P6操作培訓.ppt

1、第 1 頁,中國核工業(yè)第二二建設(shè)有限公司 P6系列軟件應(yīng)用操作培訓 上海普華科技發(fā)展有限公司夏運華 web: E-mail: QQ:871986117,第 2 頁,培訓模式介紹,時間安排：22日至24日(8:0011:00 13:3017:00) 培訓采用講練結(jié)合的方式 上午理論講解，下午做練習 本次培訓結(jié)束要進行測試，測試的時間為23日下午。,第 3 頁,學習目標,掌握P6 軟件計劃編制、反饋、跟蹤過程和操作 理解企業(yè)級項目管理概念和P6 軟件的特征 領(lǐng)略P6 集成計劃管理理念和功能,第 4 頁,培訓大綱,進度計劃編制,3,P6軟件功能和應(yīng)用分享,2,1,進度計劃控制,4,5,培訓考核,P6

2、軟件高級功能深入應(yīng)用,Web組件應(yīng)用介紹,軟件應(yīng)用交流會,第 5 頁,課程安排,P6軟件介紹 P6軟件功能介紹 普華科技介紹,第 6 頁,Primavera 6.0 (簡稱 P6) 軟件由美國Primavera公司開發(fā)，軟件薈萃了20多年來P3軟件作為工程項目管理國際標準的精華，采用最新的IT技術(shù)，在大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫Oracle或MS SQL Server上架構(gòu)起企業(yè)級的、包括現(xiàn)代項目管理知識體系的、具有高度靈活性和開放性的、以計劃協(xié)同跟蹤控制積累(計劃編制、進度優(yōu)化、協(xié)同行進、跟蹤控制、業(yè)績分析、經(jīng)驗積累.)為主線的企業(yè)級工程項目管理軟件，將現(xiàn)代項目管理思想演繹為可操作步驟，使跨國公司、集團

3、公司、大型工程業(yè)主、工程建設(shè)管理公司和工程承包單位都實現(xiàn)高水平的項目管理。,P6軟件介紹,第 7 頁,軟件版本升級過程,P6軟件經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已由原來的 P3 2.0發(fā)展到P6 6.2。 P3 2.0 P3 3.0 P3 3.1 P3e/c 3.5.1 P3e/c 4.1 Primavera 5.0 Primavera 6.0(P6 6.0) P6 6.2,第 8 頁,為了提高管理效率，充分滿足不同用戶的管理要求，必須讓不同的管理人員使用不同的管理工具，為此P6采用了分模塊化的設(shè)計思路。P6 6.2由4個相互獨立又相互依存的組件組成。,軟件組件介紹,第 9 頁,基于企業(yè)經(jīng)驗知識庫快速建立

4、項目計劃 Web 發(fā)布：利用WEB發(fā)布向?qū)В勺詣咏⑵髽I(yè)項目信息查詢WEB站點,1、Project Management（核心模塊）多項目管理和進度計劃安排, 具有強有力的資源、問題跟蹤和團隊協(xié)作特點。同時包括:,P6軟件組件介紹-PM,第 10 頁,2、MyPrimavera 基于web, 企業(yè)/項目領(lǐng)導層分析工具 快速分析工程執(zhí)行狀況 資源/角色分析管理 項目初始化 計劃調(diào)整 項目信息更新,P6軟件組件介紹-MP,第 11 頁,3、Methodology Management 完備的項目實現(xiàn)過程/方法管理套件，可以創(chuàng)建和再利用企業(yè)項目管理經(jīng)驗/知識庫，共享項目成功經(jīng)驗。,P6軟件組件介紹

5、-MM,第 12 頁,4、TeamMember(基于WEB) 多項目任務(wù)分派, 工時單采集, 項目經(jīng)理和項目組員協(xié)作， 組員在接收分配任務(wù)的同時，也可以查看隨任務(wù)攜帶的相關(guān)技術(shù)文檔和任務(wù)實施步驟方法、標準,利用JAVA技術(shù)和瀏覽器可以實現(xiàn)項目團隊世界范圍內(nèi)溝通和協(xié)作,P6軟件組件介紹-TM,第 13 頁,Project Management (C/S),MM (C/S),分派任務(wù),更新進度狀態(tài)工時單采集,MyPrimavera,查閱項目狀況 編制高層計劃,項目/資源/費用 進度更新,TeamMember,經(jīng)驗知識庫,項目初始化,基于WEB組件,基于WEB 組件,主要組件之間的關(guān)系,第 14 頁

