企業(yè)培訓(xùn)實(shí)務(wù)資料

1、企業(yè)培訓(xùn)實(shí)務(wù),一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,主題一：企業(yè)培訓(xùn)管理,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),三、培訓(xùn)的有效性評(píng)估,1.企業(yè)培訓(xùn)管理的四難,一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,2.企業(yè)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)誤區(qū),3.企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問(wèn)題,一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,核心業(yè)務(wù)難介入,1.企業(yè)培訓(xùn)管理的四難,孤掌一只難運(yùn)作,花人錢財(cái)難說(shuō)清,殷殷期待難承擔(dān),企業(yè)效益好,企業(yè)效益不好,大企業(yè)：培訓(xùn)部、培訓(xùn)中心，企業(yè)大學(xué),小企業(yè)：,培訓(xùn)費(fèi)用OR效果,遇到問(wèn)題,一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,培訓(xùn)無(wú)用論,2.企業(yè)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)誤區(qū),培訓(xùn)萬(wàn)能論,能力,態(tài)度,人財(cái),人裁,人才,人材,什么樣的員工最需要培訓(xùn)？,一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,1)重視培訓(xùn)課堂效果，忽視

2、訓(xùn)后運(yùn)用和績(jī)效改善,3.企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問(wèn)題,2)重視課程選擇，忽視訓(xùn)前有效調(diào)研,3)內(nèi)部培訓(xùn)效率較低,4)重視員工技能提升，忽視組織技能提升,如果培訓(xùn)內(nèi)容不能解決部門和企業(yè) 的實(shí)際問(wèn)題，培訓(xùn)沒(méi)有以問(wèn)題為導(dǎo)向，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)項(xiàng)目的組織方式也就沒(méi)有針對(duì)性，不能解決問(wèn)題。,作為大量一線員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)的技能，都要通過(guò)內(nèi)訓(xùn)解決。 從理論上講，好的內(nèi)訓(xùn)課程應(yīng)該更多的講工作實(shí)際操作方面、引人入勝、解決學(xué)員實(shí)際問(wèn)題的內(nèi)容，但是因?yàn)榻虒W(xué)手段和授課水平的問(wèn)題，并沒(méi)有完全發(fā)揮出培訓(xùn)的作用。,5)體系建設(shè)落后，系統(tǒng)化管理不足,一、培訓(xùn)管理的突出問(wèn)題,6)培訓(xùn)管理層次較低，培訓(xùn)管理人員業(yè)務(wù)能力較低,3.企業(yè)培訓(xùn)管理

3、中存在的問(wèn)題,一般來(lái)說(shuō)，可將培訓(xùn)管理分為四個(gè)層次：,值班員,中間商,值班員扮演的角色就是“看場(chǎng)子”，即接到培訓(xùn)通知后，在講課前布置教室、打掃衛(wèi)生；開班時(shí)記考勤、做好服務(wù)工作、維護(hù)好現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律；課程結(jié)束時(shí)，收發(fā)現(xiàn)場(chǎng)滿意度調(diào)查表；最后做好統(tǒng)計(jì)工作。,企業(yè)管理顧問(wèn),內(nèi)訓(xùn)師,在這一層次，需要注意到問(wèn)題是，部門提出需求后，培訓(xùn)管理部門是否有無(wú)限大的資源滿足部門不同崗位的不同課程需要。作為培訓(xùn)經(jīng)理來(lái)講，至少要有四五家比較綜合性的培訓(xùn)公司，包括公司內(nèi)部也要有一支內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍這樣一些外部資源，能夠滿足各種各樣的不同需求。 在這個(gè)層面，很多企業(yè)做的并不是很好。例如：有些部門提出需求后，卻很難找到老師或較合適的人進(jìn)行

