

二十二、把人當(dāng)做機器

二十三、誤認(rèn)金錢與地位是萬能

二十四、把失敗歸之于制度的限制

二十五、要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修

二十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍

二十七、把控制視作一種懲罰

二十八、工作沒有計劃

二十九、不能有效利用時間

三十、無法掌握重點與例外原則

■?一、治標(biāo)而不治本

三十二、把意見與事實混為一談

三十三、只愛聽部屬報喜訊

三十四、中文在溝通上帶來的錯誤

三十五、把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)

三十六、誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長

葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：

一、缺乏專業(yè)人才

二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)

三、不知合理使用電摘

四、缺乏完整的資訊資料

五、衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊

六、非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)為小廠太多

七、會計制度不健全

八、自有資金偏低

九、行銷通路掌握在外商手中

十、法律常識不足

這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。

最近，美國的名管理顧問史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國

經(jīng)理人的大作一一《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是

對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六

項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴

的檢討與反省的指標(biāo)。

對于中外專家的錚諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“凈言”就像一面無情的

鏡子，公使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一

位成功而又有效的經(jīng)理人，

〈錯誤1＞拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡

你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？

以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：

I.一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品

2.適當(dāng)?shù)臅r間

3.足夠的資本

4.人力資源

5.有效的管理

不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前

四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正碓的決

定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才

能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，

公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力

量。

一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年

之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然;它建立在實實在在的努力，

即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。

在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須貢任分明。哈瑞

?杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：”責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)

該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不

喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨

脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲

早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任。

當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，

我的辦公室不一樣一一我為管區(qū)不一樣?！?/p>

事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩

笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你

判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不

一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有J

＜錯誤2＞未能啟發(fā)工作人員

很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個

老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項主要H的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良

善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地

運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的

作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能，在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永

久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。

每回我為?群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效

力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因

為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。

有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如

果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他朕絡(luò)。不過我們

實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進(jìn)入管理階層，是因為我們

有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足

感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。

你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理

人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

亳無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。

不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失

望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話問辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，

我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會

瞧不起你。

〈錯誤3＞只重結(jié)果，忽視思想

你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的

心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。

工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場

所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會有些生產(chǎn)力比別

人強的人。

在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種

差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的

產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，

幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。

觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？"我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別

人強，他們也不一定更聰明；在表面.上他們工作也未必更賣力。

對這個問題已有幾干本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘

可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則

否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。

一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。

不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才

能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。

〈錯誤4＞加入錯誤的人群

當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不

會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。

當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度,

下面做詳細(xì)解釋。

當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道

一位經(jīng)理人的處境有多危驗。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，

只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。

一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析公司總裁、幾位重要首長和我與各

生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何

處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用

于追蹤T作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。

書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到

有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽,但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，

揚起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的‘會議，如果我們一定要把‘我們的'時

間耗在開會上，我不知道'他們‘指望‘我們'怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，

明天上午交到我桌上?！?/p>

此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。

如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的

聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在一一要是

有的話，那必須是受你管理的人。

當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)

為自己是管理階層的?份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的管理失敗。

而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

〈錯誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。

一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。

他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成力）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性

中的基本差異，了解他們妁能力與弱點，開且以個別的方式管理他們。

我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或

缺乏知識。

首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其

他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將

自己納入要扮演的角色中，在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞

而且親切友好的推銷態(tài)度，在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。

這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工

作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任

那個角色。

其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。

這種笨拙的方法可以化為很多形式。

〈錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期,

他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。

管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這亳無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事

可以提供答案。

有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲

音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管

都得意地談起他的部門。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大

的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有」

銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門

把它賣出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，

慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?/p>

“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司

的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”

四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未

結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討

論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得

正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會

發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著

‘產(chǎn)品'，另一個寫著‘銷售'，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系'，第四個是‘員工除了這

四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤在任何時候，玩特技的人一定要記住：

無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！?/p>

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以

及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋

身“財星五百大”的公司化為烏有。

〈錯誤7＞只見問題，不看三標(biāo)

當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或

者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我

描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”

當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間

處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題

非常專注一一專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。

當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的

耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺

得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避負(fù)這個

缺點。

幾年前我擔(dān)任一家公司的頤問，他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖

把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他

們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極

了。

我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題

吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯

竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

＜錯誤8＞不當(dāng)老板，只做哥兒們

如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工,

員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。

經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，笫二天來上班又管理他們一一員工無法接受這種

事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成

功的混合體并不存在。

關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類

忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。

我建議一個較廣泛的原則，就你的員工一經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟

公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它J如果你維持一項政策，不跟

你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客

戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像灼待客戶一樣，也就是說，他的價

值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊

重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，

那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是

業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光一一只是你要記?。寒?dāng)你跟

手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。

（錯誤9＞未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)?切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為?種誓約，?種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來

愈強一一管理也就變得愈來愈輕松.

