第五章附件2能崗匹配案例分析.ppt

1、1,第五章附件2（ 招聘錄用與能崗匹配案例分析）,2,本章重點,案例研究的不同目的 案例分析及其啟示,3,本章內(nèi)容,案例一：被迫提前退休的總裁 案例二：一個優(yōu)秀人才的流失 案例三：磚場的人才錯位 案例四：德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓 案例五：糟糕的第一周工作 案例六：肯塔基大學醫(yī)院招聘實踐 案例七：在2萬份簡歷中“淘金”,4,案例一：被迫提前退休的總裁,案例研究目的：能崗匹配研究,案例描述,美國一家久負盛名的兄弟銀行公司總裁喬治，8個月前親手把公司負責內(nèi)部管理的查理提拔到副總裁的位置上。他對查理的干練十分滿意，準備3年后讓查理接替自己的位置。 一天晚上，喬治的企業(yè)界的一個朋友邀請喬治一起

2、用餐。喬治認為查理是銀行內(nèi)部管理的行家，對外交和應(yīng)酬十分冷淡，于是也讓喬治一起前往用餐。在用餐的時候，喬治的朋友對喬治的工作百加贊賞，而對查理十分冷漠。,5,案例一：被迫提前退休的總裁,當天晚上查理回到寓所就失眠了：憑什么上下勞累的是我查理，而獲名獲利的是卻是你喬治？于是，第二天上午，查理來到喬治的辦公室單刀直入向總裁“逼宮”。下面是他們談話的一部分：“我想現(xiàn)在就接替你的工作” “現(xiàn)在是什么概念？你本來是很快就可以接替我的工作的，再過3年我就退休了。” “現(xiàn)在的概念就是立刻，3個月以內(nèi)吧！”“你既然這么急迫，那讓我想想吧?！?喬治不愿公司失去一個干練的領(lǐng)導，又因為公司內(nèi)部管理長期授權(quán)給查理，現(xiàn)

3、在收回也是十分困難，喬治決定提前退休，董事會也同意了喬治的請求，3個月后，查理做上了總裁辦公椅。,6,案例一：被迫提前退休的總裁,由于查理人人的品行未能受到銀行界同行的認可和企業(yè)界朋友的尊重，同時查理個人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破產(chǎn)，查理也跳樓自盡。提前退休的喬治陷入了深深的思考中。 案例引發(fā)問題 （1）喬治的識人、用人失誤在哪里？ （2）為什么宴會后的第二天會引發(fā)“逼宮”？如果第二天發(fā)生一些特殊情況：如喬治出差、生病或查理生病、出小車禍等，這種“逼宮”還會出現(xiàn)嗎？ （3）為什么公司會在一年后經(jīng)營失??？ （4）請分析一下喬治和查理職業(yè)失敗的原因。,7,案例一：被迫提前退休的

4、總裁,（1）這是一個晉升錄用失誤的案例，公司的總裁喬治（錄用的主動者）和公司的副總裁查理（被錄用的對象）雙方均因這種錄用失敗而兩敗俱傷。 （2）喬治第一次主動晉升錄用查理為副總裁，是第一次錄用失敗，這次的失敗導致第二次的被迫讓位，因此，喬治必須對第一次錄用查理負全部責任，查理的能力是適宜擔任副總裁職位的，但其品德不好不應(yīng)獲得提升。 （3）喬治被迫讓位之后，查理得到第二次晉升錄用。查理作為第一把經(jīng)營企業(yè)失敗的原因是查理的能力和崗位不匹配。,8,案例一：被迫提前退休的總裁,（）查理的能力和總裁崗位不匹配主要表現(xiàn)在一下六個方面： 查理的能力主要是內(nèi)務(wù)管理，適宜擔任副手一職。 查理缺少社會基礎(chǔ)，晚宴會