6、,課程安排,P6軟件介紹 P6軟件功能介紹 普華科技介紹,第 15 頁,軟件功能原理介紹,P6軟件主要用于進行項目的計劃編制、監(jiān)控、分析和控制。項目的數(shù)據(jù)和信息存儲于公共的數(shù)據(jù)庫中，可以通過客戶端或瀏覽網(wǎng)頁的方式訪問到。 P6軟件所提供的企業(yè)級的項目計劃管理和控制的解決方案能夠提高多項目和項目群的進度、資源以及費用的管理水平；改善項目團隊的溝通和協(xié)同工作環(huán)境；增強企業(yè)項目組合管理和分析能力。,第 16 頁,P6 軟件的基本功能,可同時管理多個項目； 能有效的管理和控制大型、復(fù)雜項目； 信息編碼和工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）； 計劃的編制、跟蹤和比較分析； 深度的資源和費用管理； 慎密的用戶及權(quán)限管理

7、 ； 多樣化的視圖效果、豐富的報表和圖表； 可集成和二次開發(fā)。,第 17 頁,項目組合分析多角度進行項目組合，排列項目優(yōu)先級，提高可視性和可計量性 多種層次化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，充分反映企業(yè)自身的項目管理需求和項目特點EPS，OBS，WBS，RBS，CBS 單代號廣義網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，關(guān)鍵路徑法，資源平衡 自上而下的計劃編制和預(yù)算分攤與自下而上的計劃編制和預(yù)算匯總，以及兩者多角度的對比分析 贏得值技術(shù)（掙值）:實現(xiàn)進度、費用集成管理,P6的關(guān)鍵技術(shù),第 18 頁,P6的關(guān)鍵技術(shù)（續(xù)）,臨界值監(jiān)控技術(shù)對項目進展過程中發(fā)生的與進度和費用有關(guān)的問題根據(jù)管理層在不同項目階段以及對于不同性質(zhì)的工作的承受程度來自動監(jiān)控并進

8、行警示 模擬分析（what-if)技術(shù)模擬各種情景來對項目進行分析，從中選擇最佳方案。 風險管理技術(shù)風險排序，風險量化，風險應(yīng)對 從EPS一直到步驟的完整的權(quán)重系統(tǒng)是進度測量系統(tǒng)和風險計算模型的基礎(chǔ),第 19 頁,第 20 頁,目標與責任分解,匯總協(xié)調(diào),不同的計劃在P3E/C中以不同的項目存在，但在同一個數(shù)據(jù)庫中，不同的管理層面根據(jù)權(quán)限與范圍管理協(xié)調(diào)相應(yīng)范圍工作,P6分層管理與統(tǒng)一協(xié)調(diào)示意圖,第 21 頁,第 22 頁,深度資源管理,第 23 頁,費用管理費用控制,費用控制原則：,第 24 頁,費用控制示意圖,按一定要求分攤概算到相應(yīng)節(jié)點,按工程量清單或費用權(quán)重點分攤到施工作業(yè),第 25 頁,

9、第 26 頁,進度、資源、費用集成管理,第 27 頁,利用贏得值技術(shù)進行項目進度和費用(成本)控制的綜合分析,贏得值分析：根據(jù)項目費用和進度分析計算項目執(zhí)行情況的 技術(shù)。該技術(shù)比較工作的預(yù)算 (計劃)費用和實 際費用。,第 28 頁,贏得值原理圖,費用（以實物工程量、工時或金額表示）,計劃完 成費用,檢查 日期,計劃完 成日期,完工 日期,時間,竣工費 用差異,竣工進度差異,CV,SV,BCWP 贏得值,BCWS 計劃完成值,ACWP 實際費用,費用偏差CV:BCWP-ACWP 進度偏差SV:BCWP-BCWS,第 29 頁,課程安排,P6軟件介紹 P6軟件功能介紹 普華科技介紹,第 30 頁

10、,普華是國內(nèi)最大的項目管理軟件及專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商之一,公司 17年專注于： 項目管理教育 項目管理咨詢和IT規(guī)劃 項目管理軟件開發(fā) 項目管理IT系統(tǒng)實施服務(wù) 追求成為：中國項目管理著名的專業(yè)服務(wù)商 產(chǎn)品 Primavera企業(yè)級項目組合管理解決方案（P3、P3EC） 幫助設(shè)備制造商、供應(yīng)商、承包商按照戰(zhàn)略方式管理所有資源，達到在預(yù)算范圍內(nèi)按時交付高品質(zhì)的產(chǎn)品、項目和服務(wù) Power系列軟件 Primavera系列軟件 工程建設(shè)行業(yè)集成解決方案 幫助工程建設(shè)行業(yè)投資方、業(yè)主、承包商提供符合PMI標準的CIMS（Construction Integrated Management System） 企

