工程項目管理考試考點試題及答案

工程項目管理考試考點試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.工程項目管理的核心目標是（）。A.縮短工期B.降低成本C.實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)優(yōu)化D.提高質(zhì)量答案：C2.關鍵路徑法（CPM）中，關鍵路徑是指（）。A.總時差為0的活動組成的路徑B.自由時差為0的活動組成的路徑C.持續(xù)時間最短的路徑D.資源消耗最多的路徑答案：A3.下列不屬于項目成本控制依據(jù)的是（）。A.成本基準B.進度報告C.質(zhì)量檢查報告D.變更請求答案：C4.質(zhì)量控制的PDCA循環(huán)中，“A”階段的核心工作是（）。A.計劃B.執(zhí)行C.檢查D.處理改進答案：D5.風險識別的主要工具不包括（）。A.德爾菲法B.頭腦風暴法C.蒙特卡洛模擬D.核對表法答案：C（蒙特卡洛模擬屬于風險評估工具）6.工程項目合同中，屬于實踐合同的是（）。A.設計合同B.施工合同C.材料采購合同D.借款合同答案：D（實踐合同需交付標的物才成立）7.項目進度計劃編制中，“時間資源”平衡的主要目的是（）。A.縮短總工期B.降低資源使用峰值C.提高資源利用效率D.減少關鍵路徑長度答案：B8.掙值分析法中，成本偏差（CV）的計算公式是（）。A.EVPVB.EVACC.PVACD.ACEV答案：B9.下列不屬于項目組織結(jié)構形式的是（）。A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制答案：D（事業(yè)部制是企業(yè)整體組織結(jié)構）10.工程索賠中，“不可抗力”導致的工期延誤，責任應由（）承擔。A.發(fā)包人B.承包人C.雙方分擔D.政府答案：A（通常由發(fā)包人承擔工期延長，損失按合同約定分擔）二、多項選擇題（每題3分，共15分，少選得1分，錯選不得分）1.工程項目管理的“三控制”包括（）。A.進度控制B.質(zhì)量控制C.安全控制D.成本控制E.合同控制答案：ABD2.影響項目進度的主要因素有（）。A.設計變更B.資源供應不及時C.天氣因素D.施工技術失誤E.政府審批延遲答案：ABCDE3.質(zhì)量控制的工具與技術包括（）。A.因果圖（魚骨圖）B.甘特圖C.控制圖D.帕累托圖E.網(wǎng)絡圖答案：ACD（甘特圖、網(wǎng)絡圖屬于進度管理工具）4.項目風險管理的流程包括（）。A.風險識別B.風險評估C.風險應對D.風險監(jiān)控E.風險轉(zhuǎn)移答案：ABCD（風險轉(zhuǎn)移是應對策略之一）5.施工合同中，承包人的主要義務包括（）。A.提供施工場地B.按照設計圖紙施工C.確保施工安全D.支付工程進度款E.負責材料檢驗答案：BCE（A、D屬于發(fā)包人義務）三、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述關鍵路徑法（CPM）與計劃評審技術（PERT）的區(qū)別。答案：（1）適用場景：CPM適用于確定性活動時間（已知明確工期），PERT適用于不確定性活動時間（需估計樂觀、最可能、悲觀時間）；（2）時間計算：CPM直接使用確定工期計算關鍵路徑；PERT通過三點估算法計算期望時間（Te=（To+4Tm+Tp）/6）和方差；（3）目標側(cè)重：CPM強調(diào)成本與時間的權衡（趕工分析），PERT側(cè)重時間的概率分析（如項目完成時間的置信度）；（4）應用階段：CPM多用于執(zhí)行階段的進度控制，PERT多用于規(guī)劃階段的進度預測。2.說明掙值分析法（EVM）的三個基本參數(shù)及其含義，并寫出進度偏差（SV）和成本績效指數(shù)（CPI）的計算公式。答案：三個基本參數(shù)：（1）計劃價值（PV，PlanValue）：截至某時點計劃完成工作的預算費用（BCWS）；（2）掙值（EV，EarnedValue）：截至某時點實際完成工作的預算費用（BCWP）；（3）實際成本（AC，ActualCost）：截至某時點實際完成工作的實際費用（ACWP）。進度偏差（SV）=EVPV；成本績效指數(shù)（CPI）=EV/AC。3.簡述工程項目質(zhì)量控制的主要內(nèi)容。答案：（1）事前控制：施工前的準備控制，包括圖紙會審、施工組織設計審批、材料設備檢驗、人員資質(zhì)審查等；（2）事中控制：施工過程控制，包括工序質(zhì)量檢驗（自檢、互檢、專檢）、隱蔽工程驗收、現(xiàn)場巡視檢查、技術交底執(zhí)行情況監(jiān)督；（3）事后控制：施工完成后的質(zhì)量驗收，包括分部分項工程驗收、單位工程竣工驗收、質(zhì)量問題整改（如返工、修補）、質(zhì)量文件歸檔；（4）特殊過程控制：針對關鍵工序（如大體積混凝土澆筑、預應力張拉）制定專項方案，實施全過程監(jiān)控。