5、評價的冷淡和排斥態(tài)度表明查理的社會背景和個人能力的社會認可度都較低。讓缺少社會基礎(chǔ)的人去擔任企業(yè)第一把手是不合適的。 查理個人能力有嚴重的不足，幾乎不善應(yīng)酬，沒有良好的溝通能力，缺少戰(zhàn)略能力和睿智的決策能力。 查理的個人素質(zhì)中缺乏控制情緒的能力。 查理的品質(zhì)中有忘恩負義、不知感恩的劣根。 查理缺乏了解他人優(yōu)點和自己缺點的能力,9,案例二：一個優(yōu)秀人才的流失,案例研究目的：職位分析在招聘錄用中的重要作用 案例描述： 某公司要招聘一個成本分析研究員，要求是：女性，MBA學位，有3年以上工作經(jīng)驗。有一應(yīng)聘者叫克萊爾麥洛得斯，其經(jīng)理：曾經(jīng)在華爾街某公司做過經(jīng)紀人，MBA學位，研究論文評價很高。 克萊爾

6、的工作是著手研究“成本分析系統(tǒng)”，但詳細的職責任務(wù)、工作內(nèi)容和工作規(guī)范均沒有人告訴克萊爾。克萊爾初期收集信息并進行調(diào)查，在收集信息和調(diào)查的基礎(chǔ)上進行研究，而后提出研究報告。但由于克萊爾沒有明確的完成工作的時間要求，因此，克萊爾每周參加老板召開的例會，均未在會上匯報過工作內(nèi)容和進度，老板認為她工作不得力。,10,案例二：一個優(yōu)秀人才的流失,在某次會議上，專職秘書因事請假，老板請克萊爾代理秘書做會議紀錄，克萊爾認為她自己是一個中層干部，和所有參加例會的其他人員是同一層次的，憑什么老板請自己去做紀錄？她認為自己受到了侮辱。 克萊爾的崗位以前曾有過三任前職，但均未把“成本分析系統(tǒng)”研究出來，因此三位均

7、被解聘?？巳R爾經(jīng)過努力，很成功的完成了這項工作，但由于老板設(shè)置該崗位時沒有科學的職位分析，也沒有完成認為的正確考核方法，因此，克萊爾的重要成果未獲重視，年終克萊爾只獲得很少的獎金報酬，在失望之余，克萊爾離開了公司。,11,案例二：一個優(yōu)秀人才的流失,案例引發(fā)的問題 （1）克萊爾為什么要離開公司？ （2）公司如何設(shè)計特殊崗位人員的職位分析、評估指標？如何對某些特殊崗位進行評估管理？ （3）克萊爾的挫折感來自何方？ （4）克萊爾在中層干部會上不發(fā)言是對還是錯？請分析其中原因 （5）克萊爾今后的職業(yè)道路會順利嗎？,12,案例二：一個優(yōu)秀人才的流失,案例分析 （1）克萊爾是具有特殊才能的女性，其工作應(yīng)

8、受到老板的特別認可，但該公司老板對克萊爾不僅尊重不夠，還當眾使其難堪，讓她擔任會議臨時秘書。這傷害了她的自尊心，是她離開公司的原因之一。 （2）該公司未對“成本分析研究員”這個職位做科學規(guī)范描述，使克萊爾對自己的工作職責、完成任務(wù)的時間和工作的規(guī)范不是十分清楚，因此，在每周中參干部例會上均未發(fā)言，也未匯報自己的工作情況。 （3）克萊爾離開該企業(yè)，使這個企業(yè)流失了一位優(yōu)質(zhì)人才，造成了企業(yè)的損失。,13,案例二：一個優(yōu)秀人才的流失,案例分析 （4）老板個人對“成本分析研究員”的工作職責也不十分清楚，因此克萊爾之前已有三位前任離職而去?？巳R爾是具有特殊才華的優(yōu)秀人才，本能很好的完成任務(wù)，但由于她對該

