某公司班組長績效管理方案

1、班組長績效管理方案,現(xiàn)狀,線體精益布局硬件基本到位，開始爬坡階段 線體現(xiàn)場管理混亂,問題與不足,線體硬件設(shè)備精益布局基本到位，線體管理沒有跟上 車間及班組管理業(yè)務(wù)粗獷、停留在面上，詳細(xì)到線體、線體具體工位的管理沒有涉及 車間及班組現(xiàn)有人員及時間資源不足，陷于頻頻的救火中疲于奔命，沒有時間和精力考慮改善和防火,我們剛剛邁出精益生產(chǎn)變革的第一步，硬件的布局調(diào)整開始實施，軟件的管理還沒有跟上；精益變革最重要是改變?nèi)说男袨榧捌浔澈蟮乃枷胗^念，而這意味著我們的管理必須從粗獷化向精細(xì)化轉(zhuǎn)變、從車間的管理向線體、工位的管理深化,對策,明確班組長的責(zé)權(quán)利，為班組長工作開展提供保證。 建立班組長的績效機制，使班

2、組長有前進(jìn)的動力。,班組長的責(zé)任,1、五條線體就是一個微型工廠，班組長是微型工廠的廠長、總負(fù)責(zé)人 2、評價指標(biāo)開始時簡單、可操作，后期隨著能力、管理的提升不斷完善,班組長職責(zé)（一）,工序安排 工作標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)對本班組各工序進(jìn)行綜合評估；進(jìn)行合理調(diào)整達(dá)到工序與工序之間實力均衡，保障 暢通，生產(chǎn)任務(wù)的按時、按質(zhì)、按量完成。,班組長職責(zé)（二）,質(zhì)量控制 工作標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)前質(zhì)量講解：對本班組每個新產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)前質(zhì)量講解，要求每道工序的首件產(chǎn)品交本班組質(zhì)檢檢驗。 對各工序進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量巡查，將產(chǎn)品質(zhì)量返修率控制在1%。,班組長職責(zé)（三）,時段控制 工作標(biāo)準(zhǔn) 跟蹤各工序進(jìn)度，解決流水工序中出現(xiàn)的突發(fā)事件

3、，以保證每道工序產(chǎn)量的定時完成。,班組長職責(zé)（四）,注重新員工培養(yǎng) 工作標(biāo)準(zhǔn) 對班組學(xué)工所做工序進(jìn)行細(xì)行，從易到難，每天所做工序定時定量。,班組長職責(zé)（五）,車間5S管理 工作標(biāo)準(zhǔn) 每天上、下班前督促本班組所有員工做好工作區(qū)域清潔，每周進(jìn)行一次大掃除，以保證生產(chǎn)現(xiàn)場干凈衛(wèi)生。,班組長職責(zé)（六）,數(shù)據(jù)管理 工作標(biāo)準(zhǔn) 對每天物料領(lǐng)用及本班組質(zhì)檢員檢驗后的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行記錄并核對，次日將生產(chǎn)報表交統(tǒng)計員，要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%。,班組長的權(quán)限,對本班組各崗位工作的合理分配權(quán) 對本班組員工日常監(jiān)督、管理權(quán) 對本班組員工持有考核權(quán)，可開展績效考核 呼叫、拉動職能人員到現(xiàn)場支持、服務(wù)現(xiàn)場問題解決的權(quán)利 對本班組管理制度擁有建議權(quán)，可提出合理化建議 由班組長對沒有按要求到現(xiàn)場支持、服務(wù)的職能人員進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄、由工廠進(jìn)行獎罰,保證班組內(nèi)資源以及職能部門的資源能夠被最大限度地用于服務(wù)、支持最增值的生產(chǎn)現(xiàn)場的問題解決和持續(xù)改進(jìn),班組長的利益,班組長的工資對與具體人選具有吸引力，使其有意愿主動想擔(dān)當(dāng)班組長。 班組長工資結(jié)構(gòu)分為兩部分，其中一部分是績效工資，績效工資的額度達(dá)到XXXX，從而避免管理者做好做差一個樣、不思進(jìn)取的狀況發(fā)生。,績效工資計算（示例1-做得好、績效分高、收入高）,績效工資計算（示例2-做得不好、績效分低、收入低）,績效工資計算（示例3-做得