戴姆勒-奔馳與克萊斯勒合并案例

跨國公司經(jīng)營與管理戴姆勒—奔馳并購克萊斯勒案例分析班級：國碩1101姓名：張琴韻學號：20112112522引言跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業(yè)（又稱并購企業(yè)）為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)（又稱并購企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。跨國公司的國際并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標企業(yè)投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。而跨國公司的國內(nèi)并購是指某一跨國性企業(yè)在其國內(nèi)以某種形式并購本國企業(yè)。1998年5月發(fā)生的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案，是一樁對后來的世界汽車發(fā)展格局產(chǎn)生重大影響的跨國并購案。這是一家德國公司和一家美國公司的合并，而且兩家公司都是擁有長期發(fā)展歷史的老牌跨國公司，兩家公司合并后的整合及其協(xié)同效應(yīng)受到了人們極大的關(guān)注。戴姆勒和克萊斯勒公司于1998年11月完成了并購。但經(jīng)歷了將近10年的“聯(lián)姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損,戴-克公司于2007年把克萊斯勒賣掉了。現(xiàn)在克萊斯勒又回到美國人的手中,并且是成為私人控股的公司。通過本次案例分析，我們可以學到關(guān)于橫向一體化的優(yōu)勢并且得到關(guān)于企業(yè)文化合并的重要性的相關(guān)啟示。一、并購背景戴姆勒—奔馳在1996年僅次于福特和通用汽車公司，為全球第三大汽車公司，當時公司總資產(chǎn)為657億美元，總營業(yè)額706億美元。1997年落后于豐田，為全球第四大汽車公司。但是其跨國指數(shù)1996年僅為41.9%，再考慮其在歐盟地區(qū)的經(jīng)營，其地域經(jīng)營的局限性十分明顯，在眾多汽車集團中也明顯處于中下游水平。戴姆勒—奔馳看到了在全球化浪潮中自己所處的不利地位（總體實力不敵福特、通用，海外發(fā)展又遠遜于大眾、寶馬、本田等競爭對手）。另外，在全球汽而該戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：能夠吞并或減少競爭對手；能夠形成更強大的競爭力量去與競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。2、失敗之處分析：此并購案的最終總失敗也給我們很多啟示。企業(yè)應(yīng)該本著互相尊重的原則，建立求同存異的新企業(yè)文化，才能減少因相互人員摩擦而產(chǎn)生對企業(yè)的正?；顒?，真正實現(xiàn)雙方產(chǎn)生要素資源的優(yōu)勢互補。在這個案例中，施拉姆普和伊頓的全球視野與公司的產(chǎn)品線是協(xié)調(diào)一致的。雖然組織的最高層互相認可國家和企業(yè)文化，但是在基層對不同文化和管理風格進行整合時卻遭遇了文化沖突。這其中包含了民族性問題，文化認同問題以及管理方式轉(zhuǎn)變的問題。①民族性問題：在這家具有顯赫榮耀的德國企業(yè)與歷史悠久的美國企業(yè)的巨型合并中，出現(xiàn)意識形態(tài)問題并不令人感到奇怪。公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn)。美國公司的一些設(shè)計人員和管理者認為，合并就是被德國公司接管了。因此他們選擇離開了公司而加入了通用和福特。而美國公司的CEO伊頓先生也即將退休。尤其是其中一方謊稱共享領(lǐng)導權(quán)的行為更是為后來的亂局埋下了禍根。②文化認同問題：尊重實際上是對文化的一種認同。如果對跨國文化的差異沒有思想準備和了解就進行經(jīng)營和投資就會不自覺地陷入“文化休克”的境地。文化差異存在于認知、習慣、處事方式與偏見之中，常常不被人們引起充分的注意。兼并企業(yè)總是試圖將自己的文化強加給被兼并企業(yè)（不論這樣做會對合作雙方的意愿與自尊帶來怎樣的影響）。正如我們在戴姆勒與克萊斯勒的合并案中所看到的那樣，在不平等合并中浮現(xiàn)出了多少的傲慢與忿恨。③管理方式的轉(zhuǎn)變兩家企業(yè)之間的平滑融合還存在其他障礙。戴姆勒面臨著調(diào)整自身的重任，使自己從一家保守的德國公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€面對多元文化的大型跨國公司。“公司的方方面面，包括管理結(jié)構(gòu)、命令的下達和計劃的指定等都體現(xiàn)了德國人的本性。戴姆勒的高管們把博士、教授等稱謂用在自己的名片上，大多數(shù)人都穿著深色的三件套裝。與之相反，克萊斯勒則以輕松自由的氛圍和創(chuàng)造力而聞名?！贝送?，合并之后，創(chuàng)造性思維與技術(shù)領(lǐng)先的關(guān)鍵----公司相對無拘無束的文化不僅遭遇了挑戰(zhàn)，而且受到德國人的否認與排擠。這些德國人并不怎么重視諸如鮑勃·魯茲（BobLutz）等設(shè)計師的貢獻。鮑勃·魯茲能設(shè)計出令消費者滿意、無需花費太多成本與研究精力的產(chǎn)品?！霸诘聡说墓芾硐?，原先克萊斯勒的果敢與創(chuàng)造力被埋葬了。”因此很多克萊斯勒的設(shè)計者們因為不能參加梅塞德斯車的設(shè)計而感到難堪?？偟膩碚f，并購失敗除了外在的汽車工業(yè)與經(jīng)濟形勢下滑原因外，企業(yè)文化沖突是最大的問題。我們應(yīng)當記住的是，企業(yè)文化的建設(shè)在跨國公司的發(fā)展中所起的作用越來越大。任何先進的文化都不是萬能的，環(huán)境的