績效管理的基本問題與方法選擇

1、1.中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇，中國人民大學勞動與人力資源學院教授，彭劍鋒華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司董事長；2.講師簡介：彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢產(chǎn)業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。他曾是中國人民大學勞動人事學院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務。曾被深圳華為公司、山東六合集團、新奧集團聘為高級管理顧問和專家組組長，帶領專家組為數(shù)十家知名企業(yè)提供咨詢服務。華為基本法、華僑城章程、TCL規(guī)模反速度、新奧企業(yè)計劃、三星(中國)文化、白沙文化發(fā)展計劃、山東六合集團微利運營和服務營銷、白沙集團三大機制和六大

2、人力資源體系、東風日產(chǎn)共同行動計劃、聯(lián)想文化研究、中國鋁合金文化等都由管理咨詢團隊領導。他榮獲第二屆中國人力資源管理獎“十佳人物”，并被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十佳值得尊敬的管理咨詢專家”。3，第1單元企業(yè)績效管理的基本問題，4，企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題：創(chuàng)造卓越績效，保持企業(yè)績效的持續(xù)增長。沒有業(yè)績，企業(yè)就沒有生存和發(fā)展的權利。5、一個世界級的理論和實踐問題。什么是性能？表演概念的模糊性。(任務績效？行為表現(xiàn)？外圍性能？利益相關者績效價值取向的矛盾與平衡(股東價值績效與利益相關者績效價值取向的矛盾？)績效管理的過程或結果重要嗎？過程與結果、長期與短期、定性與定量的矛盾。(財務績效和

3、非財務績效之間的矛盾)績效因素的復雜性？績效形成的原因和績效目標實現(xiàn)的不確定性?？冃Ч芾碓诓粩嘧兓臈l件下的不確定性，首先提出了問題：績效管理是一個世界級的管理問題：績效管理是一個世界級的管理問題杰克韋爾奇，通用電氣前總裁，7歲，“性能原則毀了索尼！績效管理導致索尼：激情集團消失！挑戰(zhàn)的精神消失了！團隊精神已經(jīng)消失了！”索尼前董事總經(jīng)理田懷思郎聯(lián)系到：業(yè)績原則毀了索尼，企業(yè)家對業(yè)績管理的正面和負面看法，以及反對者，8，“業(yè)績評估，不管它被稱為控制管理還是其他名稱。包括目標管理在內，它是對當今美國管理最具破壞性的唯一力量?！彼翢o幽默地警告他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。

4、”質量管理大師戴明，9歲，square:如果你不能量化它，你就不能衡量它，如果你不能衡量它，你就不能管理它。讓性能來說，IBM文化的核心是“高性能文化”。郭士納1993年4月上任后，不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且提出了IBM企業(yè)文化的核心。通過建立IBM獨特的PBC(績效承諾)并利用價值評估結果和價值分配的聯(lián)系作為媒介，IBM的核心價值被迅速有效地轉化為大多數(shù)員工接受的企業(yè)文化?！白詈玫墓绢I導會給自己的公司帶來高績效的企業(yè)文化”?！耙患覔碛懈呖冃幕墓颈仨毷巧虡I(yè)領域的贏家，其員工對公司有很高的忠誠度，除了自己的公司，他們不愿意去其他任何公司”。10歲的華為前IBM首席執(zhí)行官郭士納

5、于1996年開始試行干部考核制度；1997年，全面推行干部考核和員工考核制度；1998年，我們實施了績效改進制度，根據(jù)績效改進來確定員工的待遇和加薪；1999年引入平衡計分卡；2002年，華為干部大會公關華為文化本質上是一種“藍血績效文化”，具有軍事化和校園文化的組織文化特征，強調績效導向和實施，將外部競爭壓力轉化為內部競爭壓力，不斷激活沉淀層，從而形成高壓力、高績效、高回報的華為“三高”文化氛圍。在傳遞這種績效壓力的同時，績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效選拔任用人才。上甘嶺有干部.“誰的表現(xiàn)最好，誰有權分配資源，誰有發(fā)言權。”華為任，11歲，豐田的實際“能力”還是“業(yè)績”？評估還是績效

6、改進？豐田早已用能力提升和持續(xù)改進取代了績效評估。豐田沒有注重制定適用于整個公司的考核體系，而是在以下三個方面簡化了考核管理活動：全球績效考核：公司的績效如何？從財務、質量和安全方面選擇考核指標；運營績效評估：工廠或部門的績效如何？選擇面向過程的評估指標；嚴格的績效改進目標：機構或工作團隊的績效如何？豐田重視每個工作團隊和每個計劃的績效目標的進展，所采用的評估指標取決于工作團隊或計劃試圖實現(xiàn)的結果。對于豐田來說，統(tǒng)一規(guī)范的全球評估指標并不重要，公司更注重評估驅動的問題解決，以獲得能力的持續(xù)提升和提高。12、績效管理是錯誤的，還是對績效管理的誤解？績效管理是一把雙刃劍，如果運用得當，可以幫助企業(yè)