9、崗位的工作職責不很清晰，老板把她在例會上表現(xiàn)視為工作不得力，從而使克萊爾的工作未受到應(yīng)有的認可。 （5）對于一個企業(yè)而言，考核的依據(jù)之一是職務(wù)分析。因為缺少對該崗位正確科學的描述，所以考核的結(jié)果就不準確、不科學，致使克萊爾優(yōu)秀的工作成果和工作質(zhì)量未獲得應(yīng)有的匯報，這是克萊爾離開的另一原因。 （6）克萊爾頗具才華，但溝通能力較弱，這對于她個人的職業(yè)發(fā)展是一個重要的障礙。,14,案例三：磚場的人才錯位,案例研究目的：招聘和使用人員均必須注意能崗匹配 案例描述 某高溫磚的工廠，由于工作有一定的危險性，所以安全工作制度十分嚴厲。哈利莫斯畢業(yè)與美國一所大學，精通會計理論和實踐。由于畢業(yè)一時未找到合適工作

10、，就到該工作當一名普通工人，負責搬運工作。哈利由于工作不如意，曾在工作中出了一些差錯，也因此受到過幾次警告。但哈利沒引起注意。 有一次，哈利因傷住進醫(yī)院，讓妻子替其續(xù)假。在主管沒同意的情況下，哈利未準時上班，上司決定開除他。哈利知道開除的決定后，向工會請求幫助。經(jīng)過工會與公司交涉，公司妥協(xié)了，恢復了哈利的工作。但由于哈利身體原因無法進行工作，于是哈利被調(diào)任混合機的操作工，可是哈利的業(yè)績?nèi)匀徊缓?，他想調(diào)換更適合自己的工作。正好國家招聘公務(wù)員，哈利以其他理由向主管請假半天參加公務(wù)員面試，主管也同意了。,15,案例三：磚場的人才錯位,第二天，上級檢查工作，正好發(fā)現(xiàn)哈利的機器無人操作，于是公司再次決定

11、開除哈利。哈利再次向工會請求幫助，工會認為哈利敢于與老板做斗爭，因此全面支持哈利，工會的斗爭使老板第二次讓步。 公司向人力資源專家進行咨詢，人力資源專家認為，哈利目前的工作適合他，建議公司給哈利一個更適合的崗位。公司接受了人力資源專家的意見，調(diào)換哈利的工作并進行崗位培訓。哈利擔任相關(guān)財務(wù)工作后，業(yè)績十分突出，此時他偷偷去參加的公務(wù)員考試業(yè)已通過，并接到通知已被錄用。哈利面臨兩個選擇，但他最終選擇了留在原公司，繼續(xù)做財務(wù)工作，哈利后來在公司的工作一直受到肯定，最終成為公司高級管理人員。,16,案例三：磚場的人才錯位,案例引發(fā)的問題 （1）招聘中企業(yè)主和員工的選擇錯在哪里？ （2）為什么公司未能及

12、時地把哈利的問題解決，以致兩次引起與工會的矛盾？ （3）人力資源專家在招聘和使用中的作用是什么？ （4）請評估該公司的人事政策及執(zhí)行程序。 （5）請分析能力和崗位“匹配”在識人、用人中的重要作用。,17,案例三：磚場的人才錯位,案例分析： （1）哈利是個有業(yè)務(wù)專長的大學畢業(yè)生，由于機遇不好，應(yīng)聘到一個自己體力不能勝任的工作崗位上，這是招聘應(yīng)聘雙方共同的失誤。 （2）哈利的應(yīng)聘失誤，情非得已，但在兩次事故中，公司始終未考慮到招聘失誤可以在使用中得到彌補。調(diào)整哈利的工作是一個正確的決策。 （3）哈利獲得能夠充分發(fā)揮自己能力的工作后，與以前判若兩人，他努力工作，業(yè)績一直受到肯定，這說明能崗匹配確實能

13、調(diào)動人的內(nèi)在積極性，使人的能力發(fā)揮到最大，使本人工作心情愉快，企業(yè)因此也獲得了優(yōu)秀的員工。 （）遇到識人、用人的困難，應(yīng)請人力資源專家給予幫助。,18,案例四：德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓,案例研究目的：研究上崗前培訓對工作質(zhì)量的重要性 案例描述 德國漢莎航空公司是當今世界三大航空公司之一，曾多次被權(quán)威雜志評選為世界十佳航空公司之一。工作在其年的飛行歷史上，還從未發(fā)生過機毀人亡的惡性事故。 漢莎公司本著“安全以人為本”的原則，多年來逐步形成了一套較為完善的飛行員和空乘人員招聘、培訓和上崗制度。 在招聘方面，漢莎公司首先委托德國航空航天中心對所有應(yīng)聘者的基本知識和技能進行測試，測試涵蓋各種

