建立科學的績效管理制度

1、02/25/2012,落實科學發(fā)展觀，建立科學的績效管理制度,2,02/25/2012,勞動工資研究所,目錄,3,02/25/2012,勞動工資研究所,一、了解績效管理和平衡計分卡新理念,4,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,1、什么是績效？ 勞動者個人或群體在工作崗位上或生產(chǎn)經(jīng)營活動中的工作結果與工作行為，它體現(xiàn)了員工或團隊對組織的貢獻大小、價值高低。,5,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,2、什么是績效管理？ 即按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確選擇績效指標并確定標準，科學進行績效評價并及時反饋評價結果，為薪酬分配、崗

2、位調(diào)整、員工培訓等人力資源管理和開發(fā)工作提供量化依據(jù)，促進員工積極性發(fā)揮和企業(yè)效率、效益增長的活動過程。,6,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,3、什么是績效管理的構成？ 四要素： 定義績效評價績效反饋績效改進績效 三環(huán)節(jié)：,個人績效,團隊績效,組織績效,7,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,4、什么是績效管理制度？ 是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行績效定義、績效評價、績效反饋、績效改進的有關規(guī)范、標準和辦法的總稱，它是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要工具和手段。,8,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡

3、的概念,5、什么是平衡計分卡 平衡計分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導，圍繞企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四方面指標相互驅(qū)動的因果關系實行績效管理的科學方法。 （Balanced Score CardBSC）,9,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,6、來由和本質(zhì)： 平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓于1992年經(jīng)過對美國幾家績效考核處于領先地位的公司進行為期一年的研究后設計出來的。目前世界五百強公司中70%以上已引進和運用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。 本質(zhì)：符合中央號召的科學發(fā)展觀，強調(diào)從整體、全局、多方面、多角度

4、看問題，注意統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、平衡和可持續(xù)發(fā)展。,10,02/25/2012,勞動工資研究所,一（一）績效管理和平衡計分卡的概念,7、防止認識誤區(qū)： 績效就是工作結果或經(jīng)濟效益 錯； 績效管理就是績效考核 錯； 績效管理等于績效工資 錯； 績效管理只是管理者的事 錯。,11,02/25/2012,勞動工資研究所,一（二）平衡計分卡的管理思想,12,02/25/2012,勞動工資研究所,一（二）平衡計分卡的管理思想,1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想 即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應的關系來進行績效管理。 不同于以往只關注企業(yè)管理的某些方面，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，與外部環(huán)境脫節(jié)。,13,02

5、/25/2012,勞動工資研究所,一（二）平衡計分卡的管理思想,2、有機聯(lián)系、相互驅(qū)動的管理思想 即把財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四方面看成相互有機聯(lián)系、互為因果、相互作用的關系來進行績效管理。 不同于以往只看重財務指標，忽略其他，或幾方面管理互不聯(lián)系，甚至相互抵消，形不成合力。,14,02/25/2012,勞動工資研究所,一（二）平衡計分卡的管理思想,3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想 即不同時期有不同的管理重點，依時而變，同時兼顧非重點，使企業(yè)的財務管理與非財務管理、外部管理與內(nèi)部管理、長期目標管理與短期目標管理、結果管理與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧。 不同于以往按下葫蘆起來瓢。,1

6、5,02/25/2012,勞動工資研究所,一（二）平衡計分卡的管理思想,4、以人為本、關注員工的管理思想 即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點和落腳點。 不同于以往管理就是“卡”員工。,16,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三）平衡計分卡的基本框架和構成,17,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三）平衡計分卡的基本框架和構成 1、基本框架,客戶方面 為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何表現(xiàn),內(nèi)部業(yè)務方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程,學習和成長 為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改

7、進的能力,財務方面 為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn),愿景和戰(zhàn)略,18,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三）平衡計分卡的基本框架和構成2、平衡計分卡四方面的相互驅(qū)動關系,學習及成長,我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？ 產(chǎn)品開發(fā)和研制 績效考核機制 組織設計和變革 人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃 學習型組織,19,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三）平衡計分卡的基本框架和構成 3、四方面的主要內(nèi)容,財 務 方 面 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力,學 習 創(chuàng) 新 與 發(fā) 展 方 面 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力