4、培訓(xùn)。,作為培訓(xùn)管理者，應(yīng)該做企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)師，承擔(dān)企業(yè)的入職培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)，因?yàn)檫@是企業(yè)自身的東西，外訓(xùn)師并不是很了解。,當(dāng)部門出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最希望做培訓(xùn)，這也是培訓(xùn)管理者和企業(yè)建立起良好關(guān)系、解決其問(wèn)題的最好契機(jī)之一。 但是其中也存在一個(gè)問(wèn)題，如果培訓(xùn)者不懂得問(wèn)題分析、不知道如何通過(guò)培訓(xùn)解決問(wèn)題，這樣的培訓(xùn)也是沒(méi)有意義的。所以，培訓(xùn)管理者應(yīng)該做一個(gè)咨詢顧問(wèn)。,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),游戲,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),2020/6/28,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),1.企業(yè)培訓(xùn)的七個(gè)細(xì)節(jié)化問(wèn)題,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),培訓(xùn)是聽(tīng)課嗎？,1.企業(yè)培訓(xùn)的七個(gè)細(xì)節(jié)化問(wèn)題,培訓(xùn)

5、是采購(gòu)嗎？,培訓(xùn)是投資還是成本？,老板想不想實(shí)施培訓(xùn)？,企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)主要形式是聽(tīng)課上課。很多人認(rèn)為，課程結(jié)束是培訓(xùn)結(jié)束的標(biāo)志。實(shí)際上，課程結(jié)束僅僅是培訓(xùn)的開始，因?yàn)橐肴〉糜行缘呐嘤?xùn)效果，課程結(jié)束后培訓(xùn)落實(shí)有效的工作才真正開始。,什么樣的員工最需要培訓(xùn)？,從員工個(gè)人的角度而言，培訓(xùn)是個(gè)人最大的福利。一般來(lái)說(shuō)，由于員工對(duì)企業(yè)給予的福利有決定使用權(quán)，為了避免員工以此為借口拒絕企業(yè)的要求，保證培訓(xùn)后期的有效性和落實(shí)，企業(yè)在工作中應(yīng)該盡量淡化這個(gè)說(shuō)法。,培訓(xùn)是福利嗎？,在培訓(xùn)管理中，有一個(gè)層面叫中間商，其工作是花錢找人上培訓(xùn)課。從實(shí)質(zhì)上講，培訓(xùn)管理工作最核心的要素并不是培訓(xùn)管理部門充當(dāng)采購(gòu)部，

6、這樣培訓(xùn)部的工作層級(jí)確實(shí)很低。 實(shí)際上，培訓(xùn)部最重要的工作是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理，是否能夠在企業(yè)內(nèi)部將自己的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行沉淀，把企業(yè)的經(jīng)歷真正變成企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是在企業(yè)內(nèi)部很少有人做這樣的工作。 此外，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中涉及企業(yè)的能力。所謂企業(yè)的核心能力，就是企業(yè)本身的能力，并能夠?qū)嵤﹤鞒?，如果不能傳承，這個(gè)能力就是個(gè)人的能力，而不是企業(yè)的。,培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的推動(dòng)力在哪里？,投資和成本的概念相似，投資首先是本要投進(jìn)去，只不過(guò)我們的期望是不一樣的，投資是我們投進(jìn)去，我們希望更多的收回來(lái)，而成本聽(tīng)著感覺(jué)像是投出去就回不來(lái)了。所以在財(cái)務(wù)賬面上，培訓(xùn)費(fèi)用首先是成本，雖然是成本，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)匀幌Ｍ?/p>

7、有回報(bào)。,從理論上講，任何企業(yè)家、老板都是不希望培訓(xùn)的，因?yàn)榕嘤?xùn)是成本。 企業(yè)無(wú)論是做生產(chǎn)、研發(fā)，還是銷售等核心業(yè)務(wù)，都需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，這是培訓(xùn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的源泉。一般來(lái)講，任何崗位都有崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際技能水平是低于崗位技能標(biāo)準(zhǔn)的，這也是所有培訓(xùn)從業(yè)人員存在的意義之一。所以，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工崗位技能的要求也會(huì)越來(lái)越高，企業(yè)也要不斷進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。,通常企業(yè)可將員工分為績(jī)優(yōu)、績(jī)中、績(jī)差三類，處于中間狀態(tài)的員工最需要培訓(xùn)，因?yàn)榭?jī)差的員工會(huì)被淘汰掉。 在很多企業(yè)中，存在這樣一種培訓(xùn)管理思路培訓(xùn)要做稀缺，即誰(shuí)表現(xiàn)好就讓誰(shuí)參加培訓(xùn)。這種思路可能從拉動(dòng)學(xué)員本身的積極性來(lái)講是有好處的