14、能力，以確認是否具有從事飛行的基本素質(zhì)。 其次，漢莎公司挑選具有豐富實踐經(jīng)驗的機長，對通過初步測試的應(yīng)聘者在模擬駕駛艙內(nèi)的實際操作進行觀察，從而對其進行再一次篩選。,19,案例四：德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓,再次，漢莎公司還對應(yīng)聘者在高強度工作情況下的團隊工作能力一起其在集體和單獨情況下的行為方式進行測試。最后，在與公司簽訂合同、開始正式學習之前，應(yīng)聘者還須通過由公司醫(yī)療保障部門實施的身體以及心里素質(zhì)方面的檢查。 在培訓方面，漢莎所有飛行人員登機前，都必須在公司位于不來梅的飛行學校內(nèi)接受為期約周的標準化培訓，重點學習內(nèi)容是該公司所特有的標準和規(guī)定以及如何使用與落實飛行人員操作手冊中的相

15、關(guān)規(guī)定。 為不斷提高飛行員的技術(shù)，使他們保持良好的狀態(tài)，公司還經(jīng)常組織飛行員進行模擬飛行訓練，通常每年次。此外，公司還聘請心理學專家，對機組人員進行有針對性的心里培訓，提高他們的心里素質(zhì)，使他們在遇到危及飛行安全的各種突發(fā)時間時，能夠臨危不亂，鎮(zhèn)定處理。,20,案例四：德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓,案例引發(fā)的問題 （1）漢莎公司的招聘程序有哪幾條較之其他航空公司更好，從而保證了漢莎公司年無事故的品牌？ （2）漢莎公司如何培訓新上崗的飛行員？ （3）漢莎公司如何提高飛行員的技術(shù)？ （4）漢莎公司如何提高飛行員的心里素質(zhì)，使他們能夠臨危不亂，鎮(zhèn)定的排除各種可能發(fā)生的事故？,21,案例四：德國

16、漢莎航空公司新員工的錄用與培訓,案例分析 （1）漢莎公司委托德國航空航天中心對所有應(yīng)聘者的基本知識和技能進行測試，權(quán)威機構(gòu)的嚴格把關(guān)使過了第一關(guān)的人被確認為具有從事飛行的基本素質(zhì)。 （2）漢莎公司招聘的第二步篩選是情景模擬測試，對飛行員在模擬駕駛艙內(nèi)的實際表現(xiàn)作進一步的觀察和分析，完成了挑選的第二步驟。 （3）漢莎公司招聘程序的嚴格和考官的專業(yè)權(quán)威使?jié)h莎公司錄用了一批各方面素質(zhì)、能力均合格的飛行員和空乘人員，科學規(guī)范的招聘是正確錄用的基礎(chǔ)，也是公司今后工作質(zhì)量和創(chuàng)立品牌的保證。 （）漢莎公司重視新員工培訓和適應(yīng)性培訓。例如，接受為期約周的標準化培訓、次模擬飛行等等。 （）特殊工作應(yīng)有一些特殊培

17、訓，漢莎公司對飛行員的心理素質(zhì)培訓十分重視，這使他們面對突發(fā)事件能夠臨危不亂，鎮(zhèn)定處理。,22,案例五：糟糕的第一周工作,案例研究目的：要重視新員工培訓 案例描述 一想到明天就要正式到公司報到上班，李陽心里別提多高興了。李陽認為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎等。因為李陽的的不少同學都欣喜地告訴他自己的公司是如何熱情地接納“新人”的 然而，第一天是令他失望的。他先來到人事部，過了好長時間，經(jīng)理才派助手接待他。助手帶著李陽到了一個亂哄哄的辦公桌前，說“你的前任辭職了，桌子很亂，還沒來得及收拾，你自己收拾一下吧?！闭f完，助手就