8、 等,客 戶 方 面 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度,內(nèi) 部 流 程 方 面 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產(chǎn) 率,20,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三） 5、四方面的主要內(nèi)容-財務方面,股東收益指標：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、 資本保值增值率等 資產(chǎn)利用指標：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 應收帳款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等 收入狀況指標：銷售（營業(yè)）增長率、人均銷售增長率、 人均利潤增長率等 成本狀況指標：成本費用降低率、成本費用利潤率等,21,02/25/2012,

9、勞動工資研究所,一（三） 6、四方面的主要內(nèi)容-客戶方面,從絕對或相對意義上， 評估業(yè)務部門吸引或 反映了業(yè)務部門銷售市場 贏得新客戶或業(yè)務的 的業(yè)務比例（以客戶數(shù)量 比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計量） 在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記 需的獨特開支外，評估 錄業(yè)務部門保留或維持客 一個客戶或一個部門的 戶現(xiàn)有關系的比例 凈利潤 根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績 標準來評價客戶的滿意程度,市場份額,客戶獲得率,客戶維持率,從客戶處所獲 得的利潤率,顧客滿意度,22,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三） 7、四方面的主要內(nèi)容 -內(nèi)部流程方面,內(nèi)部價值鏈,第一階段-創(chuàng)新流程（長

10、波）,第二階段營運流程（短波）,第三階段-售后服務流程,發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求 然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務來滿足這此需求,制造并速度產(chǎn)品和服務給顧客,后繼為顧客服務,例如,1. 新產(chǎn)品占營業(yè)收入的百分比 2. 獨家產(chǎn)品占營業(yè)收入的百分比 3. 新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比 4. 開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間等,23,02/25/2012,勞動工資研究所,一（三） 8、四方面的主要內(nèi)容-學習與成長方面,學習與成長方面主要指標： 員工能力方面：人崗率，高中級研發(fā)、技術人員占員 工總數(shù)比例，高中級技術工人占員工總數(shù)比例等 激勵授權與相 互配合方面：員工滿意度，員工留任率，員工建議數(shù)及其被采納比例等 信息

11、系統(tǒng)能力方面：企業(yè)內(nèi)信息采集手段，企業(yè)內(nèi)信息 傳遞速度，企業(yè)內(nèi)信息轉(zhuǎn)遞準確性等。,24,02/25/2012,勞動工資研究所,一（四）平衡計分卡的功能,25,02/25/2012,勞動工資研究所,一（四）平衡計分卡的功能1、平衡計分卡是企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的基石戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理,戰(zhàn)略學習和反饋 制訂共同設想 提供戰(zhàn)略反饋 幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習,對愿景和戰(zhàn)略加以闡明和實施 闡明愿景 達成共識,制訂計劃和確定目標 確定目標 資源分配 戰(zhàn)略倡議的銜接 建立里程碑,傳播和聯(lián)系 宣傳和教育 確定目標 把獎懲與業(yè)績聯(lián)系,26,02/25/2012,勞動工資研究所,一（四）平衡計分卡的功能2、

12、平衡計分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的有機結合,目標制訂 期望建立,連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升,前饋控制,過程控制 同步控制,反饋控制,目標執(zhí)行 行為過程引導,績效考核 績效改進,27,02/25/2012,勞動工資研究所,一（四）平衡計分卡的功能3、平衡計分卡具有較強的激勵作用,組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而 產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵） 成果與報酬對等承諾關系的建立而產(chǎn)生的期望 激勵（外激勵） 過程指導和溝通的激勵 對達成成果的獎勵（工作的成就感）,28,02/25/2012,勞動工資研究所,一（四）平衡計分卡的功能 4、平衡計分卡有利于促進企業(yè)管理創(chuàng)新,平衡

13、計分卡有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略管理完善 平衡計分卡有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的落實 平衡計分卡有利于促進企業(yè)各項管理制度的對接 平衡計分卡有利于促進企業(yè)用新手段實施管理,29,02/25/2012,勞動工資研究所,二、明確企業(yè)績效管理思路,30,02/25/2012,勞動工資研究所,二（一）明確績效管理定位1、明確績效管理與人力資源管理開發(fā)體系的關系,31,02/25/2012,勞動工資研究所,二（一）明確績效管理定位2、明確績效管理與戰(zhàn)略管理的關系,32,02/25/2012,勞動工資研究所,二（一）明確績效管理定位3、明確績效管理與企業(yè)管理體系的關系,33,02/25/2012,勞動工資研究所,二（