對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話

題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用F懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。

把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解r這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為

就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立

個人與公司榮耀的目標(biāo)。

不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且

提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，環(huán)是描述于組織文件中，它們都會存

在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。

不要問”標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會

有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會

太討人喜歡。

無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈

高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為

我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的

親和力。

〈錯誤10＞未能自己訓(xùn)練員工

訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績效水

準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。

在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在（錯誤1＞中，我們把管理定義

為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧:在〈錯誤2＞中，我們說明

管理的主要目的就是提供?種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在（錯誤3＞中，

我們提到成功與不成功之旬的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在

〈錯誤9＞中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、

適時性及成本等觀點去衡量。

雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)

工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水

準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）,在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑

戰(zhàn)：

使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；

一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。

只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之

前.（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維

持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。

前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基

礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。

行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打

一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。

結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行

動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修

正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷伐業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這二者組合起來

就是水準(zhǔn)。

〈錯誤11＞縱容能力不足的人

對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的

人，對整個團體有欠公平。

在〈錯誤10＞中，我們把管理的更雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升

至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。

在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為

之前，絕對不可中斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會亳無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理

人拒絕缺乏寬容能力的人，

如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我

們因為下列各原因而跌入此陷阱：

因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。

因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。

因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/p>

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。亳無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過

經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。

停下來想想曾當(dāng)過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)

在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而

公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。

當(dāng)?位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成?個軟弱的人，對不可接受的行為視

而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)

工。

〈錯誤12＞眼中只有超級巨星

中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己

成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排

行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一-個壞消息：你無法請到

所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你

的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。

為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰

位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他

們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）

工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。

所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考

慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。

我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出

他的最高水準(zhǔn)，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表

揚。

不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性

機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。

可是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推俏人員，被請進(jìn)

總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以

掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況

中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不

錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再

令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

＜錯誤13＞企圖操縱員工

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)臭使企、業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇

的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。

前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。

在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1.管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。

2.管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去一一即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。

3.產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。

4.員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。

5.在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我

的價值定位于何處？

6.經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。

7.為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對

象。

8.管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強調(diào)?個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為

經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。

良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力

有負(fù)面的影響。

當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取

的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)

線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可

能是正面的，也可能是負(fù)面的。

另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改

變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的

行動作出最后決定。

第二章

領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)

第一節(jié)更好、更快、更省

置身九年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`

活機警者，才能避免遭此惡運。

------九九三年一月四日扳《富比士》(Forbes)雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”

一九六年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾

乎可以用下列標(biāo)語概括：

這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面

看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。他說：“如

果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有

問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，

但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道:

“你總得用一個條件換其他兩個條件?！?/p>

那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條

件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降,

全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。

后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。

美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是

汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給

服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無

法同時迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生

產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩

慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。

建立新傳統(tǒng)

要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：

企業(yè)想要達(dá)成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用

的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團隊、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、

基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時效競爭等等。

很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某曲改善措施時，也陷入

了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵

盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。

大多數(shù)這類停頓型組織i貫的作風(fēng)是：

I.以內(nèi)部為導(dǎo)向(internallydriven)

2.以職務(wù)為重心(funnctionallyfocused)

3.管理階層主導(dǎo)(managementcentered)

新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向

當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決

策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導(dǎo)向”

(internallydriven)的企業(yè)。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以

合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或

完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。

相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向"(customer-driven)取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很

快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。

新傳統(tǒng)之二：銜接斷層

大多數(shù)停頓型組織過分以荻務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像

是儲放糧食的地窖?樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或

獎賞，而浪費時間和精力(見圖2-1)

圖2-1停頓型組織

成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序(processfocused),而不

是以職務(wù)為重心。這些組級會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進(jìn)、加

速每個水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣(見圖2-2)。

圖2-2變動型組織

新傳統(tǒng)之三：員工參與

除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話

說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：

管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)

的員工，所必備的工具。

相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：

1.知識不夠

2.動作不夠快

3.改變不夠多

4.判斷不夠準(zhǔn)