11、業(yè)特點 注重實踐與理論的結(jié)合 注重項目管理國際潮流與中國現(xiàn)狀相結(jié)合,第 31 頁,專業(yè)源自于 17 年的不懈追求： 大型區(qū)域性交付項目：西氣東輸、西電東送、南水北調(diào)、京滬高速、萬科集團 大型復(fù)雜交付項目： 2008奧組委、2010世博會、三峽電站、大亞灣核電、上海外高橋電廠、上海地鐵、深圳地鐵 電信/高科技/制造行業(yè)(中國)：深圳移動、遼寧移動、南車四方、東風汽車、ABB、西門子、上海貝爾阿爾卡特、諾基亞、 出版專業(yè)書籍：計劃管理與控制方法論、投資控制與合同管理方法論、大型工程建設(shè)項目管理方法論（火電篇）、 大型工程建設(shè)項目管理方法論（石化篇）、 大型工程建設(shè)項目管理方法論（軌道交通篇）、 大

12、型工程建設(shè)項目管理方法論（水電篇）,普華科技發(fā)展現(xiàn)狀,第 32 頁,電力,教育,石油 化工,制造,建筑,電訊,交通,IT,普華科技典型客戶,第 33 頁,培訓大綱,進度計劃編制,3,P6新功能和應(yīng)用分享,2,1,進度計劃控制,4,5,培訓考核,P6軟件高級功能深入應(yīng)用,Web組件應(yīng)用介紹,軟件應(yīng)用交流會,第 34 頁,課程安排,計劃編制流程 項目及工作分解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,第 35 頁,計劃編制流程,建立項目,定義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時

13、間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,第 36 頁,課程安排,計劃編制流程 項目及工作分解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,建立項目,定義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,第 37 頁,項目,在規(guī)定的時間內(nèi)，利用用有限的資金和資源，完成符合質(zhì)量要求的既定任務(wù)。,第 38 頁,建立項目,直接創(chuàng)建新項目 確定EPS結(jié)點 分配責任人 項目的計劃開始日期 調(diào)用經(jīng)驗?zāi)０鍎?chuàng)建項目 選擇參照項目 確定規(guī)模

14、和項目復(fù)雜度,第 39 頁,項目狀態(tài),計劃中 計劃編制初期 項目數(shù)據(jù)不完整、不準確 該項目的數(shù)據(jù)不會匯總到企業(yè)級的框架數(shù)據(jù)內(nèi) 不會影響企業(yè)范圍內(nèi)的計劃數(shù)據(jù)匯總和分析 模擬分析 計劃編制中期，計劃審查階段、初步暫定項目數(shù)據(jù) 分析此項目計劃對企業(yè)和其他項目的影響 不會影響用于領(lǐng)導查詢的數(shù)據(jù) 激活的 計劃得到批準 責任分配明確、資源落實 計劃執(zhí)行階段 未激活 計劃暫停 該項目的數(shù)據(jù)不會匯總到企業(yè)級的框架數(shù)據(jù)內(nèi) 不會影響企業(yè)范圍內(nèi)的計劃數(shù)據(jù)匯總和分析,第 40 頁,工作分解結(jié)構(gòu),WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結(jié)構(gòu) 樹狀層次結(jié)構(gòu) 項目范圍定義（完成目標需要做哪些工作）

15、,第 41 頁,WBS作用,明確和準確說明項目的范圍 為各獨立單元分配人員(OBS)。進行責任的劃分和指派，自上而下將項目目標落實到具體的工作上，并將這些項目交給項目內(nèi)外的個人或組織去完成，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責責任矩陣 責任具有向下包含的關(guān)系 管理控制單元,第 42 頁,WBS建立方法,可查考下列原則： 是否能夠包含所有工作范圍 責任是否明晰 建立WBS參考因素 項目階段 區(qū)域 實體部位,第 43 頁,不同管理層次和如何建立WBS,某單位3年計劃中包含新建一幢辦公樓和一幢住宅樓 某單位本年度決定同時建立一幢辦公樓和一幢住宅樓 某單位前期準備和重大決策制定后建立的WBS 某施工承包單位建立的W

16、BS,第 44 頁,某火電廠二級計劃WBS劃分示例：,第一層：項目 第二層：工程性質(zhì) 第三層：機組號 第四層：系統(tǒng)工程,第 45 頁,核電WBS劃分,區(qū)域代碼： 廠房代碼 標高代碼 物項代碼： 階段代碼： 模塊代碼： 設(shè)備類別代碼 責任單位代碼 系統(tǒng)代碼,第 46 頁,操作講解,軟件窗口介紹 創(chuàng)建項目 項目詳情 工作分解結(jié)構(gòu),第 47 頁,小結(jié),項目 工作分解結(jié)構(gòu),第 48 頁,課程安排,建立項目,定義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,計劃編制流程 項目及工作分

