【組織結(jié)構(gòu)研究的相關(guān)概念辨析6600字】

組織結(jié)構(gòu)研究的相關(guān)概念辨析綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u5997組織結(jié)構(gòu)研究的相關(guān)概念辨析綜述 19901.1組織的概念 1155951.2組織結(jié)構(gòu)的概念 184691.3影響組織結(jié)構(gòu)的因素 2264541.4組織結(jié)構(gòu)的基本類型及特點(diǎn) 467261.5組織結(jié)構(gòu)變革 91.1組織的概念目前，組織結(jié)構(gòu)的概念定義都是從廣義和狹義這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行理解的。首先，基于廣義方面的理解就是，在企業(yè)中，其組織是基于某一規(guī)則建立起來(lái)的，其內(nèi)部成員之間已經(jīng)達(dá)成了某種共識(shí)，并為這個(gè)共識(shí)努力奮斗。狹義上組織是存在于社會(huì)中的一群人組建起來(lái)的群體組織，黨團(tuán)組織和工會(huì)組織就是典型的例子。由此可知，狹義的組織主要是以人類社會(huì)為基礎(chǔ)的，并廣泛應(yīng)用于社會(huì)管理之中。在當(dāng)代人類社會(huì)中，群體組織組建起來(lái)的重要基礎(chǔ)，是出于某一個(gè)共同目標(biāo)而編織起來(lái)的社會(huì)單位。1.2組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）形成于組織之上，主要是指組織內(nèi)部成員在遵循某一規(guī)則下實(shí)現(xiàn)的分工合作。組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）不僅包括組織內(nèi)部的人員構(gòu)成，同時(shí)還包括人員的空間位置，布局，聯(lián)系方式及聚散狀態(tài)等，是一個(gè)管理組織的具體框架。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的全部成員都是為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)而聚集在一起的，在管理工作中為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，而遵循某一原則進(jìn)行分工合作。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)目的是組織成員內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的共識(shí)而奮斗，其采用分工合作的方式為了這個(gè)共識(shí)也可能會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏锖蜕?jí)。圖1.1組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系示意圖簡(jiǎn)單地說(shuō)，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)存在的意義是以組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，將整個(gè)公司的崗位員工和內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合和利用，并通過(guò)規(guī)定一些企業(yè)內(nèi)的規(guī)則進(jìn)行約束，從而達(dá)到組織目標(biāo)與展望的組織架構(gòu)。1.3影響組織結(jié)構(gòu)的因素（1）分工關(guān)系為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)將職能細(xì)分為不同環(huán)節(jié)，就是分工關(guān)系。分工在組織結(jié)構(gòu)中有利有弊。合理的分工合作模式能夠使組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的工作有序進(jìn)行，各司其職地確保每一項(xiàng)工作能夠更加高水準(zhǔn)地完成。例如在汽車制造公司中，工人在確定崗位后僅可接受本職工作內(nèi)的技能培訓(xùn)，就能夠完成崗位工作，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目的。而專業(yè)化的培訓(xùn)工作，更是可以提高工人的工作熟練度，同時(shí)確保其專業(yè)技能的穩(wěn)步增長(zhǎng)。但是，沒(méi)有目的性的強(qiáng)制分工，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)工作存在單調(diào)化以及企業(yè)崗位適變能力不足的情況，并容易在長(zhǎng)期固化思維下導(dǎo)致分化嚴(yán)重等。因此，因此在進(jìn)行分工合作的同時(shí)，需要全面衡量分工合作下的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而進(jìn)行更加合理的分工計(jì)劃，確保每個(gè)人在日常工作中能夠充分保持工作積極性。（2）部門化部門是由一個(gè)管理者全權(quán)負(fù)責(zé)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)所有工作的團(tuán)體，部門化將組織中每一項(xiàng)活動(dòng)落實(shí)到崗或者人，做好分工和協(xié)作的平衡，確定好每個(gè)人的職務(wù)。部門化確保每一個(gè)部門人員能夠更加精簡(jiǎn)，部門是一個(gè)由企業(yè)的主要管理者進(jìn)行全面負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)組織內(nèi)所有工作的小組。部門執(zhí)行組織中的所有職能或人員，平衡任務(wù)和協(xié)作，并定義所有任務(wù)部門確保部門中的每個(gè)員工和機(jī)構(gòu)設(shè)置都是高效且符合企業(yè)生產(chǎn)需要的，同時(shí)更加高效地完成其部門內(nèi)所分配的職責(zé)和任務(wù)，完成組織目標(biāo)。在進(jìn)行職責(zé)劃分時(shí)的主要目標(biāo)是活動(dòng)的職能，例如在制造業(yè)部門化過(guò)程中，經(jīng)理會(huì)將工程設(shè)計(jì)制造等相關(guān)方面的專家劃入不同部門，從而確保每一個(gè)部門工作能夠擁有一個(gè)專業(yè)化的指導(dǎo)。