14、二）明確績效管理指導思想和原則,1、指導思想 按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確確定企業(yè)績效目標，以此為引導，根據(jù)企業(yè)內(nèi)各單位和各類人員工作性質(zhì)和勞動特點，在正確界定其職責權限基礎上，分層分類制定績效計劃，嚴格執(zhí)行計劃，開展績效評價，及時反饋并促進績效改進，全面調(diào)動各類人員積極性，提升企業(yè)經(jīng)營管理效能和生產(chǎn)效率，推動企業(yè)快速健康可持續(xù)發(fā)展。,34,02/25/2012,勞動工資研究所,二（二）明確績效管理指導思想和原則,2、原則 服從服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 系統(tǒng)性原則； 突出重點，針對性強； 客觀、公正、合理； 定量與定性相結合； 宜于實施； 員工參與。,35,02/25/2012,勞動工資研究所,二（

15、三）明確績效管理總流程,1、主要任務,36,02/25/2012,勞動工資研究所,二（三）明確績效管理總流程,2、總流程,37,02/25/2012,勞動工資研究所,二（三）明確績效管理總流程3、 將企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為部門和個人的行動,遵循原則 應通過局部的有所側重，達到整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡”,38,02/25/2012,勞動工資研究所,二（四）明確績效管理基本步驟,39,02/25/2012,勞動工資研究所,二（四）明確績效管理基本步驟2、基本路徑,目標體系,責任中心績效,員工績效,職責體系,40,02/25/2012,勞動工資研究所,二（四）明確績效管理基本步

16、驟,3、抓住重點環(huán)節(jié) 如前所述，績效管理包括績效定義、績效評價、績效反饋、績效改進四環(huán)節(jié)。其中，績效定義是前提，績效評價是關鍵，績效反饋是保證，績效改進是目的。 績效定義包括績效指標的選擇、定義解釋、標準確定等，也即績效指標體系的建立。 重點環(huán)節(jié)： 一是建立績效指標體系環(huán)節(jié)； 二是績效評價環(huán)節(jié)。,41,02/25/2012,勞動工資研究所,三、科學建立企業(yè)績效指標體系,42,02/25/2012,勞動工資研究所,三、科學建立企業(yè)績效指標體系 （一）基本思路,43,02/25/2012,勞動工資研究所,三（一）基本思路1 （2）績效指標的特點和原則,特點 有因果關系 有長期和短期的 有數(shù)量型和質(zhì)

17、量型 有結果性的和行為性的 有團隊的和個人的 全方位透明的,SMART- 精明原則 Specific 具體描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的 Result oriented 有結果導向性的 Timed 有時間性的,44,02/25/2012,勞動工資研究所,三（二）主要方法1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法,45,02/25/2012,勞動工資研究所,三（二）主要方法1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法,46,02/25/2012,勞動工資研究所,三（二）主要方法2、Q.F.D模型法,47,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標,1、確定企業(yè)

18、績效指標 （1）以國資委績效指標為重要依據(jù) 國有企業(yè)可以國資委績效指標及標準為重要依據(jù)，同時選擇前述某種方法，統(tǒng)籌確定本企業(yè)績效指標。,48,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標1（2）建立企業(yè)平衡計分卡指標體系,49,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標,2、選擇關鍵績效指標 KPI: Key Performance Index KPI的精髓是指企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關鍵”則指企業(yè)在一定階段戰(zhàn)略上需要解決的關鍵問題； 對企業(yè)平衡計分卡確定的四方面績效指標，按照對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇

19、關鍵績效指標KPI，一般控制在12個以內(nèi)； 其他績效指標可做為非關鍵績效指標繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級績效指標。,50,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標,（1）了解把握企業(yè)KPI，按照本單位職責、權限考慮本單位KPI定位,51,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標,（2）各單位按不同性質(zhì)分類確定績效指標 生產(chǎn)單位、服務單位、經(jīng)營部門、職能管理部門、黨群部門 其中： 生產(chǎn)單位、服務單位主要與財務類KPI、客戶類KPI指標對接，兼顧其他； 經(jīng)營部門主要與財務類KPI、客戶類KPI和內(nèi)部流程類KPI指標對接，兼顧學

