工程項目管理管理流程試題及答案

工程項目管理管理流程試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.下列哪項不屬于項目啟動階段的關(guān)鍵輸出？A.項目章程B.商業(yè)論證C.相關(guān)方登記冊D.范圍說明書2.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的核心原則是：A.按時間順序分解活動B.確保100%覆蓋項目范圍C.僅分解到團隊成員可執(zhí)行的層級D.每個節(jié)點對應(yīng)唯一責(zé)任人3.關(guān)鍵路徑法（CPM）中，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為：A.正數(shù)B.負(fù)數(shù)C.零D.任意值4.項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某關(guān)鍵任務(wù)的實際成本（AC）為12萬元，計劃價值（PV）為10萬元，掙值（EV）為8萬元。此時成本偏差（CV）和進度偏差（SV）分別為：A.CV=+4萬元，SV=+2萬元B.CV=4萬元，SV=2萬元C.CV=+2萬元，SV=+4萬元D.CV=2萬元，SV=4萬元5.變更控制委員會（CCB）的主要職責(zé)是：A.提出變更請求B.評估變更對項目基準(zhǔn)的影響C.執(zhí)行變更后的工作D.記錄變更日志6.下列哪項不屬于質(zhì)量保證（QA）的活動？A.審計質(zhì)量過程B.檢查可交付成果是否符合標(biāo)準(zhǔn)C.改進質(zhì)量流程D.制定質(zhì)量政策7.項目收尾階段，除驗收可交付成果外，還需完成的關(guān)鍵工作是：A.重新分配項目資源B.更新組織過程資產(chǎn)C.啟動下一個項目D.與客戶簽訂新合同8.資源平衡的主要目的是：A.縮短項目工期B.解決資源分配沖突C.降低項目成本D.提高資源使用效率9.風(fēng)險登記冊在哪個階段首次編制？A.啟動階段B.規(guī)劃階段C.執(zhí)行階段D.監(jiān)控階段10.溝通管理計劃中不包括的內(nèi)容是：A.溝通頻率B.溝通渠道C.溝通障礙分析D.溝通責(zé)任人二、判斷題（每題1分，共10分。正確打“√”，錯誤打“×”）1.項目章程由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制并批準(zhǔn)。（）2.WBS的最低層級是工作包，工作包可進一步分解為活動。（）3.關(guān)鍵路徑上的活動一旦延誤，必然導(dǎo)致項目工期延誤。（）4.成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按時間分配的項目預(yù)算，包括管理儲備。（）5.質(zhì)量控制（QC）關(guān)注過程改進，質(zhì)量保證（QA）關(guān)注結(jié)果符合要求。（）6.所有變更請求都必須經(jīng)過CCB審批。（）7.項目收尾時，只需客戶驗收即可，無需內(nèi)部總結(jié)。（）8.資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，但可能延長工期。（）9.風(fēng)險應(yīng)對策略中的“轉(zhuǎn)移”是指將風(fēng)險后果及責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方。（）10.相關(guān)方參與度評估矩陣用于分析相關(guān)方當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)的差距。（）三、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述項目啟動階段的主要活動及輸出成果。2.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解的基本原則有哪些？請舉例說明。3.說明成本管理中“掙值管理（EVM）”的三個核心指標(biāo)及其作用。4.項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理如何通過溝通管理確保相關(guān)方協(xié)同？請列出至少4項具體措施。5.項目收尾階段需完成哪些關(guān)鍵步驟？為什么說“更新組織過程資產(chǎn)”是收尾的核心價值？四、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某房地產(chǎn)公司啟動一個住宅項目，工期18個月，預(yù)算1.2億元。項目進入執(zhí)行階段3個月后，出現(xiàn)以下問題：施工方因鋼材價格上漲要求調(diào)整合同單價；業(yè)主臨時提出增加2個地下停車位，導(dǎo)致原設(shè)計圖紙需修改；由于連續(xù)降雨，地基施工進度延誤15天，影響后續(xù)主體結(jié)構(gòu)施工。項目經(jīng)理需處理上述問題，請分析：（1）各項問題分別屬于哪類風(fēng)險（已知已知/已知未知/未知未知）？（2）針對每項問題，應(yīng)采取哪些應(yīng)對措施？案例2：某IT公司承接一個企業(yè)ERP系統(tǒng)開發(fā)項目，項目計劃6個月完成。