18、忙自己的去了。,23,案例五：糟糕的第一周工作,到中午，助手帶著李陽去吃飯，李陽自己主動了解了一些公司情況，午休時又與同事談了一會。第二天，經(jīng)理把李陽叫到經(jīng)理室開始分派任務(wù)。李陽的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護，需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，很是無奈。第三天，經(jīng)理讓李陽送一份材料到樓上的財務(wù)部，李陽送去后，就又繼續(xù)自己的工作了。經(jīng)理走了過來，一臉不悅的說“交給你工作，你一定要向我匯報結(jié)果，知道嗎？”李陽雖然嘴上說“知道了”，但臉上卻露出了不滿的神情。 這幾天，讓李陽感到好一點是另外兩個同事，一個同事是自己前兩屆的校友，一個同事是那種愛開玩笑的人。李陽曾經(jīng)問過他倆：“難道公司總是這樣接待新員工？

19、”校友對他說，“公司就是這種風格，讓員工自己慢慢適應(yīng)，逐漸融入公司?！薄肮镜膭?chuàng)始人是幾個工程方面的博士，他們認為過多的花樣沒多大用處?！?到了周末，李陽約同學出來吃飯，談起自己第一周工作，茫然地說：“糟糕極了！”,24,案例五：糟糕的第一周工作,案例引發(fā)的問題 新員工培訓為什么重要？ 經(jīng)理“教訓”李陽是對還是錯？你認為應(yīng)該怎樣做更好？ 初次進入職場的畢業(yè)生面臨的主要困惑有哪些？,25,案例五：糟糕的第一周工作,案例分析 （1）李陽是一個名牌大學的畢業(yè)生，他被一個有勢力的新生企業(yè)錄用了，但是李陽未受到新員工上崗的任何培訓，這使李陽工作的第一周相當茫然無措。新員工的培訓確實十分重要。 （2）經(jīng)理

20、為與新員工李陽做一次錄用前談話，彼此就十分陌生。李陽不了解經(jīng)理的工作方式，因此，經(jīng)理的“教訓”并未能使李陽信服，這使經(jīng)理與李陽之間今后的溝通會遇到困難。 （3）該公司的人力資源部沒有在新員工的錄用和培訓方面起作用，這樣公司的后勁不足。該公司是一個高新技術(shù)企業(yè)，面對的員工素質(zhì)高，如果讓沒有活力的人力資源部做規(guī)范科學的人力資源管理，則員工的保留一定會遇到困難。 （）一個簡要的歡迎儀式會讓新員工終生難忘，特別對一個剛剛踏入工作崗位的大學畢業(yè)畢業(yè)生，經(jīng)理無論怎樣忙，都應(yīng)該把新員工導引作為自己工作的一部分，給李陽以真正熱情的歡迎。 （）李陽剛剛走上工作崗位，充滿著對工作的熱情，希望工作獲得認可。此時，經(jīng)

21、理一定要少批評，多指導，工作一旦出錯，應(yīng)以自我批評為好，這樣不但不會影響經(jīng)理的威信，相反會提高經(jīng)理的威信。,26,案例六：肯塔基大學醫(yī)院招聘實踐,案例研究目的：多樣化的招聘方法 案例描述 肯塔基大學醫(yī)院受到人員不足的月素，面臨著規(guī)模擴張的決策。在1990年前4個它需要雇傭200名護士。為此醫(yī)院組織了一個特別工作組研究該問題并提出一個解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍色”雇員舉薦運動。這個運動將獎給那些招聘到心員工的雇員一些獎品，獎品的范圍從沙灘毛巾和免費晚餐到費用已付可去世界上任何島嶼度假的巨獎，巨獎的贏得者將通過抽簽產(chǎn)生。 為了宣傳這項計劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈蔚藍的海里游泳的標