7、不斷提高績效，但如果運用不當，則會傷及自身。鑰匙是否合適和到位。企業(yè)績效管理面臨的主要問題和誤區(qū)，企業(yè)績效考核和管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標脫節(jié)，績效指標不能真實反映企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理改進需求，導致企業(yè)績效價值取向偏離組織文化和目標，考核目標和方向不明確。評估缺乏文化的內部支持。(績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的工具，實現(xiàn)組織目標是績效考核和管理的根本出發(fā)點；文化受到考驗，績效管理需要文化支持)；績效考核和管理的職責、分工和方向不明確，各級管理者的績效管理意識和能力不足?？冃Э己撕凸芾碇皇侨肆Y源部門的事情，而不是各級管理人員的責任?？冃Э己吮灰暈轭~外的工作量(各級管理者是企業(yè)績效管理的第一責任人和直接責任人)

8、；14、績效考核只注重結果，而不注重行為；只關注過去，不關注未來，忽視對過程的嚴格控制和管理。結果導向與過程導向績效管理的矛盾，如何平衡結果與過程、財務指標與非財務指標、長期與短期指標的矛盾(從單一結果到注重過程、綜合績效管理)；4.組織績效目標與部門(團隊)和個人績效目標脫節(jié)，個人績效考核結果與企業(yè)績效是“兩張皮”；比起組織績效(團隊和過程績效)，更注重個人績效會削弱員工的合作意識和團隊精神。如何將組織績效目標層層傳遞到部門和個人，建立績效責任制和團隊績效(組織、部門和個人績效目標的聯(lián)動，實現(xiàn)個人績效和組織績效的有效結合)；企業(yè)績效考核指標結構設置不合理，考核標準模糊，難以量化和操作，繁瑣單

9、一(片面)、缺失和泛濫現(xiàn)象并存，使得績效考核難以實施。同時，它忽略了指標之間的內在邏輯關系和一致性，以及每個指標對總體績效目標的支持和貢獻程度(制定績效考核指標和標準的科學程序和方法，設計績效考核指標的SMART原則：具體性、一致性等)。績效考核方法和管理模式的選擇不是基于企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點和員工素質特點，績效考核和管理方法體系不適應。同時，在不確定的市場環(huán)境中，績效考核方法很難適應組織目標和職責的不確定性以及靈活工作團隊的要求，績效考核和管理也不能適應不同部門(職能部門和業(yè)務部門)和不同類型員工的特點，建立有效的績效考核和管理體系?？冃Э己撕凸芾頉]有與企業(yè)管理改進有效結合，因此不可能通

10、過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)管理過程中的不足，并提出切實可行的績效改進措施，使績效管理成為一個持續(xù)的績效改進過程。績效考核的結果不僅應該成為獎懲的依據(jù)，還應該成為業(yè)務診斷、團隊學習和績效改進的工具。(績效改進是績效考核和管理、企業(yè)管理評審和中期述職報告以及績效管理的核心內容)；績效考核與管理之間難以建立信任和承諾關系，績效考核結果沒有成為企業(yè)激勵制度設計的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使得績效考核和管理流于形式，沒有執(zhí)行力(績效合同簽訂和績效承諾)；績效管理缺乏制度保障、其他管理體系的支持與配合、堅實的管理基礎支撐，績效管理獨自深入，得不到相應的支持與幫助，難以持續(xù)，執(zhí)行力不足。(績效管理機制和制度

11、保障，績效管理執(zhí)行)10。績效考核只是一個簡單的向下指標，忽略了通過績效溝通和績效反饋為員工的績效改進和能力提高提供指導、幫助和支持(溝通是績效管理的生命線，是提高組織績效和員工能力的有效途徑)。19，本單元討論：你是否同意田威思朗的觀點“性能摧毀了索尼”？績效管理的實施是在毀滅索尼，還是在索尼的績效管理中有一個“毀滅索尼”的誤解？(如果你同意，請舉手；如果你不同意，請舉手澄清你的觀點。企業(yè)績效管理面臨的主要問題和誤區(qū)是什么？主要的課程是什么？20，單元2:績效指標的設計和績效管理方法的選擇，21，1。關鍵績效指標()和管理系統(tǒng)(關鍵績效指標)2。平衡計分卡(案例：寶鋼)3?；鶞?4。伊娃案例