20、習與成長類指標； 職能部門、黨群部門主要與內(nèi)部流程類KPI、學習與成長類KPI對接，兼顧其他指標。,52,02/25/2012,勞動工資研究所,（3）根據(jù)本單位KPI定位，具體選擇本單位KPI指標 首先按照本單位、部門性質(zhì)與企業(yè)KPI指標對接，確定本單位、部門績效指標； 然后按照對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇本單位、部門關鍵績效指標KPI，一般控制在12個左右。 其他績效指標可做為非關鍵績效指標繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級績效指標。,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標,53,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標,（4）正確確定單位KPI指標目標

21、標準 首先正確確定企業(yè)年度KPI指標目標標準，制定年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，以此作為確定各單位年度KPI指標目標標準的主要依據(jù)； 其次，各單位一般采取以前三年平均值為基礎，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分別確定各KPI指標目標值，其中可分設必須完成值，努力完成值。 比如，若Bi為績效指標的標準，則Ai的標準高于Bi，可設置獎勵分值；Ci、Di、Ei的標準低于Bi，可設置扣減分值。,54,02/25/2012,勞動工資研究所,三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標,（5）正確確定單位KPI指標考核標準 首先確定總分數(shù)，一般選擇1000分制；然后根據(jù)各績效指標的權重分別配置總分值； 各績效指標

22、衡量標準根據(jù)指標將來可能的實現(xiàn)程度確定，劃分為不同檔次，檔次劃分的多少根據(jù)指標的性質(zhì)和特征來確定，可根據(jù)需要設置二至五檔，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai為最高檔，每個檔次都可設置為績效指標的標準。 將各績效指標配置總分值，按照檔次劃分分別配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，績效指標考核標準即被確定。,55,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,1、各類人員績效指標分類 可選四類，但現(xiàn)一般選前三類，第一類稱為業(yè)績指標，第二、三類可合稱為態(tài)度行為指標：,56,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,2、分類

23、確定各類人員績效指標 （1）分類要求 一要根據(jù)企業(yè)以及所在單位績效指標和各類人員崗位職責要求分別確定各類人員績效指標； 二要根據(jù)各類人員不同工作性質(zhì)和勞動特點分別確定其績效指標。大體縱向、橫向各分為三層、三類，即縱向分為核心層、中堅層和基礎層，橫向分為管理類、技術類和操作類；也可按照職位分類細分類。,57,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,2、分類確定各類人員績效指標 （2）分類情況 經(jīng)營決策類經(jīng)理層人員 指揮管理類單位、部門負責人 執(zhí)行操作類其他管理人員 技術研發(fā)人員 營銷人員 生產(chǎn)操作人員 輔助生產(chǎn)人員,58,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四

24、）建立各類人員的績效指標,3、正確確定經(jīng)理層人員績效指標 （1）總經(jīng)理績效指標： 業(yè)績指標與企業(yè)主要績效指標相同； 態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領經(jīng)營班子工作情況等。 （2）副總經(jīng)理績效指標： 業(yè)績指標按照其職位職責權限與分管企業(yè)相關績效指標相同； 態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領分管下屬工作情況等。,59,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,4、正確確定企業(yè)內(nèi)各單位、部門負責人績效指標 （1）單位、部門正職績效指標： 業(yè)績指標與所在單位、部門主要績效指標相同； 態(tài)度行為指標主要考核

25、其履行職責態(tài)度、經(jīng)營管理所起作用、帶領本單位（部門）人員工作情況等。 （2）單位、部門副職績效指標： 業(yè)績指標按照其職位職責權限分工與分管所在單位、部門相關績效指標相同； 態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、參與經(jīng)營管理所起作用、帶領分管下屬人員工作情況等。,60,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,5、正確確定其他人員績效指標 包括其他管理人員、技術研發(fā)人員、營銷人員、生產(chǎn)操作人員和輔助生產(chǎn)人員： 業(yè)績指標根據(jù)本人職位應承擔的本單位KPI指標和職位說明書確定的工作任務等有關要求，相應確定其個人業(yè)績指標； 態(tài)度行為指標可按不同職位工作特點有所區(qū)別，主要包括責任