17、解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,第 49 頁,作業(yè),作業(yè)定義 作業(yè)類型 工期類型 完成百分比類型 作業(yè)步驟,進度計劃編制,第 50 頁,作業(yè)的定義,項目的基本工作單元 項目計劃中最詳細的工作量跟蹤 包含所有要執(zhí)行的工作的詳細信息 完成項目所必須要發(fā)生的任務(wù) 也可以被認為是一項任務(wù)、事件或工作量,第 51 頁,作業(yè)信息,第 52 頁,控制 P6 將如何計算一道作業(yè)的工期 與日期。 根據(jù)作業(yè)在項目中的功能和應(yīng)在進度計算中使用的日歷來選擇。 包括有：任務(wù)作業(yè)、獨立式作業(yè)、開始里程碑、完成里程碑、配合作業(yè)及WBS作業(yè)六種作業(yè)類型。,作業(yè)類型,第

18、 53 頁,任務(wù)作業(yè),作業(yè)的工期由作業(yè)自己的工作日歷來決定，或者是分配給相同作業(yè)的一種或多種資源可以根據(jù)相同的日歷來工作 作業(yè)是根據(jù)作業(yè)日歷而不是資源日歷來進行計劃安排的 例如：砼養(yǎng)護這道作業(yè)，你知道這道作業(yè)確切的工期，并且即使增加額外的資源也不能提前完成,第 54 頁,舉例,P6是如何在作業(yè)類型是任務(wù)作業(yè)的情況下計算一道工期為2 天的作業(yè)的工期的？,第 55 頁,獨立式作業(yè),作業(yè)要根據(jù)資源的時間或資源日歷，而不是作業(yè)日歷來進行計劃安排時 通常在分配給相同作業(yè)的多種資源可以獨立工作時使用. 作業(yè)上分配的資源是根據(jù)每個資源的日歷來進行工作安排的. 工期由分配給作業(yè)上的資源來決定 例如：一道作業(yè)需

19、要一個質(zhì)檢員，而該資源同時分配給多個項目或在休假的話，則這道作業(yè)可能就會延遲 .,第 56 頁,舉例,星期六 星期天 星期一 星期二 星期三,資源 1,資源 2,資源 3,Activity Calendar,任務(wù)作業(yè),X,X,2 天 (X) 作業(yè),獨立式作業(yè),X,X,X,P6 是如何在作業(yè)類型是獨立式作業(yè)的情況下計算一道工期為 2 天的作業(yè)的工期的？,第 57 頁,配合作業(yè),通常用于反映那些依賴于其它作業(yè)的持續(xù)性工作（管理作業(yè)）. 工期由它的緊前作業(yè) 與后續(xù)作業(yè)來決定. 不可以加限制條件，而且也不參與資源平衡與進度計算 例如：辦公室工作, 安全保衛(wèi), 會議和項目管理任務(wù)等,第 58 頁,WBS

20、作業(yè),WBS匯總作業(yè) 時間是和WBS匯總時間進度相同 不可以加限制條件，而且也不參與資源平衡與進度計算 經(jīng)常用它作匯總計劃,第 59 頁,里程碑作業(yè),通常用來標記項目的一個階段或重要形象進度的開始或結(jié)束，或 反映項目的交付結(jié)果（支付的依據(jù)），交接點/控制點 零工期作業(yè) 開始日期和完成日期相同 可以分配限制條件、工作產(chǎn)品及文檔和其他費用 不能分配資源或角色,第 60 頁,作業(yè)類型對工期的影響,配合作業(yè),任務(wù)作業(yè),里程碑,獨立作業(yè),WBS作業(yè),作業(yè)類型（工期=計劃完成日期-計劃開始日期）,確定緊前/后作業(yè),采用緊前/后作業(yè)的開始完成時間,算出作業(yè)工期,人工確定作業(yè)工期,采用作業(yè)日歷計算所有資源的工

21、期,所有資源的工期與作業(yè)工期相同,采用各自的日歷計算所有資源的工期,所有資源的工期最大確定作業(yè)工期,所有資源的工期與作業(yè)工期不一定相同,由WBS匯總確定,第 61 頁,工期類型是決定在更新項目進度時以什么方式來更新作業(yè)的工期、資源和費用的可用情況。所以工期類型僅僅在作業(yè)分配了資源以后才可以使用。 如果選擇了不適合你更新方式的工期類型，那么在計算更新數(shù)據(jù)時就會產(chǎn)生一些問題。 在增加新資源到作業(yè)上時，可以使用“根據(jù)作業(yè)工期類型為已有分配重新計算數(shù)量、工期和單位時間用量”這一選項。,工期類型,第 62 頁,工期類型,第 63 頁,完成百分比類型,對作業(yè)的完成情況進行評價 工期百分比 工期的消耗比較準