4.列舉項目風險應對的四種策略，并分別說明適用場景。答案：（1）風險規(guī)避：通過放棄或改變項目計劃消除風險，適用于風險發(fā)生概率高且影響大、無法承受的情況（如放棄高風險分包商）；（2）風險減輕：采取措施降低風險發(fā)生概率或影響程度，適用于風險可控制但無法完全消除的情況（如增加質(zhì)量檢查頻次降低返工風險）；（3）風險轉(zhuǎn)移：將風險后果轉(zhuǎn)移給第三方，適用于風險可通過合同或保險轉(zhuǎn)移的情況（如購買工程一切險、簽訂固定總價合同）；（4）風險接受：主動或被動承擔風險，適用于風險發(fā)生概率低或影響小、應對成本高于風險損失的情況（如小額材料損耗）。5.簡述矩陣式項目組織結(jié)構的優(yōu)缺點。答案：優(yōu)點：（1）資源共享：職能部門與項目團隊共享專業(yè)人員，提高資源利用率；（2）專業(yè)支持：職能部門為項目提供技術指導，保證技術專業(yè)性；（3）靈活性強：可根據(jù)項目需求動態(tài)調(diào)整團隊成員；（4）目標明確：項目團隊專注于項目目標，避免職能部門目標沖突。缺點：（1）多頭領導：項目成員同時接受項目經(jīng)理和職能經(jīng)理指揮，易產(chǎn)生指令矛盾；（2）協(xié)調(diào)難度大：項目經(jīng)理與職能經(jīng)理需頻繁溝通，增加管理成本；（3）責任不清：跨部門協(xié)作時，可能出現(xiàn)職責推諉；（4）激勵困難：項目成員的績效考核需平衡項目和職能部門目標，易引發(fā)不滿。四、案例分析題（每題12.5分，共25分）案例1：某住宅樓項目施工合同約定工期180天（按日歷天計算），合同總價5000萬元。施工過程中發(fā)生以下事件：事件1：開工后第30天，因發(fā)包人未按時提供施工場地，導致停工10天；事件2：施工至第60天，遭遇罕見暴雨（合同約定為不可抗力），停工5天，部分已完工程受損，修復費用8萬元；事件3：施工至第120天，承包人因施工機械故障停工3天；事件4：施工至第150天，發(fā)包人提出設計變更，導致關鍵路徑上的工作延長15天。問題：（1）計算該項目的總工期延誤天數(shù)，并說明理由；（2）事件2中的修復費用應由哪方承擔？說明依據(jù)；（3）承包人可索賠的工期和費用分別是多少？答案：（1）總工期延誤天數(shù)=10（事件1）+5（事件2）+15（事件4）=30天。理由：事件1（發(fā)包人責任）、事件2（不可抗力）、事件4（發(fā)包人變更）均屬于非承包人原因?qū)е碌墓て谘诱`，且影響關鍵路徑（假設事件1、4發(fā)生在關鍵路徑上）；事件3（承包人機械故障）為承包人責任，不計入工期延誤。（2）事件2修復費用由發(fā)包人承擔。依據(jù)：根據(jù)《建設工程施工合同（示范文本）》，不可抗力導致已完工程損壞的修復費用由發(fā)包人承擔。（3）承包人可索賠工期=10+5+15=30天；可索賠費用=事件1（停工損失，如人工、機械閑置費）+事件4（設計變更增加的費用）+事件2（修復費用8萬元）。具體費用需根據(jù)合同約定計算，通常事件1的停工損失由發(fā)包人補償，事件4的變更費用按變更估價原則計算，事件2的修復費用由發(fā)包人承擔。案例2：某市政道路項目計劃工期120天，預算總成本800萬元。第60天末檢查時，得到以下數(shù)據(jù)：計劃完成工作量的預算費用（PV）=450萬元；實際完成工作量的預算費用（EV）=400萬元；實際發(fā)生的成本（AC）=420萬元。問題：（1）計算該項目第60天末的進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、進度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI）；（2）分析項目當前的進度和成本執(zhí)行情況；（3）提出成本控制的改進措施。答案：（1）SV=EVPV=400450=50萬元；CV=EVAC=400420=20萬元；SPI=EV/PV=400/450≈0.89；CPI=EV/AC=400/420≈0.95。（2）進度執(zhí)行情況：SV=50萬元<0，SPI=0.89<1，說明進度滯后，實際進度比計劃慢11%（10.89）；成本執(zhí)行情況：CV=20萬元<0，CPI=0.95<1，說明成本超支，實際成本高于預算5%（10.95）。（3）成本控制改進措施：①分析超支原因（