26、感、主動性、執(zhí)行力、工作效率、違章守紀等。 一般同類職位人員的績效指標可基本相同。 6、分別舉例 第一張為其他管理人員績效指標參考表。,61,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,7、正確確定員工績效指標標準 （1）正確確定員工績效指標目標標準 對業(yè)績指標目標標準，主要根據(jù)對各位員工承擔的本單位（部門）年度績效指標目標標準分解而成；或根據(jù)近年完成該項指標成績合理確定； 對態(tài)度行為指標，一般分優(yōu)、良、中、弱、差幾等，明確具體內(nèi)涵，根據(jù)近年實際情況確定定性或定量目標標準。,62,02/25/2012,勞動工資研究所,三（四）建立各類人員的績效指標,7、正確確定員工績

27、效指標標準 （2）正確確定員工績效指標考核標準 首先確定總分數(shù)，一般為100分制； 其次確定權重，員工業(yè)績指標權重應大一些，行為、態(tài)度指標權重小一些，前者與后者一般為8 2或91；在各自權重范圍內(nèi)，分別確定各指標的具體權重及其分值； 再次確定各指標考核分級標準，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標分數(shù)分別配分。,63,02/25/2012,勞動工資研究所,四、正確實施對企業(yè)績效評價、反饋和改進,64,02/25/2012,勞動工資研究所,（一）正確確定績效評價關系,1、建立企業(yè)績效管理體系 （1）大企業(yè)可成立企業(yè)績效管理委員會 職責： 制定公司績效管理制度； 領導和監(jiān)督公司的績效管理工作

28、； 確定公司績效目標； 確定公司各單位績效指標； 績效管理異議的最終裁定； 績效獎懲及其他有關重要事項的處理。,65,02/25/2012,勞動工資研究所,1、建立企業(yè)績效管理體系 （2）確定主管企業(yè)績效管理日常工作部門 職責： 擬訂、修訂公司的績效管理制度及績效管理實施辦法并提交績效考核委員會審批； 組織實施公司對各單位及員工的績效管理； 制訂各單位績效目標責任書； 組織處理單位及員工績效管理異議； 將單位績效評價的結果反饋到各單位以全面提升業(yè)績； 將員工績效評價的結果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)； 負責辦理績效管理委員會的日常事務。,（一）正確確定績效評價關系,66,02/25/2012,

29、勞動工資研究所,1、建立企業(yè)績效管理體系 （3）確定數(shù)據(jù)提供部門 職責： 經(jīng)績效管理委員會授權作為數(shù)據(jù)提供單位，負責提供專項績效指標數(shù)據(jù)； 擬訂相關專項績效指標考核辦法，進一步細化對該指標的考評； 收集整理授權管理范圍內(nèi)專項績效指標數(shù)據(jù)并提出初步考核意見，報送績效主管管理部審定。,（一）正確確定績效評價關系,67,02/25/2012,勞動工資研究所,（一）正確確定績效評價關系,1、建立企業(yè)績效管理體系 （4）明確其他部門職責 （5）明確各級管理者職責 （6）明確員工職責,68,02/25/2012,勞動工資研究所,2、明確各級評價關系 （1）董事會評價經(jīng)理層； （2）績效委員會評價各單位；

30、（3）經(jīng)理層評價或委托有關部門評價企業(yè)內(nèi)部各單位負責人； （4）各單位負責人評價下屬員工 其中，經(jīng)營管理人員態(tài)度行為指標由企業(yè)內(nèi)外客戶關系部門、人員評議。,（一）正確確定績效評價關系,69,02/25/2012,勞動工資研究所,3、確定評價周期： 一般情況： 業(yè)績月度評價； 態(tài)度行為可季度或半年度、年度評價。,（一）正確確定績效評價關系,70,02/25/2012,勞動工資研究所,（二）正確實行績效評價,1、收集數(shù)據(jù)，評價單位績效,71,02/25/2012,勞動工資研究所,（二）正確實行績效評價,2、計算單位評價結果 （1）設各單位月度績效評價分數(shù)為Mj（j=1，2，312），則各單位月度績