8、，但是與培訓(xùn)的本質(zhì)相比可能有一些偏差，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)優(yōu)秀員工補(bǔ)高到一定程度，當(dāng)他的能力超過(guò)崗位技能標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于技能差的員工并沒(méi)有提高，企業(yè)的整體效果也不會(huì)得到提升，這就是所謂的短板原理。所以，企業(yè)最需要培訓(xùn)的員工是有問(wèn)題的員工。,企業(yè)培訓(xùn)歸結(jié)到本質(zhì)的作用上，就是怎樣才能推動(dòng)企業(yè)，企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的工作要求是什么。,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),企業(yè)培訓(xùn)是指，通過(guò)對(duì)企業(yè)的知識(shí)管理，實(shí)施有效傳承，使員工的表現(xiàn)符合企業(yè)期望的過(guò)程。 在培訓(xùn)的概念中，有以下三個(gè)關(guān)鍵詞：,2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義,知識(shí)管理（詳見(jiàn)次頁(yè)）,有效傳承（詳見(jiàn)后頁(yè)）,符合期望,符合期望，也就是符合企業(yè)的期望。作為企業(yè)來(lái)講，培訓(xùn)是由企業(yè)而不是個(gè)人買單，所以

9、培訓(xùn)要符合企業(yè)的需要和要求。,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),知識(shí)管理,2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義,知識(shí)管理，縮寫為KN，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享的一個(gè)過(guò)程。 具體來(lái)講，作為企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，知識(shí)管理需要有以下方面的內(nèi)容：,企業(yè)文化相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)的收集和案例庫(kù),員工日常行為準(zhǔn)則規(guī)范收集和案例庫(kù),復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的收集案例庫(kù)和測(cè)試庫(kù),企業(yè)更寬泛一些的經(jīng)驗(yàn)分享和案例,企業(yè)要能夠?qū)⑵髽I(yè)文化最核心的理念以及這些理念所貫穿的具體的業(yè)務(wù)動(dòng)作、行為舉止標(biāo)準(zhǔn)等，建立起一個(gè)豐富的庫(kù)，將企業(yè)成立到現(xiàn)在的好的、先進(jìn)的人和事收集起來(lái)做一個(gè)支撐。,員工日常行為準(zhǔn)則規(guī)范收集和案例庫(kù)，也就是建立崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及案例庫(kù)和測(cè)試庫(kù)。尤其是現(xiàn)

10、在很多企業(yè)人員的流動(dòng)量都比較大，如何能夠讓新人快速成長(zhǎng)起來(lái)，需要做好崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的記錄，實(shí)際上這對(duì)于企業(yè)來(lái)講是至關(guān)重要的。,員企業(yè)要將一些特殊的情況、經(jīng)歷沉淀下去。,在經(jīng)歷的過(guò)程中，企業(yè)人要將自己的一些思想、思考、結(jié)論作為一個(gè)庫(kù)留下來(lái)。,培訓(xùn)部首先做知識(shí)管理，要檢省自己是否具備這些知識(shí)。如果沒(méi) 有，企業(yè)培訓(xùn)部可能就只能集中、停留在中間商這樣的層面工作。,二、什么是企業(yè)培訓(xùn),有效傳承,2.培訓(xùn)的涵義,一體化,在傳承的概念中， “傳”就是吸收到很多外面的先進(jìn)理念，由老師、專家先傳到聽(tīng)課者身上， 再由聽(tīng)課者變成日常的操作流程，再傳到一線員工的具體工作標(biāo)準(zhǔn)和他們的 工作習(xí)慣上去，只有做到這一點(diǎn)，培訓(xùn)才