22、確地反映作業(yè)的完成情況 數(shù)量百分比 工作量的消耗比較準確地反映作業(yè)的完成情況 實際百分比,第 64 頁,作業(yè)步驟,因為明細步驟的內(nèi)容反映了該作業(yè)可能使用的資源的類別步驟就將作業(yè)分解成更小的管理單元，即羅列出作業(yè)實施的詳細步驟，指導具體實施人員如何去完成作業(yè)上的具體工作.同時可由步驟的完成情況來反映該作業(yè)的完成情況 步驟在作業(yè)中所占的比例由其權(quán)重來決定 步驟不需要估計工期或日期 提供了完成任務(wù)所需的按時間順序排列的過程或流程 為在分配資源給作業(yè)時提供進一步的指導,第 65 頁,增加作業(yè) 作業(yè)類型 完成百分比類型 工期類型 作業(yè)步驟 作業(yè)其它詳情,操作講解,第 66 頁,進度計劃編制,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

23、 緊前/后續(xù)作業(yè) 四種邏輯關(guān)系類型 延時 進度計算,作業(yè)邏輯關(guān)系及進度計算,第 67 頁,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),基本原理： 應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖形來表示一項目技術(shù)或工程中各項工作的開展順序及相互之間關(guān)系；通過網(wǎng)絡(luò)圖進行時間參數(shù)計算,找出計劃中關(guān)鍵工作和線路；尋求最優(yōu)方案，有效控制和監(jiān)督計劃執(zhí)行情況，保證合理使用人、材、機，以最小消耗獲取最大的經(jīng)濟效益。 基本模型 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本模型是網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖指由箭線和節(jié)點組成的，用來表示工作流程的有限、有向、有序網(wǎng)絡(luò)圖形。網(wǎng)絡(luò)計劃是用網(wǎng)絡(luò)圖表達任務(wù)構(gòu)成、工作順序，并加注工作時間參數(shù)的進度計劃。,第 68 頁,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是二十世紀五十年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管

24、理技術(shù)。 1956年杜邦.奈莫斯建筑公司與斯派里.藍德公司提出了CPM技術(shù)（關(guān)鍵路徑法） 1958年美國海軍軍械局特種工程處的布茲-艾倫提出了PERT（計劃評審法） 我國從20世紀60年代中期開始研究和應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。1965年，在著名數(shù)學家華羅庚的倡導下，開始在生產(chǎn)管理中推廣和應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，后將此方法命名為“統(tǒng)籌方法”。 1992年頒發(fā)三個標準：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 常用術(shù)語、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)圖畫法的一般規(guī)定、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 在項目計劃管理應(yīng)用中的一般程序。 1997-1998年修改了1992年頒布的工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),第 69 頁,網(wǎng)絡(luò)圖的表現(xiàn)形式,ADM（Arrow dia

25、gramming method） 也稱AOA（Arrow On Activity)，雙代號網(wǎng)絡(luò) ，邏輯關(guān)系僅有FS PDM（Precedence diagramming method ）也稱AOD，單代號網(wǎng)絡(luò)，支持四種邏輯關(guān)系即FS、SS、FF、SF PDM在國外已完全取代ADM,第 70 頁,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（ADM）,第 71 頁,單代號網(wǎng)絡(luò)（PDM）,第 72 頁,雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖 適應(yīng)工作項目較少、工藝過程簡單的工程； 局部網(wǎng)絡(luò)計劃； 使用前鋒線進行進度控制的網(wǎng)絡(luò)計劃 單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖 工作項目較多； 工藝關(guān)系比較復(fù)雜； 整體網(wǎng)絡(luò)計劃,雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖及單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖,第 73 頁,緊前

26、/后續(xù)作業(yè),緊前作業(yè) 控制另一道作業(yè)的開始或完成 后續(xù)作業(yè) 依賴于另一道作業(yè)的開始或完成,第 74 頁,邏輯關(guān)系類型,FS(完工開工) 作業(yè)A完成后作業(yè)B才能開始 SS(開工開工) 作業(yè)A開始后作業(yè)B才能開始 SF(開工完工) 作業(yè)B開始后作業(yè)A才能完成 FF(完工完工) 作業(yè)A完成后作業(yè)B才能完成,第 75 頁,設(shè)置作業(yè)關(guān)系,工藝關(guān)系 考慮工作面（施工組織設(shè)計關(guān)系） 考慮一些關(guān)鍵資源（施工組織設(shè)計關(guān)系） 先WBS內(nèi)部，后WBS之間，再項目和項目之間,第 76 頁,邏輯關(guān)系的延時,后續(xù)作業(yè)不能在其緊前作業(yè)開始/完成后立即開始或完成，則需考慮邏輯關(guān)系的延時。 反映作業(yè)及其后續(xù)作業(yè)之間的搭接或延遲