31、效評價分數(shù)計算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj （2）設單位年度績效評價分數(shù)為，則各單位年度績效評價分數(shù)計算公式如右：Y=年度指標分值半年度指標分值/2季度指標分值/4月度指標分值/12,72,02/25/2012,勞動工資研究所,（二）正確實行績效評價,3、撰寫單位績效考核報告 績效考核報告應當包括以下內(nèi)容： （一）上月各單位績效目標達成情況； （二）上月各單位績效目標達成存在的主要差距及原因分析； （三）上月各單位績效表現(xiàn)中的突出表現(xiàn)及獎懲建議； （四）應當提交績效管理委員會裁決的績效異義； （五）上月各單位績效考核結果及其對各單位效益工資的最終影響； （六）根據(jù)各單位績效目標達成存

32、在的差距就是否修訂績效目標責任書提出意見； （七）應當提交績效管理委員會決策的其他事項。,73,02/25/2012,勞動工資研究所,4、根據(jù)單位績效，評價單位負責人績效,（二）正確實行績效評價,74,02/25/2012,勞動工資研究所,5、根據(jù)完成單位績效及崗位任務情況，評價其他人員績效,（二）正確實行績效評價,75,02/25/2012,勞動工資研究所,6、季、年度綜合評價各類人員績效 （1）匯總單位負責人季度、年度業(yè)績考核結果，同時，由其在一定范圍內(nèi)述職，并組織有關方面和人員評議其態(tài)度行為； （2）匯總其他人員季度、年度業(yè)績考核結果，并組織有關方面和人員評議其態(tài)度行為；其中，經(jīng)營管理人

33、員和技術研發(fā)人員可在一定范圍內(nèi)先行述職； （3）將各類人員業(yè)績考核結果和態(tài)度行為評價結果加權匯總，得出綜合評價結果。 見后附表,（二）正確實行績效評價,76,02/25/2012,勞動工資研究所,（二）正確實行績效評價,7、計算年度績效評價分數(shù) 經(jīng)營管理和技術研發(fā)人員年度績效評價分數(shù)=月度崗位業(yè)績類指標評價分數(shù)1280%+（上半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)+下半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)）220% 生產(chǎn)操作人員年度績效評價分數(shù)=月度崗位業(yè)績類指標評價分數(shù)1290%+（上半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)+下半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)）210% 以上權重也可根據(jù)需要調(diào)整；經(jīng)營管理和技術研發(fā)人員態(tài)度行為評價也可

34、按季度安排。,77,02/25/2012,勞動工資研究所,（二）正確實行績效評價,8、確定各類人員年度評價等級 （1）一般可分設五等，即優(yōu)秀、良好、合格、需要改進、不可接受。如90分以上為優(yōu)秀，89-80分為良好，79-70分為合格，69-60分為需要改進，59分及以下為不可接受。 （2）根據(jù)各類人員年度績效評價分數(shù)分別確定其年度評價等級。,78,02/25/2012,勞動工資研究所,（三）反饋并改進績效,1、采取書面和面談形式反饋； （1）對單位 將企業(yè)績效管理委員會審定的單位績效考核報告提交給各單位；單位對出具的績效評價結果有異議，可在接到評價結果后向績效管理委員會申訴，申訴有理的經(jīng)批準可

35、更改結果；無理的駁回。,79,02/25/2012,勞動工資研究所,（三）反饋并改進績效,（2）對各類人員 考核人要與被考核人及時溝通，進行績效面談。員工在閱讀年度綜合考核表后，應在相應欄目簽章，表明同意評價結果并接受評價建議。如果被考核人拒絕簽字，應由考核人在被考核人簽字欄中注明。 員工對績效考核結果有異議，可以向人力資源部申訴。接到員工申訴后，人力資源部門應當對考核結果進行復核，并在一周內(nèi)將復核結果通知申訴人。解決不了的績效異議，由人力資源部提交公司績效管理委員會裁定落實。,80,02/25/2012,勞動工資研究所,（三）反饋并改進績效,2、組織推動改進績效； （1）單位應對如何改進績效進行研究，提出改進計劃和具體措施； （2）指導員工根據(jù)績效評價結果，找出問題和不足，自己提出改進意見。 3、將績效結果應用于薪酬分配、崗位調(diào)整、業(yè)務培訓、職位晉升等多方面。,81,02/25/2012,勞動工資研究所,五、結合實際，建立本企業(yè)科學的績效管理制