12、：烽火通信5?；诹鞒?的績效指標。360度評價案例：內部顧客滿意度調查案例Cr 6S，目前企業(yè)績效指標設計和績效管理體系有六個主要思路：22。什么是關鍵績效指標？它的特點是什么？(1)關鍵成果領域(KRA)在實現(xiàn)組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標方面發(fā)揮著至關重要的作用，是決定戰(zhàn)略績效目標實現(xiàn)的關鍵要素的集合。(2)關鍵績效指標(KPI)是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關鍵要素的提取和歸納，并轉化為可量化或可行為化的指標體系。其目的是以關鍵績效指標為牽引，加強組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使組織所有成員的行為能夠集中在成功的關鍵行為和管理重點上。(KPI指標體系設計的思路和方法，23、2、5類關鍵績效指標，

13、根據(jù)績效衡量內容的不同，績效指標可分為基本指標、總體績效指標、比率績效指標和指標績效指標。每個指數(shù)的含義是第一位的，基本指數(shù)是衡量單個產(chǎn)品和服務績效的指數(shù)。第二，總指數(shù)是衡量某一時期或某一時期產(chǎn)品或服務總體表現(xiàn)的指數(shù)。第三，比率指數(shù)是將總量與某個參考對象進行比較的指數(shù)。第四，指數(shù)指數(shù)是從全體人口中抽取一定樣本，反映一定置信區(qū)間內總體水平的績效指數(shù)。第五，采用綜合上述四個指標的指標，即混合指標。由于混合指標的綜合性，許多人贊成更多地使用這一指標。關鍵績效指標關鍵指標追求偏執(zhí)而非平衡；追求指標的最小集合和焦點。將戰(zhàn)略轉化為一個或幾個關鍵績效行為和績效指標，研究組織戰(zhàn)略績效的關鍵驅動因素，使用簡潔、

14、清晰、可操作的績效指標，促使員工關注業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務重點，承擔績效責任。要點如下：(1)設計關鍵績效指標的四步法；(2)關鍵績效指標的操作要點和標準設計；(2)分三步確定關鍵績效指標的魚骨圖分析，找出決定戰(zhàn)略績效目標成功的關鍵因素，即確定企業(yè)的關鍵績效指標維度，明確獲得卓越績效的必要條件，進一步分解關鍵因素，分析提煉模塊，即確定關鍵績效指標要素。關鍵績效指標要素為我們提供了一個“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效焦點，這是確定關鍵績效指標的維度目標的細化。對于一個要素來說，可能有很多指標用來反映其特征，但是根據(jù)KPI考核方法的要求和考核者的實際操作，我們需要篩選出很多指標來最終確定KPI指標。關鍵績效指標

15、設計的四步方法，26，建立關鍵績效指標的基本步驟，工作，描述，B :確定關鍵績效領域，使用魚骨圖和業(yè)務價值樹方法分析公司的關鍵績效領域，C :設計關鍵績效指標并篩選它們，D :逐步起草，討論和發(fā)布績效指標，導出關鍵績效指標，定義績效指標的設計原則，確定績效指標并篩選它們， 并逐步到達每個部門和每個崗位，確定績效指標的權重，確定關鍵工作項目。定義了長期目標和價值驅動力、公司使命、戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素，定義了公司的戰(zhàn)略驅動力，確立了衡量公司成功的關鍵因素，確立了衡量業(yè)績的主要領域，確立了衡量業(yè)績的主要項目，并建立了指標體系(包括關鍵績效指標和關鍵工作項目)。27，案例1:華為關鍵績效指標體系構成

16、1998，為了建設世界級的通信企業(yè)，華為必須實施既定的業(yè)務計劃。為此，公司高級管理層制定了以下六個關鍵績效指標(全公司范圍):技術創(chuàng)新和卓越客戶服務市場中人與文化的領先利潤和增長，世界級通信設備供應商，卓越制造，人與文化，技術創(chuàng)新，利潤與增長，市場領導，客戶服務，28，(2)，綜合平衡計分卡，平衡計分卡是由美國哈佛商學院的羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓提出的。根據(jù)高德納集團的調查數(shù)據(jù)，截至目前，財富雜志公布的全球1000強企業(yè)中，有40%采用了平衡計分卡。88%的公司提出綜合平衡計分卡有助于員工績效計劃的設計和實施。目前，綜合平衡計分卡正在被我國一些企業(yè)所接受并逐步實施。之所以稱之為“綜合平衡計分

17、卡”，是因為這種方法不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，成為組織戰(zhàn)略的實施工具，而且在尋求定量評價與定性評價、客觀評價與主觀評價、指標前饋指導與反饋控制、組織與組織各利益相關者的短期成長與長期成長之間的“平衡”的基礎上，實現(xiàn)了績效管理。平衡計分卡把戰(zhàn)略放在中心位置。平衡計分卡使管理者能夠看到公司業(yè)績的廣度和總量?？ㄆ仗m(Kaplan)，諾頓(Norton)，案例：基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理系統(tǒng)設計案例：寶鋼，案例：平衡計分卡六步法，29，綜合平衡計分卡的核心理念，萬科案例，30，自從卡普蘭和諾頓在20世紀80年代后期提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四