27、. 可以加到任何類型的邏輯關(guān)系上 . 正延時：反映邏輯關(guān)系的順延 負延時：反映的是作業(yè)的交叉搭接 示例: 設(shè)備安裝”要在“基礎(chǔ)砼”完成后7天開始（FS Lag 7） “軟件接口分析”要在“軟件系統(tǒng)需求分析”開始后開始，假設(shè)延時2天，則可表述為（SS Lag 2）,第 77 頁,用關(guān)鍵路徑法（CPM）進行進度計劃,P3e/c 用 CPM（Critical Path Method)方法來計算項目進度計劃 CPM 使用作業(yè)的工期和邏輯關(guān)系來計算進度日期 這種計算需要對項目中的作業(yè)分別進行兩個方向（前推法與逆推法）的計算 ，以計算出作業(yè)的最早與最晚日期,第 78 頁,進度計算的概念,前推法 前推法計算

28、作業(yè)的最早日期 . 最早日期是作業(yè)在它的緊前作業(yè)一旦完成之后可以開始和完成的最早時間 . 該計算從沒有緊前作業(yè)的那道作業(yè)開始進行計算. 最早開始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期,前推法,A,C,B,5,15,10,ES,1,EF,EF,ES,ES 1,EF,5,10,11,25,ES Early Start 最早開始時間 EF Early Finish 最早完成時間,第 79 頁,進度計算的概念(續(xù)),逆推法 逆推法計算作業(yè)的最晚日期 . 最晚日期是作業(yè)在不延遲項目完成日期的情況下可以開始和完成的最晚時間 . 該計算從沒有后續(xù)作業(yè)的那道作業(yè)開始進行計算 . 最晚完成日期 - 工期 +

29、1 = 最晚開始日期,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF,LF,LS,LS,LF,逆推法,11,10,1,10,6,25,LS Late Start 最晚開始時間 LF Late Finish 最晚完成時間,第 80 頁,用必須完成時間進行逆推計算,必須完成日期在項目具有必須完成日期時使用. （合同或其他文件要求的項目必須完成的日期） 僅在逆推法中使用 不考慮網(wǎng)絡(luò)中的工期和邏輯，指明何時項目必須完成，就是項目完成日期的限制條件,第 81 頁,總浮時,一道作業(yè)在不推遲整個項目完成的情況下, 可以從其最早開始日期向后機動的時間量

30、 是一道作業(yè)的最晚日期和最早日期之間的差值（最晚日期 - 最早日期 = 總浮時） 總浮時為零的作業(yè)是關(guān)鍵作業(yè)（可以具體設(shè)置）,第 82 頁,自由浮時,一道作業(yè)在不推遲其后續(xù)作業(yè)最早開始日期的情況下,可以向后機動的時間量 與總浮時的值不一定相同 在進行資源平衡時首先就是以消耗自由浮時為代價的 作業(yè)的自由浮時 = 其后續(xù)作業(yè)的 ES 該作業(yè)的 EF - 1,第 83 頁,驅(qū)控關(guān)系,一道作業(yè)可能有一種決定其最早日期的邏輯關(guān)系 例如：一道作業(yè)可能有多道緊前作業(yè)（多個邏輯關(guān)系）,而其中可能只有某一緊前作業(yè)決定該作業(yè)的最早日期，則這種邏輯關(guān)系被稱為驅(qū)控關(guān)系 關(guān)系線為實線的表示驅(qū)控關(guān)系 關(guān)系線為虛線的表示非

31、驅(qū)控關(guān)系,第 84 頁,關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是在項目中最長的連續(xù)路徑，該路徑?jīng)Q定了項目的完成日期 . 關(guān)鍵路徑上的某一道作業(yè)的延遲將導致其它作業(yè)和整個項目的延遲 . 在項目詳情的設(shè)置頁面中可定義關(guān)鍵作業(yè)為： 總浮時小于等于_d 最長路徑 在默認情況下, 關(guān)鍵路徑定義為“總浮時小于等于零”而且其橫道用紅色顯示,第 85 頁,數(shù)據(jù)日期,P3e/c 用來作為進度計算開始點的日期,第 86 頁,操作講解,邏輯關(guān)系連接 延時的設(shè)置 數(shù)據(jù)日期設(shè)置 進度計算,第 87 頁,小結(jié)(編制計劃),建立項目、劃分WBS，增加作業(yè)，然后再分階段連邏輯關(guān)系，經(jīng)過多次進度計算和調(diào)整 查看關(guān)鍵線路、浮時等，審查計劃編制的優(yōu)劣