與此同時(shí)，不同部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，又將確保工廠正常生產(chǎn)秩序。也可對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行部門劃分，例如在一個(gè)大型公司中，可以擁有若干個(gè)副總裁，負(fù)責(zé)公司不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)。副總裁所具備的指定專業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)技能水平能夠幫助其解決日常管理和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一系列問(wèn)題，而每一位副總裁都會(huì)配備一套完整的營(yíng)銷生產(chǎn)等流程部門。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品績(jī)效，基于公司內(nèi)部其他特定產(chǎn)品的地位的實(shí)際情況，他需要一位主管對(duì)該產(chǎn)品相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行全局掌控。當(dāng)組織活動(dòng)的主要目的是某一產(chǎn)品開(kāi)展時(shí)，則組織內(nèi)成員有意識(shí)地自覺(jué)遵行分工，有序開(kāi)展圍繞這一產(chǎn)品而完成所有的服務(wù)工作。（3）層級(jí)化管理幅度和管理層次共同構(gòu)建起組織管理形態(tài)，通常情況下當(dāng)管理幅度范圍縮減，而管理層次增加時(shí)，則會(huì)形成一個(gè)狹長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)；而當(dāng)管理幅度擴(kuò)大，管理層次減少時(shí)，則會(huì)呈現(xiàn)出扁平化組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)。在上述兩種組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)中，狹長(zhǎng)型組織管理結(jié)構(gòu)處于高度集權(quán)的狀態(tài)中，它會(huì)增加管理者的人數(shù)成本；而扁平化的管理組織狀態(tài)，則能夠縮減管理者工作量，但是存在一定的協(xié)調(diào)困難。在企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)形態(tài)時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和管理者本身的實(shí)際能力劃分管理層次。（4）溝通與協(xié)調(diào)在合作過(guò)程中，溝通與協(xié)調(diào)至關(guān)重要。從整個(gè)合作過(guò)程來(lái)看，個(gè)體行為能力和專業(yè)水平的提升對(duì)于合作質(zhì)量具有至關(guān)重要的影響，而管理者是各個(gè)合作層次的重要連接點(diǎn)，在對(duì)各部分信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行加工后，確保其能夠在組織內(nèi)部順暢傳遞，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的溝通與協(xié)調(diào)。在傳統(tǒng)的信息傳播路徑中，其所強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于信息的統(tǒng)一規(guī)劃管理以及上下級(jí)之間的歸屬問(wèn)題和管理權(quán)限，由此可避免由于多頭領(lǐng)導(dǎo)所出現(xiàn)的信息沖突和指令沖突。但是在此過(guò)程中也不可避免的出現(xiàn)了一些新的問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題就是部門之間的橫向協(xié)調(diào)，他們必須通過(guò)各自的管理者溝通，而在此情況下，則會(huì)導(dǎo)致管理者需要承擔(dān)過(guò)重的信息傳遞任務(wù)，最終影響決策效果。（5）程序化程序化是指對(duì)可能發(fā)生的事情提前制定行動(dòng)方案，通過(guò)程序化，可以對(duì)公司內(nèi)部每一個(gè)人做什么事做出有效的規(guī)劃，節(jié)約個(gè)體員工的工作時(shí)間。與此同時(shí)，如果一昧的強(qiáng)調(diào)程序化，則會(huì)降低企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新性和遇到突發(fā)事件的解決能力。例如在極端情況下，某些工作的程序化程度較低，例如針對(duì)大學(xué)書商來(lái)說(shuō)，其工作自由程度較大，個(gè)人所使用的推銷術(shù)語(yǔ)和營(yíng)銷策略方式也各不相同。而對(duì)類似工作的行為約束和要求，僅僅存在于一個(gè)大體的標(biāo)準(zhǔn)之上，例如每周一需要遞交本周工作總結(jié)和結(jié)果，并且根據(jù)其一周的走訪觀察對(duì)出版新書給出合理建議。而在另一種情況下，例如出版社編輯與文員等人。對(duì)于他們的管束，則要求其在每天固定的工作地點(diǎn)進(jìn)行上下班的打卡，尤其是在上班打卡過(guò)程中，如出現(xiàn)違規(guī)情況則會(huì)進(jìn)行扣除工資的處罰。在上述兩種極端情況下，不同處于同一工作單位的不同職位，人員呈現(xiàn)出了不同的工作狀態(tài)，程序化要求也各不相同。1.4組織結(jié)構(gòu)的基本類型及特點(diǎn)（1）直線制組織直線制組織是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織架構(gòu)模式，其上下級(jí)之間直上直下，且不是有專門的職能結(jié)構(gòu)。直線制結(jié)構(gòu)更適用于公司規(guī)模較小，人員數(shù)量不大，且業(yè)務(wù)類型較為簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)。此種組織結(jié)構(gòu)下，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，分工明確此種組織結(jié)構(gòu)下，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，分工明確，集權(quán)式權(quán)限關(guān)系，責(zé)任清晰。