11、有效果，否則培訓(xùn)就是只提升了個(gè) 人能力，并沒(méi)有提升組織能力。 “承”指的是企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)的、好的一些經(jīng)驗(yàn)是否能被繼承下來(lái)，而企業(yè)的 發(fā)展最怕的就是清零，所以企業(yè)要學(xué)會(huì)繼承。,本企化,作為企業(yè)，通常有高、中、低三層。一般來(lái)講，高管可能提出一些改革、新要求，這些要求可能是這樣一個(gè)過(guò)程希望戰(zhàn)略變革產(chǎn)生直接效益，最終推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。但是美好的愿望是否能夠?qū)崿F(xiàn)是需要思考的問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題中，需要注意的是，首先戰(zhàn)略變革提出后，在企業(yè)內(nèi)部是否有對(duì)話平臺(tái)，所以要提出培訓(xùn)一定要一體化。 所謂一體化，比如中層干部聽(tīng)完目標(biāo)管理的課，不僅聽(tīng)課時(shí)激動(dòng)，而且聽(tīng)完課后也想動(dòng)，但是在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)卻沒(méi)有對(duì)話的平臺(tái)。所以，領(lǐng)導(dǎo)在與

12、下屬溝通時(shí)，首先要有對(duì)話的平臺(tái)，因?yàn)橐詡€(gè)人的力量扭轉(zhuǎn)共性的東西是不可能的，也就是聽(tīng)完課回去以后不動(dòng)。不動(dòng)的原因有很多，有的是因?yàn)閭€(gè)人懶惰，因?yàn)楦淖兞?xí)慣是一件很費(fèi)力的事情。所以，很多時(shí)候企業(yè)做培訓(xùn)，本來(lái)是想提高企業(yè)的能力，包括提高企業(yè)的凝聚力、員工的忠誠(chéng)度，但是做完培訓(xùn)后，反而起到了不穩(wěn)定的因素、培訓(xùn)效果無(wú)效。,就是看能否將老師講的知識(shí)本企化，具體轉(zhuǎn)換到本企業(yè)的實(shí)際工作中，怎樣體現(xiàn)老師所講的一些基本原則。如果沒(méi)有本企化的過(guò)程，培訓(xùn)最終就會(huì)變成口號(hào)，這樣的培訓(xùn)也是無(wú)效的。 有了本企化，就會(huì)作用于一線業(yè)務(wù)的個(gè)體和一些先知先覺(jué)者，比如毅力比較強(qiáng)的人、敢于改變自己習(xí)慣的人就會(huì)慢慢運(yùn)用這些知識(shí)。但是這不是

13、企業(yè)想要的，企業(yè)希望的是一線業(yè)務(wù)的全體員工都能夠拷貝、復(fù)制這些業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)。 復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)是制度化、流程化，如果復(fù)制不了，其就會(huì)演變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的“大拿文化”，企業(yè)內(nèi)部只有幾個(gè)個(gè)體會(huì)做，這對(duì)企業(yè)而言也是一個(gè)致命的問(wèn)題；如果能夠進(jìn)行復(fù)制，就要考慮企業(yè)是否有推廣的人員，最基本的一點(diǎn)是內(nèi)訓(xùn)師的隊(duì)伍、各級(jí)管理干部是否對(duì)員工提出這樣的工作要求、倡導(dǎo)這些事情。如果沒(méi)有，培訓(xùn)就是無(wú)效的；如果這些問(wèn)題都通過(guò)了，培訓(xùn)才能夠真正作用于一線業(yè)務(wù)的全體員工，才可能對(duì)企業(yè)起到推進(jìn)作用，能夠直接產(chǎn)生效益。,1.有效性的定義,三、培訓(xùn)的有效性評(píng)估,2.培訓(xùn)有效的四級(jí)評(píng)估（柯氏四級(jí)評(píng)估）（次頁(yè)）,3.有效培訓(xùn)的特征,培訓(xùn)的有效性，

14、是指培訓(xùn)后學(xué)員在外顯的態(tài)度和行為上所發(fā)生的符合企業(yè)期望的變化程度，以及由這些變化所帶來(lái)的企業(yè)的實(shí)質(zhì)性的收益。,有效培訓(xùn)提出來(lái)一個(gè)概念，就是要著眼于員工層面的改變，也叫做“三化兩可”。 “三化”即一體化、本企化、流程化。 “兩可”指的是可操作、可檢查。只要行為是可操作、可檢查的，后期才能評(píng)估有效性，否則就無(wú)法進(jìn)行評(píng)估。,三、培訓(xùn)的有效性評(píng)估,2.培訓(xùn)有效的四級(jí)評(píng)估（柯氏四級(jí)評(píng)估）,學(xué)員反應(yīng),組織改變,行為改變,學(xué)習(xí)效果,這一級(jí)考查的是老師，即培訓(xùn)對(duì)學(xué)員是否有吸引力。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都能做到這一級(jí)，主要工作是發(fā)一張調(diào)查表，培訓(xùn)結(jié)束后讓學(xué)員對(duì)老師的演繹進(jìn)行打分，這也被老師戲稱為“驗(yàn)師報(bào)告”。,這一