執(zhí)行2個月后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：需求文檔仍未最終確認(rèn)，開發(fā)團隊因需求頻繁變更導(dǎo)致返工；測試團隊因開發(fā)進度滯后，無法按計劃介入測試；關(guān)鍵開發(fā)人員因家庭原因提出離職，交接周期預(yù)計1個月。結(jié)合項目管理流程，分析問題產(chǎn)生的可能原因，并提出改進建議。答案一、單項選擇題1.D（范圍說明書屬于規(guī)劃階段輸出）2.B（WBS的100%原則要求覆蓋所有范圍）3.C（關(guān)鍵路徑總浮動時間為0）4.B（CV=EVAC=812=4；SV=EVPV=810=2）5.B（CCB負(fù)責(zé)審批變更對基準(zhǔn)的影響）6.B（檢查可交付成果屬于質(zhì)量控制）7.B（更新組織過程資產(chǎn)是收尾核心）8.B（資源平衡解決資源分配沖突）9.B（風(fēng)險登記冊在規(guī)劃階段首次編制）10.C（溝通障礙分析不屬于溝通管理計劃內(nèi)容）二、判斷題1.×（項目章程由發(fā)起人批準(zhǔn)）2.√（工作包分解為活動）3.√（關(guān)鍵路徑無浮動時間）4.×（成本基準(zhǔn)不包括管理儲備）5.×（QA關(guān)注過程，QC關(guān)注結(jié)果）6.×（部分變更可由項目經(jīng)理直接審批）7.×（需完成內(nèi)部總結(jié)）8.×（資源平滑不延長工期）9.√（轉(zhuǎn)移如購買保險）10.√（評估矩陣分析狀態(tài)差距）三、簡答題1.主要活動：識別相關(guān)方、制定商業(yè)論證、編制項目章程。輸出成果：項目章程（正式授權(quán)項目）、相關(guān)方登記冊（記錄相關(guān)方信息）、商業(yè)論證（證明項目價值）。2.原則：①100%原則（覆蓋所有范圍，無遺漏或超范圍）；②可交付成果導(dǎo)向（分解至可驗證的成果，如“主體結(jié)構(gòu)”而非“澆筑混凝土”）；③層級清晰（一般不超過6層，如總項目→子項目→可交付成果→工作包）；④獨立性（各工作包間無交叉）。舉例：住宅項目WBS可分解為“地基工程”“主體結(jié)構(gòu)”“裝修工程”等一級節(jié)點，“主體結(jié)構(gòu)”下分解為“混凝土澆筑”“鋼筋綁扎”等工作包。3.核心指標(biāo)：①計劃價值（PV）：截止某時間點計劃完成工作的預(yù)算，用于衡量計劃進度；②掙值（EV）：實際完成工作的預(yù)算價值，反映實際進度；③實際成本（AC）：實際花費的成本。作用：通過CV=EVAC（成本偏差）和SV=EVPV（進度偏差）判斷成本/進度是否偏離基準(zhǔn)，通過CPI=EV/AC（成本績效指數(shù)）和SPI=EV/PV（進度績效指數(shù)）預(yù)測未來趨勢。4.措施：①定期召開狀態(tài)會議（如周例會），同步進度、問題及計劃；②建立標(biāo)準(zhǔn)化溝通模板（如日報、周報），確保信息格式統(tǒng)一；③針對關(guān)鍵相關(guān)方（如業(yè)主、高層）提供定制化報告（如簡化版進度摘要）；④利用協(xié)作工具（如Project、釘釘）實時共享文檔和更新；⑤及時反饋需求變更影響（如時間、成本），避免信息滯后導(dǎo)致決策失誤。5.關(guān)鍵步驟：①驗收可交付成果（客戶簽字確認(rèn)）；②結(jié)算合同（支付尾款、處理索賠）；③釋放資源（人員、設(shè)備歸還）；④項目總結(jié)（經(jīng)驗教訓(xùn)會議）；⑤更新組織過程資產(chǎn)（如模板、風(fēng)險清單、最佳實踐）。更新組織過程資產(chǎn)的核心價值：為后續(xù)項目提供歷史數(shù)據(jù)和參考，避免重復(fù)錯誤，提高組織整體項目管理能力（如記錄本次項目中“鋼材價格波動”的應(yīng)對策略，未來項目可提前采購或簽訂調(diào)價條款）。四、案例分析題案例1分析：（1）風(fēng)險分類：鋼材價格上漲：已知已知（市場波動屬可預(yù)見風(fēng)險）；業(yè)主增加停車位：已知未知（業(yè)主可能提變更，但具體內(nèi)容未知）；連續(xù)降雨：已知未知（雨季可能降雨，但持續(xù)時間未知）。（2）應(yīng)對措施：鋼材價格上漲：查看合同是否有“價格調(diào)整條款”，若有則按條款協(xié)商；若無則與施工方談判（如分擔(dān)部分漲幅），或申請管理層批準(zhǔn)額外預(yù)算；業(yè)主增加停車位：啟動變更流程（評估對工期、成本的影響→提交CCB審批→更新范圍基準(zhǔn)→通知相關(guān)方）；若業(yè)主堅持變更，需簽署變更協(xié)議并調(diào)整計劃；連續(xù)降雨：查看風(fēng)險登記冊是否有“天氣延誤”應(yīng)對措施（如預(yù)留趕工時間、備用施工方案）；若未提前規(guī)劃，可通過增加夜班或調(diào)配設(shè)備趕工，同時向業(yè)主說明延誤責(zé)任（屬外部不可控因素）。案例2分析：（1）問題原因：需求頻繁變更：需求管理流程缺失（未定義變更控制程序），需求文檔未經(jīng)過正式確認(rèn)（缺乏客戶簽字）；測試團隊滯后：進度計劃不合理（開發(fā)與測試階段無重疊或緩沖時間），未進行關(guān)鍵路徑分析（開發(fā)延誤影響后續(xù)測試）；關(guān)鍵人員離職：資源管理不足（未識別關(guān)鍵崗位的替代計劃），未提前進行知識轉(zhuǎn)移（如文檔化技術(shù)方案）。（2）改進建議：需求管理：與客戶確認(rèn)需求基線（簽署需求文檔），建立變更控制流程（變更需評估影響并經(jīng)客戶審批）；