相較于集權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在少數(shù)人手中，對(duì)于管理者的素質(zhì)要求較為嚴(yán)苛，而其所需要承擔(dān)的管理工作任務(wù)長(zhǎng)度較大。這會(huì)導(dǎo)致管理者在鉆研企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與決策方面的學(xué)習(xí)滯后，拉低企業(yè)發(fā)展速度。（2）直線職能制組織直線職能組織結(jié)構(gòu)是升級(jí)直線制組織結(jié)構(gòu)而來(lái)的，相較于直線制組織結(jié)構(gòu)，直線職能制組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)內(nèi)部部門進(jìn)行了職能劃分，部門數(shù)量和管理人員數(shù)量增多，更適合在獲得進(jìn)一步發(fā)展后的企業(yè)管理。部門之間的橫向聯(lián)系增多，職能制的集權(quán)關(guān)系使部門協(xié)作變得復(fù)雜和困難，這些事情的解決都需要向經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)理管理事務(wù)太多而無(wú)暇顧及考慮企業(yè)發(fā)展中面臨重大問(wèn)題的難題，由此，直線職能制應(yīng)運(yùn)而生，就是通過(guò)經(jīng)理負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，其他各部門參與輔助的組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)理經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部圖1.2直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制與直線制相比，不再是單純使用集權(quán)式權(quán)限關(guān)系，引入了集權(quán)和分權(quán)集合的組織機(jī)構(gòu)形式，這在當(dāng)時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的起到了突破性改變作用，職能管理部門除了基本工作外，也是經(jīng)理的參謀和助手，可利用專業(yè)管理知識(shí)協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者做出決策，管理效率大幅提升。（3）事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要組成部分，首先是通用汽車公司，該公司在20世紀(jì)初收購(gòu)了許多小企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)更大的擴(kuò)張，但隨著公司規(guī)模的增大，原來(lái)的相對(duì)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足新的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理需要，通用汽車公司的管理陷入混亂，一度造成了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)效益低下，1924年，通用汽車總裁阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)新性的開(kāi)辟了事業(yè)部制，并取得很大的成功。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)能夠以企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品類型、區(qū)域等要素進(jìn)行部分的劃分和設(shè)置，且各部門之間的獨(dú)立性更高。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面上來(lái)說(shuō)，各事業(yè)不僅遵從于企業(yè)宏觀發(fā)展在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面上來(lái)說(shuō)，各事業(yè)不僅遵從于企業(yè)宏觀發(fā)展原則，而剩余事務(wù)則僅需要根據(jù)事業(yè)部本身當(dāng)前的發(fā)展要求來(lái)決定，經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?？偣局辉诤暧^層面研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)決策、企業(yè)投資、人事任免、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)控制事業(yè)部門發(fā)展?？偛每偛寐毮懿块T職能部門職能部門職能部門事業(yè)C事業(yè)B事業(yè)A事業(yè)C事業(yè)B事業(yè)A制造研發(fā)研發(fā)研發(fā)銷售銷售銷售制造制造制造研發(fā)研發(fā)研發(fā)銷售銷售銷售制造制造圖1.3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擺脫日常繁雜的瑣碎事務(wù)管理，并將精力集中在外部環(huán)境和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的研究和判斷上，確保其能夠成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的核心所在；各事業(yè)部擁有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，可以根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)自主調(diào)整，并對(duì)市場(chǎng)變化快速做出反應(yīng)，不用事事向上匯報(bào)請(qǐng)示，給予事業(yè)部管理者更高的經(jīng)營(yíng)自由權(quán)，能夠激發(fā)其工作責(zé)任感，提高工作積極性和創(chuàng)新意識(shí)；還在人才培養(yǎng)方面擁有較為強(qiáng)勁的表現(xiàn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)儲(chǔ)存大量的精英干部人才。