15、級(jí)考查的是學(xué)員，即參加者學(xué)到了什么。對(duì)學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)一般是通過(guò)考試（紙筆測(cè)試）或者是情景測(cè)試。因?yàn)樽鳛閷W(xué)員來(lái)講，參加了學(xué)習(xí)，就有義務(wù)掌握所學(xué)的知識(shí)。,行為改變，即參加者是否使用了學(xué)到的知識(shí)。如果學(xué)員的行為發(fā)生改變，說(shuō)明培訓(xùn)才是真正的后期有效。,組織有效，就是員工的行為給組織帶來(lái)了什么，這是更好的一種評(píng)估。但現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，現(xiàn)在的很多企業(yè)幾乎沒(méi)有做組織改變?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)。 目前，根據(jù)中國(guó)企業(yè)的情況，我國(guó)很多企業(yè)更多的是集中在三級(jí)評(píng)估，而四級(jí)評(píng)估不僅是培訓(xùn)部門的事情，還與專業(yè)部門的管理水平有關(guān)系，因?yàn)槠涮峁┎怀鰯?shù)據(jù)，導(dǎo)致培訓(xùn)部門無(wú)法測(cè)算老師的技能和整個(gè)工作效果、績(jī)效到底有什么關(guān)聯(lián)。 所以，作為HR來(lái)講，

16、要兼顧到其他業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理水平是否能夠與培訓(xùn)相匹配。,一、培訓(xùn)管控體系的實(shí)施條件,主題二 如何建立培訓(xùn)管控體系,二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成,作為管控體系，需要考慮和建立一些制度。在建立和管理制度的過(guò)程中，需要注意四個(gè)方面的問(wèn)題： 第一，空口點(diǎn)評(píng)：即老板、學(xué)員上級(jí)、學(xué)員將所有問(wèn)題都集于培訓(xùn)師； 第二，事不關(guān)己：把培訓(xùn)看作培訓(xùn)部的工作，其他人不協(xié)助培訓(xùn)工作； 第三，孤掌一只：就是要想把培訓(xùn)做成一個(gè)項(xiàng)目，僅靠現(xiàn)有的人員、資源是 不夠的，任何最完美的事情都是理想，需要審時(shí)度勢(shì)，仔細(xì)了解企業(yè)的整體環(huán)境、 實(shí)際情況，先在企業(yè)做樣本點(diǎn)，并且將重點(diǎn)樣本點(diǎn)從前期培訓(xùn)問(wèn)題的分析、策劃到 內(nèi)容的審核整理，再到后期有

17、效性評(píng)估落實(shí)，將其做深、做透、做標(biāo)準(zhǔn)； 第四，笑傲規(guī)章：將企業(yè)所有的事情都努力放在制度層面，杜絕那種辦任何 事情都需要協(xié)調(diào)、講人情的情況。 具體來(lái)說(shuō)，實(shí)施培訓(xùn)管控體系時(shí)需要具備兩個(gè)條件：,一、培訓(xùn)管控體系的實(shí)施條件,1.措施的制度化,2.費(fèi)用的控制權(quán),措施的制度化，就是要把培訓(xùn)師的所有想法、業(yè)務(wù)流程，變成公司一級(jí)的制度，而不僅僅是部門的流程，否則培訓(xùn)就沒(méi)有影響力。,費(fèi)用的控制權(quán)，是培訓(xùn)部門最核心的資源。一般來(lái)說(shuō)，在費(fèi)用方面的支撐力度越大越好，但是企業(yè)需要堅(jiān)持培訓(xùn)事前申報(bào)原則，嚴(yán)格費(fèi)用控制。 措施制度化、費(fèi)用控制權(quán)是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行強(qiáng)力控制的兩個(gè)前提條件，這是做好培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)，如果做不到這兩個(gè)方面，