22、識。這種標識出現(xiàn)在徽章、小冊子、海報上。,27,案例六：肯塔基大學醫(yī)院招聘實踐,首次集會在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面享受著海島風情的甜點和免費的午餐，一面聆聽著這項計劃。 這項運動的開展似的該醫(yī)院的人員需求得到了滿足，醫(yī)院人力資源總監(jiān)說，這是“我們曾做過的最有效的招聘運動”。而且這項運動也十分劃算，以前的招聘方案每招聘一個人要化肥2400美元，而“肯塔基藍色”每招聘一個人只花837美元，總共節(jié)約了312600美元。因為此項方案如此成功，所以醫(yī)院決定來年再實行。 案例引發(fā)問題 （1）為什么肯塔基大學醫(yī)院發(fā)動的層層舉薦活動獲得了成功，提高了醫(yī)院的競爭優(yōu)勢？ （2）以雇員為中心的招聘活動有何優(yōu)缺

23、點？ （3）這種雇員舉薦活動適合哪些類型企業(yè)？ （4）你能說明多樣化招聘包括哪些方法嗎？,28,案例六：肯塔基大學醫(yī)院招聘實踐,案例分析 （1）招聘的形式應(yīng)該是多樣化的，除了內(nèi)部晉升、外部公開招聘以外，還有其他許多渠道，如獵頭公司、中介公司、熟人朋友介紹、雇員舉薦、評價中心推薦等。本案例是雇員舉薦的案例。 （2）雇員舉薦的方式成功率高，因為每個雇員均會顧及個人的聲譽、信用，顧及個人在企業(yè)內(nèi)的形象。為此，每個雇員均會竭盡全力，從自己的朋友圈子里、家人的朋友圈子里、同學和自己的俱樂部朋友中，把最合適的推薦給自己的企業(yè)，以不辜負企業(yè)的期望。 （3）費用雖節(jié)省了，但雇員的滿意度卻更高。以前的招聘方案每

24、招聘一個人要化肥2400美元，而“肯塔基藍色”每招聘一個人只花837美元，共節(jié)約312600美元。 （）這種雇員舉薦也表示了以人為本的管理思想。把企業(yè)的困難告訴給每個雇員，把雇員每個友愛的行為和對企業(yè)的忠誠也紀錄在企業(yè)的發(fā)展史上，不僅新雇員的獲得便捷、費用節(jié)省，而且老雇員也更加精神煥發(fā)，團隊比以往更具有凝聚力，雇員的歸屬感也獲得提高。,29,案例七：在2萬份簡歷中“淘金”,案例研究目的：向傳統(tǒng)手段提出挑戰(zhàn) 據(jù)介紹，2000年，愛立信中國公司工收到2萬份有效求職簡歷，這些求職書分別來自網(wǎng)上、報紙廣告反饋、員工推薦、獵頭公司推薦等4個途徑，其中來自網(wǎng)上的簡歷最多，來自獵頭公司推薦的較少。這些簡歷既

25、包括針對性的招聘職位，也包括非針對性的空缺。愛立信中國公司2000年的錄用比例是4%，約800人。 目前與愛立信合作的獵頭公司比較少，全國有三家，比較常用的只有一家，而副總裁、總經(jīng)理等高級職務(wù)很少使用獵頭找。愛立信內(nèi)部有個人人才庫，對于比較高級的職務(wù)，愛立信一般提倡從內(nèi)部提拔。一般，從內(nèi)部提拔的員工比例不到外部招聘而來的員工2%，但這些人對公司的影響卻很大，因為他們大部分占據(jù)比較重要的職位。,30,案例七：在2萬份簡歷中“淘金”,愛立信對應(yīng)聘者不做應(yīng)試性質(zhì)的考試，而是進行全面素質(zhì)的考察。由于面試工作量很大，愛立信自己的人力資源部門一般不做具體工作，而是交一些合作公司去做。這些公司對有效簡歷進行第一輪篩選，選出專業(yè)與空缺職務(wù)相吻合的應(yīng)聘者，進入第二輪。在第二輪面試時