事業(yè)部制實(shí)行獨(dú)立自主管理和經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者不僅能鍛煉自主經(jīng)營(yíng)管理的能力，還能提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和高層領(lǐng)導(dǎo)考驗(yàn)、管理和監(jiān)督，成長(zhǎng)為全面型人才；能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的宏觀管理目標(biāo)，確保企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。缺點(diǎn)則主要體現(xiàn)在容易造成機(jī)構(gòu)臃腫重疊，造成管理人員多余和浪費(fèi)，增加費(fèi)用支出；各事業(yè)部之間的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)程度較高，因此期待發(fā)展過(guò)程中以自身利益為主，可能會(huì)影響各事業(yè)部之間的合作協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)忽略企業(yè)整體利益的不良現(xiàn)象。（4）矩陣型組織在矩陣型組織中，其主要分為兩個(gè)管理隊(duì)列，一個(gè)是職能部門，而另一個(gè)則是為了，為企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求所需要建立起的臨時(shí)工作小組。該小組不僅需要服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮，同時(shí)還需要遵循新增工作任務(wù)的需求，這與直線制的只服從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完全相反。矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：不僅能夠?qū)⑹聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)得淋漓盡致，同時(shí)還確保企業(yè)橫向縱向有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了各部門之間的有效配合；可以不用增加人員編制和機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要隨時(shí)組建項(xiàng)目小組完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享，節(jié)省人力物力；可以很好的解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)性工作和跨部門合作變的輕松。圖1.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：成員可能由于原部門和項(xiàng)目小組工作任務(wù)沖突，導(dǎo)致責(zé)任不明確，且團(tuán)隊(duì)成員的不斷變化也加劇了團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定性。（5）分公司和子公司從法律層面上來(lái)講，分公司沒(méi)有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)權(quán)，而子公司則是一個(gè)較為完整的個(gè)體，但是分公司與總公司都需要受制于集團(tuán)公司和母公司的管轄。子公司與分公司如下：表1.1子公司與分公司詳情列表要點(diǎn)子公司分公司法律主體獨(dú)立非獨(dú)立核算方式獨(dú)立核算獨(dú)立核算或非獨(dú)立核算設(shè)立手續(xù)復(fù)雜相對(duì)簡(jiǎn)單風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任無(wú)限責(zé)任融資資格獨(dú)立融資不能獨(dú)立融資資質(zhì)限制獨(dú)立資質(zhì)無(wú)需獨(dú)立資質(zhì)（6）網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)線組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)在正在流行的一種新型的組織結(jié)構(gòu)，具體是指企業(yè)只集中精力于最擅長(zhǎng)和核心部分，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，整合業(yè)務(wù)鏈，采用低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將其他業(yè)務(wù)外包給有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的公司，形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。運(yùn)輸公司（韓國(guó)）運(yùn)輸公司（韓國(guó)）研發(fā)公司（美國(guó)）經(jīng)理小組經(jīng)理小組制藥公司（中國(guó)）制藥公司（中國(guó)）分銷公司（歐洲）圖1.5網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織的特點(diǎn)有：可以快速整合資源，以較低成本獲得所需的生產(chǎn)要素，并能向全世界分銷；可以根據(jù)需要隨時(shí)雇傭服務(wù)，無(wú)須投入資金建立固定工廠，采購(gòu)設(shè)備設(shè)施。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：對(duì)分包的業(yè)務(wù)缺乏控制力，對(duì)供應(yīng)品質(zhì)量不能保證；業(yè)務(wù)鏈較多，有較大的不確定性；成員穩(wěn)定性差，員工缺乏歸屬感，在企業(yè)文化建設(shè)方面存在明顯阻力。1.5組織結(jié)構(gòu)變革（1）組織結(jié)構(gòu)變革的原因企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化：企業(yè)內(nèi)部條件的變化；企業(yè)的內(nèi)部條件并不是一成不變的，可能會(huì)受到各方面因素的影響出現(xiàn)各種變化，由此使得企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)與當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)脫離現(xiàn)象。