5.時間不夠多

6.能正確掌控的事務(wù)不足

7.無法使企業(yè)免于陷入困境

這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與工

讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而

受惠。

由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情

是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率

而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。

員工參與本身并不足一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本

的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點牽涉到龐大資源的運月，員工參與可說是完成這三項改善

工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善

顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。

運用團隊參與的力量

團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門

作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸

屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個組織跨出重要

的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就

變得十分重要了。

以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)

角色。

部門內(nèi)組型團隊(IntrafunctionalTeams)

有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：

1名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承

擔(dān)這項責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需

要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，

培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。

破解難題型團隊(Problem-SolvingTeams)

有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：

一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團隊研究生產(chǎn)

這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。

跨越部門型團隊(Cross-FunctionalTeams)

有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這

些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如I：

一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。

于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出

避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進(jìn)程序。

自我督導(dǎo)型團隊(Self-DirectedTeams)

少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團隊。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人

管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚一一包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員-

有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分

派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個團隊負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面

設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主:編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個團隊熟能生

巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手口常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別

談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這

支團隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。

第二節(jié)如何成為引爆專家

一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應(yīng)員工善變本

質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。這是?項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期

生存與發(fā)展的組織所忽視，

——摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”

順風(fēng)航行

受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。當(dāng)世界變動

的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對于把大半時間用

來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測了。深具影響力

的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯(TomPelers)說：“大家不能再用一九一年代，以垂直階層組織經(jīng)

營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈偁帉嵙Φ墓荆茸魃朴蔑L(fēng)力的帆船，

繼續(xù)說道:“如果市場在跳舞時始終與你保持距離一一像船帆那樣一下朝這里,一下轉(zhuǎn)那里，

你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況?！?/p>

對許多公司而言，最能抓住今口市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參

與的這艘船。

管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。以控

制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點，和團隊領(lǐng)導(dǎo)的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：

傳統(tǒng)觀點團隊觀點

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。

一旦你從團隊的觀點來看自己一一把自己當(dāng)作協(xié)助團隊須知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人,

你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。

如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會如何改

變呢？表2/羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織(至今仍相當(dāng)普遍)，以及邁向甘?世紀(jì)的團

隊組織之間的一些主要差異。

傳統(tǒng)組織團隊組織

管理者決定并計劃工作項FI管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目

工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識

混合訓(xùn)練(cross-lraining)被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)

大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊

對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練,

以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)

冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險

工作人員單打獨斗

根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟

根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎勵

由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力

擔(dān)任家長的技巧

剛開始領(lǐng)導(dǎo)團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。

舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅

杰斯市(Rogers)第一品牌公司(FirstBrands,Inc.)的一位成功團隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾(DavePowell)

就說:“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。”但這時會有另一位過來人勸你,

要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫(SarahNolan)就說：“如果你把自

己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個相當(dāng)好的對待團隊同仁的

行為典范?！蹦敲矗撀犇膫€意見呢？

領(lǐng)導(dǎo)團隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记伞９庾V物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾(Slephen

Merrill)說：''我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔(dān)任主管時那

樣有許多過時的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)

好習(xí)慣?！?/p>

但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出

傳統(tǒng)監(jiān)督技巧(Supervisoryskills)和較為進(jìn)步的參與技巧(Participativeskills)之間的重大

差異，而且將兩者與有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧(team-leadershipskills)做了一番對照。

盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強遍的是管理者由上而下的權(quán)

威，這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。

參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性,

尤其是在成立團隊的早期，運用得當(dāng)時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。如

果再加上團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，

建立大家共同的承諾與責(zé)任。

第三節(jié)群體中的個別差異

團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。

——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩

你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問

題：

語言上的差異造成溝通困難。

團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。

在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。

社會或文化觀點大異其趣(例如對準(zhǔn)時或禮貌的看法)，會造成團隊的分裂。

數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。

這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼

此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。

背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成

共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能

把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同

的計?劃，每個人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。

迷思與現(xiàn)實

身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他

們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司(GE)董事長魏爾契(John

F.Welch.Jr)表示，在團隊進(jìn)行復(fù)雜的互動時(如討論決策、解決問題和排解紛爭)，團隊

領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個人的觀點集中起

來?！叭绻覀儧]有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了?！笨得饕?/p>

擎公司(CumminsEngine)一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。他又

說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解

決工廠里發(fā)生的實際問題」

簡言之，要將團隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。當(dāng)團隊

成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)