32、 關(guān)鍵線路上的工作應(yīng)是主要工作 關(guān)鍵線路上的工作應(yīng)是能自己控制時間的工作 浮時需要合理,第 88 頁,課程安排,建立項目,定義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,計劃編制流程 項目及工作分解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,第 89 頁,進度計劃編制,費用控制思路 自上而下的費用預(yù)算 企業(yè)資源結(jié)構(gòu) 基于作業(yè)資源計劃 自下而上的費用管理,資源管理、費用控制,第 90 頁,P6軟件的費用控制思路和步驟,1、通過自上

33、而下的費用估算將批準的投資概（預(yù)）算分攤到EPS項目WBS上，作為該EPS項目WBS節(jié)點的費用控制目標； 2、通過在作業(yè)上加載資源，得到作業(yè)的預(yù)算費用（具體應(yīng)用于費用控制中，可以把工程量作為資源，作業(yè)的預(yù)算費用合同工程量合同單價），再自下而上匯總到WBS、項目、EPS，保存為目標計劃后形成項目的計劃完成投資曲線； 3、跟蹤項目的實際進展，統(tǒng)計已完成的費用（實際值：已完成工程量合同變更單價），并對剩余費用（剩余工程量合同變更單價）進行估算； 4、不考慮變更等因素的影響，計算目標計劃的完成值（贏得值）； 5、對項目的執(zhí)行情況進行分析，評估當前時間（截至到最近更新的數(shù)據(jù)日期點）和項目完工時進度的提前

34、滯后情況以及費用超支節(jié)余情況（可分別對比合同總價和分攤的投資概算造價）。,第 91 頁,各階段費用之間的關(guān)系,工程概算 合同總價 實際總費用,投資概算 自上而下估算,預(yù)算總 費用,完成時總費用,合同費用 （按工程量清單計算）,自上而下分攤到WBS層次,預(yù)計節(jié)余,實際費用,控制利潤,第 92 頁,自上而下費用分攤與自下而上費用匯總,第 93 頁,自上而下的費用預(yù)算,靜態(tài)概/預(yù)算分配方法； 如下圖所示： 靜態(tài)投資估算只到WBS一級，即：EPS-PROJECT-WBS,第 94 頁,第 95 頁,企業(yè)資源分解結(jié)構(gòu),資源是完成一道作業(yè)所需的人、材、機以及其它東西. 人工資源 用于勞動力資源工時的統(tǒng)計

35、以時間為單位 非人工資源 用于機械、設(shè)備的使用時間的統(tǒng)計 以時間為單位 材料資源 指完成作業(yè)所有消耗的材料或最終的形成的工程量 不以時間為單位，使用材料或工程量本身的計量單位,第 96 頁,角色,資源的職位或崗位名稱. 代表了某一種類型的資源, 而不是一個特定的資源. 在項目的啟動階段, 由于不能確定作業(yè)上分配的具體的資源，就可以將角色作為資源分配給作業(yè).在能確定具體資源后，則可將角色的分配量轉(zhuǎn)換為資源的分配量. 分析企業(yè)內(nèi)擔當某一角色的所有資源的需求與使用匯總情況,第 97 頁,角色需求計劃,第 98 頁,基于作業(yè)層次的資源計劃,資源分配可以通過: 用指定的資源來代替角色分配 要通過角色分配

36、資源，至少要給一道作業(yè)分配一個角色. 給作業(yè)分配一種新資源 任何在資源庫中已定義過的資源都可以分配給一道作業(yè). 可以給一道作業(yè)分配無限的資源,第 99 頁,自下而上的費用管理,在完成項目進度計劃編制后，由作業(yè)的預(yù)算費用(包括資源費用與其它費用)向上逐層累計/匯總到WBS/EPS的高層次。 資源費用(單價費用) 人工資源費用 非人工資源費用 材料資源費用 其它費用（總價費用） 通常是不可重復(fù)使用的、一次性的費用支出.例如：物資、工具、設(shè)備、交通、管理和培訓費用等. 在作業(yè)層上分配,可以通過其他費用類別進行分類 . 支出方式可以在作業(yè)開始、結(jié)束或隨作業(yè)的完成情況. 必須與作業(yè)關(guān)聯(lián)，不能離開作業(yè)而存