如技術(shù)條件的變化；如新技術(shù)的改造升級(jí)，新型設(shè)備的引入，打破了原有技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門平衡，需要配合調(diào)整。人力條件的變化：如人員結(jié)構(gòu)、能力的提高引起的人員、崗位配置變化。管理?xiàng)l件的變化：隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，同時(shí)在政府宏觀政策調(diào)控的作用下使得企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷發(fā)生變化中。而組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)過(guò)程中的重要手段，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。如信息化辦公的快速發(fā)展，新的工作方法等；企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)條件的變化：例如2020年新冠疫情的爆發(fā)對(duì)很多企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，旅游業(yè)市場(chǎng)、餐飲業(yè)市場(chǎng)、國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)等受損嚴(yán)重，很多企業(yè)不得不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整；又如政府政策的變化、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展都受到一定影響；企業(yè)自身成長(zhǎng)發(fā)展的要求：例如本文為例研究的企業(yè)多元化發(fā)展、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、單廠企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)等。成長(zhǎng)要求：當(dāng)企業(yè)處于不同發(fā)展階段時(shí)，其所需要面臨的成長(zhǎng)要求也各不相同，而由此所產(chǎn)生的對(duì)組織架構(gòu)的需求也將出現(xiàn)差異化。例如當(dāng)企業(yè)處于小型企業(yè)時(shí)，其所需要的組織架構(gòu)，與其發(fā)展成為中型甚至大型企業(yè)時(shí)的組織架構(gòu)，要求必然不同；而單一品種的企業(yè)組織架構(gòu)也與多元化企業(yè)組織架構(gòu)存在明顯區(qū)別。（2）組織結(jié)構(gòu)變革前的征兆企業(yè)在發(fā)展中也必定遇到困難甚至絕境，在這種情況下，及時(shí)進(jìn)行組織變革是解決這一問(wèn)題的有效方法，因此組織結(jié)構(gòu)變革前會(huì)顯現(xiàn)出明顯的征兆和特征。當(dāng)企業(yè)管理者能夠明確分辨組織結(jié)構(gòu)變革前兆時(shí)，并對(duì)其進(jìn)行及時(shí)改革，企業(yè)就會(huì)始終保持發(fā)展活力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降，企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題或企業(yè)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，都意味著企業(yè)需要進(jìn)行組織架構(gòu)的變革工作；此外，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，新的戰(zhàn)略發(fā)展措施和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)沖突，且無(wú)法解決時(shí)；當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，人員繁雜，且管理效率出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)；當(dāng)企業(yè)員工工作積極性下降，對(duì)企業(yè)發(fā)展信心不高時(shí)等。（3）組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型主要包括以下幾種：其中，戰(zhàn)略性變革是企業(yè)在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展后，其戰(zhàn)略目標(biāo)需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整而引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變革；結(jié)構(gòu)性變革則主要是指企業(yè)為了適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化，而對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新崗位分配和權(quán)責(zé)分配，從而確保企業(yè)更加靈活柔軟，易于合作；流程主導(dǎo)性變革是基于企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而確保企業(yè)優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)展；以人為中心的變革則是企業(yè)希望通過(guò)對(duì)自身員工的培養(yǎng)和素質(zhì)優(yōu)化而實(shí)現(xiàn)的組織架構(gòu)變革，以確保其觀念能夠與企業(yè)發(fā)展相契合。組織結(jié)構(gòu)變革的根本目標(biāo)在于希望，企業(yè)組織架構(gòu)能夠更加適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展環(huán)境，從而確保企業(yè)能夠擁有更加良好的發(fā)展勢(shì)頭。（4）組織變革的策略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)組織架構(gòu)的變革是一個(gè)系統(tǒng)性工程，其所涉及到的范圍和部門較多，因此，在變革開(kāi)始前需要制定完善且科學(xué)的變革計(jì)劃。目前，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革內(nèi)容包括變革方針，變革方法和應(yīng)對(duì)阻力，其中改良式變革對(duì)原有