力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲

力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差

異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專.業(yè)方面的差異。

處理沖突

隨著團隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團隊，你就必須換一些方式來處理因

成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：

傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)

容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，部有忽視員工差異的傾向一一他們都以為，只要不說出員工差異，

就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合

作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。

參與型領(lǐng)導(dǎo)

解決沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最

低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，

并以建設(shè)性方式解決沖突，

團隊型領(lǐng)導(dǎo)

充分利用成員差異。團隊領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的

差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能

的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。

鼓勵每位成員全程參與

把成員差異當(dāng)成組織的?項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習(xí)慣。

可能的話，隨時強調(diào)多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。

“尊重大家、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽(AmexLife)董事康娜佛

(JeanConover)說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路?！?/p>

請記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻(xiàn)的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與

不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，

是團隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團隊大會的時候?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你

好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車(KcnworthTrucks)的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾(MikeBoyle)

說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心

理準(zhǔn)備?！?/p>

直言無諱

開放式的溝通，在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的

想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團隊成員可能是

朝著相反的目標(biāo)行事。

“在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)

領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。”

肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不

過是說出真話與討論事實罷了?！?/p>

讓成員掙脫對立僵局

堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損

害。

不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局一一因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展。發(fā)

生這種狀況的時候，謹(jǐn)記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團

隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙九，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。

第三章

領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)

我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無可替代的。

想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。

——比爾?蓋茲(BillGates)

第一節(jié)緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變

情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。在?九九年時，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版

了第一本跟這個主題有關(guān)的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會

智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關(guān)系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛

地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。

領(lǐng)導(dǎo)：最新式的

只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。一直以來，

產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題l.o但

是當(dāng)我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的

尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理

高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對整個組織的影響。

橫越全球的電子競爭

在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾?麥拉漠所說的“地

球村”預(yù)言也真的實現(xiàn)了?，F(xiàn)在，因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間內(nèi)就能橫越全

球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線

條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難

去遵守、趕上。

隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種

情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。

至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)

品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。

雇用及留住人才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級

轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會

遭到組織淘汰：經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)

行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性

的基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。

與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地

改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住

成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件

夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展臼己的才能。

這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況,

人事替代策略成為團隊因應(yīng)此種情況的方法。

三百六十度評估

這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評

估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位

管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。

相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有

全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體同饋”

中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包

括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須

具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效

果。

結(jié)論

擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，

而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力

地了解上級和下屬的觀點，井在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖姟Ｋ麄儜?yīng)用自己的情感，來仔

細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競爭之上。

他們對「反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的

感覺。

擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預(yù)對其他人在

人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進(jìn)而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，

考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和?字不漏地

記錄方式來組織資料。

第二節(jié)職場內(nèi)的情緒一一當(dāng)時和現(xiàn)在

如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情

緒智商這個概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是:我們要如何處理職場中那種強加在

我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？

以往的獨裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”一一絕跡了?，F(xiàn)在的商業(yè)界

是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負(fù)起核心

責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所

需要的就是情緒智商。

情緒智商:情緒+知覺

情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛

伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智

商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免

掉一些看不到的障礙和問題。

情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以

及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來

行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的

特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行請能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。

換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，

以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。

情緒增強記憶力

一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強烈的情緒，所以當(dāng)我們聽

到這個可怕的消息時，我們會記得當(dāng)時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些排有不

凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的口子里做了些什么事，會

有仃.何概念的。

我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們

可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。

對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的

收益報表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標(biāo)。

一個平衡的行為

在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認(rèn)為導(dǎo)因

于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現(xiàn)今這個時代，無論

如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)迨力的邏輯過程。這對要創(chuàng)造出一個

自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的.那時，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，

并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

當(dāng)管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來,

情緒的察覺會隨時?“監(jiān)督”決定過程。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探

戈舞一樣，智力和情緒在二作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻，

兩邊都會擁有相同的力量，

為什么現(xiàn)在重視管理智商？

在工業(yè)化以前，許多工作從開始、執(zhí)行到完成，都可以由一個人來一手包辦。比如鞋匠、

屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅

等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學(xué)徒，但是大部分的工作都

還是以i人操作居多。

但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠

所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現(xiàn)今的

職場里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨的工作者。

在過去幾十年來，當(dāng)我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)

透過集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。每一個個體的貢獻(xiàn)已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個不可

缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時，致

力于團體努力變成是最重要的一件事。

這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀

點，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。在這

當(dāng)中每一個程序的貢獻(xiàn)者，都需要知道所有層面要如何配合在一起