項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域(下)

1、項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域(以下簡(jiǎn)稱)項(xiàng)目管理body of knowledge知識(shí)孔劉，基于Pmbook的項(xiàng)目管理，9大知識(shí)領(lǐng)域，中國(guó)，目錄內(nèi)容，介紹和標(biāo)準(zhǔn)，1，范圍管理，項(xiàng)目管理，項(xiàng)目憲章制定，開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃：輸入、工具和技術(shù)與輸出、項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)和管理、項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)和管理是執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的任務(wù)以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目執(zhí)行指南和管理：輸入、工具和技術(shù)及輸出；項(xiàng)目活動(dòng)監(jiān)控；項(xiàng)目活動(dòng)監(jiān)控是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度以在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的流程；項(xiàng)目活動(dòng)監(jiān)控：輸入、工具和技術(shù)及輸出；實(shí)施整體變更控制；實(shí)施整體變更控制審核所有變更請(qǐng)求；批準(zhǔn)變更；交付項(xiàng)；組織流程資產(chǎn)，實(shí)施配置變更管理：輸入、工具

2、和技術(shù)與輸出、變更管理流程、變更管理響應(yīng)、項(xiàng)目或階段結(jié)束、項(xiàng)目或階段結(jié)束是通過結(jié)束所有項(xiàng)目管理流程組的所有活動(dòng)正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的過程。項(xiàng)目或階段結(jié)束：輸入、工具和技術(shù)及輸出、場(chǎng)景-迦特街亭臺(tái)、項(xiàng)目憲章、項(xiàng)目結(jié)案經(jīng)理指示信息中心將此報(bào)告交給主任，并提出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處建議的方案。李某找到了集團(tuán)LAN one集成企業(yè)A公司，回應(yīng)了集團(tuán)要求。a公司經(jīng)過調(diào)查，選擇了技術(shù)IEEE 802.11n的無限通手機(jī)通信系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)山寨機(jī)器制造商生產(chǎn)這種新手機(jī)。經(jīng)過初步實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果良好。因?yàn)?，除了在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)上構(gòu)建并購買專用無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)外，內(nèi)部通話不收費(fèi)。附近其他部門也聽到并要求加入無限通后，A

3、公司準(zhǔn)備了歐洲黨委的適當(dāng)通話費(fèi)。但是，在集團(tuán)內(nèi)部，等到無限通普及后，新號(hào)碼被空白復(fù)蓋，噪音太大，高峰時(shí)間難以出來，更麻煩的是，當(dāng)政府主管部門讓他們暫時(shí)停止并罰款的時(shí)候，此時(shí)，A公司因?yàn)轵T虎難下，不能停止。(莎士比亞，哈姆雷特，諺語) (問題1)問題1這種局面的原因是什么？A公司進(jìn)行無線通信時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)什么問題？問題2 A公司以后需要進(jìn)行可行性分析，可行性分析的基本內(nèi)容是什么？問題3為擺脫這種局面可以采取的措施。案例分析、工具孔劉、目錄內(nèi)容、簡(jiǎn)介和標(biāo)準(zhǔn)、1、范圍管理、集成管理、成本管理、范圍管理和項(xiàng)目范圍管理包括僅執(zhí)行成功完成項(xiàng)目所需的全部任務(wù)的過程。定義和記錄利益相關(guān)者的需求以優(yōu)化范圍、收集需

4、求和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。需求收集：輸入、工具和技術(shù)與輸出、范圍定義、范圍定義是開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)說明的過程。定義范圍：輸入、工具和技術(shù)與輸出、WBS生成以及工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的創(chuàng)建是將項(xiàng)目交付項(xiàng)和項(xiàng)目工作分成較小的、易于管理的部分的過程。WBS生成：輸入、工具、技術(shù)和輸出以及驗(yàn)證范圍是接受正式完成的交付項(xiàng)的過程。，驗(yàn)證范圍：輸入、工具和技術(shù)與輸出、驗(yàn)證范圍、控制范圍、控制范圍是監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)和管理范圍標(biāo)準(zhǔn)變更的流程?？刂品秶狠斎?、工具、技術(shù)和輸出，說明隨著中國(guó)電信獲得3G許可證，各地電信分公司開始運(yùn)營(yíng)壓花系統(tǒng)建設(shè)A公司，我認(rèn)為是一家公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。因?yàn)?G和壓花系統(tǒng)建設(shè)有快

5、速積累和強(qiáng)大的技術(shù)力量。為了開拓市場(chǎng)，公司雇用了很多銷售人員。王公負(fù)責(zé)實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，帶領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)入這家通訊社，開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著實(shí)施，問題開始浮出水面，項(xiàng)目組和主席團(tuán)方面就系統(tǒng)范圍問題爭(zhēng)論不休。王公本來是為了公司的銷售人員盡快簽署發(fā)票，故意回避當(dāng)前爭(zhēng)論的問題，對(duì)雙方合作和實(shí)施的定時(shí)炸彈、同事、公司的銷售人員不了解MBOSS系統(tǒng)，評(píng)價(jià)獎(jiǎng)不了解我們公司的產(chǎn)品功能，行業(yè)中存在的問題更難說。他們的特產(chǎn)是關(guān)系學(xué)，在與客戶接觸或簽署的過程中，往往會(huì)說明問題1王公在項(xiàng)目管理方面可能出現(xiàn)問題的原因。問題2說明項(xiàng)目范圍管理如何處理銷售和實(shí)施關(guān)系。問題3如果你是王公，你怎么處理現(xiàn)在的問題？案例分析、目錄內(nèi)容、簡(jiǎn)介