18、企業(yè)就沒(méi)有培訓(xùn)體系可言。,二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成,1.組織體系,2.知識(shí)體系,3.控制體系,二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成,1.組織體系,兼職內(nèi)訓(xùn)師協(xié)會(huì),培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì),培訓(xùn)管理部門,培訓(xùn)管理委員會(huì),培訓(xùn)管理委員會(huì)的參加人主要是公司總經(jīng)理、主管副總、人事總監(jiān)、培訓(xùn)經(jīng)理等。他們的作用是制定當(dāng)年公司培訓(xùn)的總體目標(biāo)、總體規(guī)劃，且如果能夠在此會(huì)議上獲得通過(guò)，培訓(xùn)部就主要是作為執(zhí)行者、落實(shí)者。 培訓(xùn)管理委員會(huì)的級(jí)別類似于公司辦公會(huì)一級(jí)，部門經(jīng)理要執(zhí)行其做出的決定。但是并不是所有企業(yè)都有培訓(xùn)管理委員會(huì)，大多數(shù)企業(yè)只是將其作為一個(gè)目標(biāo)。,培訓(xùn)管理部門負(fù)責(zé)一些具體的培訓(xùn)實(shí)施控制過(guò)程。,一般來(lái)講，培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)

19、由培訓(xùn)經(jīng)理、各部門培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)員組成。培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人和協(xié)調(diào)員最好是部門領(lǐng)導(dǎo)，如果做不到這一點(diǎn)，培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)至少要委派部門文員。,要想激勵(lì)內(nèi)訓(xùn)師，讓他們有組織歸屬感，培訓(xùn)管理委員會(huì)要相機(jī)而動(dòng)，但培訓(xùn)管理委員會(huì)不是想建就能夠建立的，而培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會(huì)和兼職內(nèi)訓(xùn)師組織是應(yīng)該能夠建立起來(lái)的，特別是兼職內(nèi)訓(xùn)師協(xié)會(huì)或組織。,二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成,1.知識(shí)體系,內(nèi)部課程體系是崗位能力素質(zhì)模型、崗位技能操作流程的外在載體。,內(nèi)部培訓(xùn)課程體系,崗位技能操作流程,崗位能力素質(zhì)模型,在實(shí)際工作中，企業(yè)要想依靠一兩個(gè)人做到能力素質(zhì)模型是不可能的。任何企業(yè)如果達(dá)不到咨詢項(xiàng)目的層面，這時(shí)就要將其作為一個(gè)

20、遠(yuǎn)期目標(biāo)考慮，而近期目標(biāo)就是內(nèi)部課程。通常情況下，內(nèi)部課程相對(duì)來(lái)講比較孤立，不是在一個(gè)體系化的點(diǎn)上建立起來(lái)。,崗位能力素質(zhì)模型建起來(lái)后要有一定的成效，然后再主要做崗位技能操作流程。,建立崗位技能操作流程后，培訓(xùn)部要與其他部門協(xié)調(diào)、配合進(jìn)行課程體系的開發(fā)。 一般來(lái)說(shuō)，課程體系開發(fā)主要包括以下領(lǐng)域： 第一，員工基礎(chǔ)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的課程內(nèi)容，課程定位要準(zhǔn)確不要過(guò)高，否則就不屬于內(nèi)訓(xùn)課； 第二，選擇的一些職級(jí)體系一定是崗位的層級(jí)不多，但是這個(gè)崗位線上的人員比較多，這時(shí)才會(huì)做到一定的規(guī)模效益，否則就沒(méi)有影響力。,二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成,3.控制體系,相對(duì)來(lái)講，管控體系就是各類文件，主要包括：,培訓(xùn)組織

21、實(shí)施流程,培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃流程,培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程,培訓(xùn)有效性至少與四類人有關(guān)：培訓(xùn)部、培訓(xùn)講師、受訓(xùn)學(xué)員上級(jí)、受訓(xùn)學(xué)員。公司要將這些人的角色職責(zé)正式、明確地寫下來(lái)，作為公司一級(jí)文件、奮斗的目標(biāo)。,培訓(xùn)相關(guān)人員職責(zé)文件,培訓(xùn)相關(guān)財(cái)務(wù)制度流程,培訓(xùn)的獎(jiǎng)懲制度,有效性評(píng)估流程（表見(jiàn)次頁(yè)）,內(nèi)部講師的激勵(lì)制度,培訓(xùn)的所有工作都要按照年度設(shè)計(jì)進(jìn)行。,有效性評(píng)估體系強(qiáng)調(diào)的是后期的有效評(píng)估，要想保證有效性的落實(shí)度，需要掌握一些方法。大多數(shù)情況下，企業(yè)采用的是“531”的方式，如表1所示。,表1 訓(xùn)后改善計(jì)劃表,改善計(jì)劃表是針對(duì)自選動(dòng)作的表格，一般來(lái)講，企業(yè)的要求要比531多，它主要是考核三點(diǎn)：1、訓(xùn)后的理念

22、和技能、2、需要改進(jìn)之處、3、每一個(gè)改善之處的改進(jìn)計(jì)劃。 通常情況下，檢查評(píng)估人應(yīng)該是學(xué)員上級(jí)，每一個(gè)改善點(diǎn)都要按照目標(biāo)的smart原則寫清楚，這是學(xué)員在課后對(duì)課程結(jié)果落實(shí)的莊嚴(yán)承諾，一段時(shí)間后可以用其考察學(xué)員長(zhǎng)期的落實(shí)度評(píng)估。 這個(gè)表的設(shè)計(jì)是有問(wèn)題的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)本身并不關(guān)注業(yè)務(wù)，并且有人情存在，所以就這只是個(gè)初級(jí)表格，且?guī)в幸欢ǖ娜毕菪浴膰?yán)格意義上講，落實(shí)度評(píng)估要采用類似于民事訴訟的方式，即自舉證原則，也就是自己直接報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。 制度建設(shè)與目標(biāo)管理在本質(zhì)上是有區(qū)別的，要考慮現(xiàn)實(shí)、培訓(xùn)文化是否支撐目標(biāo)建設(shè)。如果可以推進(jìn)，最好直接進(jìn)行；如果沒(méi)有把握推進(jìn)，就要先做一個(gè)有缺陷漏洞的評(píng)估模式，先讓員工適

23、應(yīng)，讓其知道不僅是打一個(gè)滿意度調(diào)查表就可以，后期還有很多事情要做，包括考核自己的工作。,目標(biāo)管理的SMART原則,S：(Specific) 目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；明確性,所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的

24、一個(gè)方面。 有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。,目標(biāo)管理的SMART原則,M：（Measurable) 目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；衡量性,衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)

25、。 如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？ 改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在分以上，低于分就認(rèn)為

26、效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。,目標(biāo)管理的SMART原則,A：（Achievable）目標(biāo)要通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過(guò)低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；可接受性,目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一

27、旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。 “控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。 定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ?/p>

28、跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。,目標(biāo)管理的SMART原則,R：（Relevant）目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；實(shí)際性,目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢(shì)，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒(méi)有多大實(shí)際意義。 示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是早餐時(shí)段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升。算一下知道，這可能是一個(gè)幾千塊錢的概念，

29、如果把它換成利潤(rùn)是一個(gè)相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個(gè)目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少？這個(gè)投入比起利潤(rùn)要更高。 這就是一個(gè)不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒(méi)有收回所投入的資本，它不是一個(gè)好目標(biāo)。 有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)投入這么多錢，目的就是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。 實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。,目標(biāo)管理的SMART原則,T：（Tim

30、e bound）目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成；時(shí)限性,目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作

31、計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 總之，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過(guò)程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。,示例,1.關(guān)于“量化”,有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒(méi)有做到就是沒(méi)有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會(huì)不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求：要接聽(tīng)好電話這可怎么量化、怎么具體呢？ 那么解決方法是：接聽(tīng)速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來(lái)，想到第三下的時(shí)候，就要接起來(lái)。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來(lái)訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺(tái)接待不夠禮貌，有時(shí)候來(lái)訪者在前臺(tái)站了好幾分鐘也沒(méi)有人招呼但是前臺(tái)又覺(jué)得盡力了，這個(gè)怎么考