6、和標(biāo)準(zhǔn)、1、范圍管理、集成管理、時(shí)間管理、時(shí)間管理、和項(xiàng)目時(shí)間管理包括確保項(xiàng)目按時(shí)完成的過程。定義活動(dòng)以確定完成項(xiàng)目交付項(xiàng)必須采取的具體措施。活動(dòng)定義：輸入、工具和技術(shù)與輸出、活動(dòng)列表、活動(dòng)順序排序、確定項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系和記錄流程、活動(dòng)順序排序：輸入、工具和技術(shù)與輸出、排序?qū)嵗⒒顒?dòng)資源估計(jì)、每個(gè)活動(dòng)所需的物料、人員、設(shè)備和用品的種類，控制范圍：輸入、工具和技術(shù)與輸出、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)、基于資源估計(jì)結(jié)果估計(jì)完成項(xiàng)目活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)展約束分析、項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃準(zhǔn)備過程。開發(fā)進(jìn)展計(jì)劃：輸入、工具和技術(shù)與輸出、進(jìn)展管理、監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目進(jìn)展、進(jìn)展基準(zhǔn)更改流程管理、進(jìn)展管理：輸

7、入、工具和技術(shù)與輸出、參數(shù)估計(jì)方法、項(xiàng)目實(shí)施過程中成本的會(huì)計(jì)以及相關(guān)成本和進(jìn)度或記錄，開工后第二年年底的實(shí)際情況為開工后2年底實(shí)際成本應(yīng)計(jì)額為200與項(xiàng)目預(yù)算成本相比，如果工期超過一半，就表明項(xiàng)目的計(jì)劃成本發(fā)生金額必須為400萬韓元。試驗(yàn)項(xiàng)目的成本實(shí)施和計(jì)劃完成情況。根據(jù)已知條件，PV=400萬韓元AC=200萬韓元EV=100萬韓元CV=EV-AC=100-200=-100超出成本100萬韓元SV=ev-PV=100-400趨勢(shì)：a公司去年承接了B公司的MES項(xiàng)目，B公司是大型石化公司，下屬10多個(gè)分公司，煉油廠為龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)程序復(fù)雜。唐經(jīng)理是A公司的項(xiàng)目經(jīng)理，全

8、面負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目在8月重新啟動(dòng)后，唐經(jīng)理根據(jù)最初版本1.0時(shí)的經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，收集了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的用戶需求，構(gòu)建了EMS測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期比較順利，但后來出現(xiàn)了一些熱問題。a公司規(guī)模大，很多業(yè)務(wù)不是直線，現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)沒有合適的型號(hào)。因此，EMS軟件煉油設(shè)備模型需求修改在項(xiàng)目計(jì)劃中沒有提到修改鄭奶媽戴爾，工作需求分析需要很長(zhǎng)時(shí)間，錢經(jīng)理把需求交給軟件部門，甲方的一些工作人員看起來無事可做，在處理自己部門的工作和游戲上花費(fèi)了很多時(shí)間。軟件部門開發(fā)完成后，項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于進(jìn)度計(jì)劃。錢經(jīng)理要求各分店進(jìn)行測(cè)試，項(xiàng)目陷入混亂，顧客抱怨系統(tǒng)太差，部分顧問在壓力下修改系統(tǒng)，但由于客戶數(shù)

9、據(jù)丟失，引起了很大不滿，部分成員開始嘲笑乙方顧問水平。根據(jù)實(shí)際情況得到客戶的同意，將系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間改為年末問題1，從時(shí)間管理的角度分析進(jìn)度失控的原因。問題2錢經(jīng)理建議下一步怎么辦。問題3分析了信息系統(tǒng)實(shí)施中影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素，并提出了5例。案例分析、目錄內(nèi)容、介紹和標(biāo)準(zhǔn)；1、范圍管理、集成管理、人力資源管理、人力資源管理、和項(xiàng)目人力資源管理包括組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的流程、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方法、團(tuán)隊(duì)的多個(gè)階段和領(lǐng)導(dǎo)；人力資源計(jì)劃開發(fā)：輸入、工具和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：輸入、工具和技術(shù)與輸出、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是通過提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交互、改善團(tuán)隊(duì)氛圍來提高項(xiàng)目績(jī)效的過程。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具和

10、技術(shù)與輸出、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是通過團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效跟蹤、提供反饋、解決問題和變更管理優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：輸入、工具和技術(shù)與輸出、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)-2要素理論和maros需求水平、XY理論、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建提示、說明 Ma老師是A公司信息系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)電子商務(wù)項(xiàng)目管理。劉老師是甲負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。有一次，馬老師要求劉老師去吃飯，通行的還有雙方的一些隊(duì)員。幾杯酒后，兩位馬老師團(tuán)隊(duì)成員因項(xiàng)目的技術(shù)結(jié)構(gòu)而爭(zhēng)論，抱怨項(xiàng)目的激勵(lì)政策，最終攻擊A公司，指出了有關(guān)人類信息資源管理的很多問題。馬老師覺得很丟臉，在外人面前貶低球隊(duì)和公司是很不好的行為。之后，這兩位選手打電話給劉老師，主張自己負(fù)責(zé)的模塊包含邏輯炸彈的代碼。這件事向馬老師解釋了為什么會(huì)發(fā)生這樣的事，隊(duì)伍