37、在 在更新實際值時，其它費用只能輸入累計實際費用，而沒有本期費用的概念,第 100 頁,進度計劃編制,資源/費用直方圖 資源/費用剖析表 資源/費用疊置直方圖 作業(yè)使用直方圖 作業(yè)使用剖析表 項目費用分析的其它方式,資源/費用統(tǒng)計及分析,第 101 頁,資源費用直方圖,提供了資源或角色和費用分配的柱狀圖與曲線 . 顯示了在給定的時間段內(nèi)每個資源或角色所需的用量與費用. 具體應(yīng)用 預(yù)計在項目的生命周期內(nèi)，何時且將花費多少資金.即進行企業(yè)內(nèi)所有項目的費用強度分析 進行企業(yè)內(nèi)資源在企業(yè)內(nèi)所有項目中的負荷情況（強度分析） 用于進行項目間資源平衡前后的分析,第 102 頁,資源費用剖析表,提供了資源(角

38、色)和費用隨時間分布表格清單 . 顯示了在給定的時間段內(nèi)每個資源(角色)所需的用量與費用（可以同時顯示，也可分別顯示）.,第 103 頁,作業(yè)使用直方圖,顯示作業(yè)上資源和費用隨時間分布的柱狀圖與曲線 . 進行作業(yè)上資源與費用的贏得值分析（柱狀圖與曲線）.,第 104 頁,作業(yè)使用剖析表,顯示作業(yè)上資源和費用隨時間分布的表格視圖 . 進行作業(yè)上資源與費用的贏得值分析（表格式）.,第 105 頁,操作演示,自上而下的費用預(yù)算 資源 角色 作業(yè)資源加載 資源/費用分析視圖,第 106 頁,小結(jié),企業(yè)資源(RBS)定義 基于作業(yè)層次的資源計劃 資源直方圖、剖析表,第 107 頁,課程安排,建立項目,定

39、義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,計劃編制流程 項目及工作分解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,第 108 頁,進度計劃的優(yōu)化,第 109 頁,計劃的優(yōu)化復(fù)制項目,在做項目分析前，建議復(fù)制項目，項目分析在復(fù)制的項目上進行，并將該項目的狀態(tài)設(shè)為“模擬分析”。 分析作業(yè)日期 資源費用分析,第 110 頁,計劃優(yōu)化分析作業(yè)日期,計劃不管是否優(yōu)化，其里程碑點、控制點、交接點的時間首先必須滿足相關(guān)要求 分析作業(yè)的日期

40、往往分析這些特殊的作業(yè) 通過過濾器等視圖組織工具進行分析 分析作業(yè)的日期往往分析關(guān)鍵路徑作業(yè)以及影響作業(yè)日期的相關(guān)因素（作業(yè)工期、日歷、邏輯關(guān)系等） 分析作業(yè)的日期往往分析次關(guān)鍵路徑上的作業(yè) 分析做法有時可復(fù)制工程做模擬分析,第 111 頁,進度計劃的優(yōu)化縮短工期,集中分析關(guān)鍵作業(yè) 增加資源投入以縮短工期 使用邏輯關(guān)系來交叉、平行作業(yè) 分解長工期作業(yè) ，增加施工工作面 應(yīng)用/修改限制條件 修改日歷分配 把關(guān)鍵作業(yè)安排在較長的工作周上 在非工作時間增加除外時段 使用過濾器過濾出關(guān)鍵路徑進行分析 壓縮完后重新計算、重新分析，新的關(guān)鍵路徑并不一定與原來相同,第 112 頁,進度計劃的優(yōu)化資源分配,利

41、用資源直方圖分析資源/費用需求情況 發(fā)現(xiàn)資源沖突與不合理情況 解決資源矛盾的方法 通過資源平衡協(xié)助解決 手動解決,第 113 頁,資源分析的目標,目標是：在緊湊的時間段內(nèi)，平衡工作 避免超資源限量 避免資源移動次數(shù)過多增加的成本 避免長期閑置增加的成本,第 114 頁,目標計劃,目標項目計劃是一個項目的副本，主要用于將來進行項目進展執(zhí)行分析（如：對比分析、贏得值分析）的參照對象. 保留優(yōu)化的進度計劃，作為目標管理依據(jù) 目標工程作為現(xiàn)行工程比較的參照物 可建多個目標，但同時最多只可有三個目標進行比較 目標具有時效性，必要的話可根據(jù)實際情況更新目標工程,第 115 頁,目標管理,第 116 頁,操

42、作演示,計劃優(yōu)化管理 目標計劃管理 維護目標計劃,第 117 頁,課程回顧,計劃編制流程 項目及工作分解結(jié)構(gòu) 作業(yè)、步驟、邏輯關(guān)系、進度計算 資源管理、資源分配、費用分析 進度優(yōu)化、目標管理,建立項目,定義WBS（項目范圍）,確定作業(yè)順序,作業(yè)定義,計劃優(yōu)化 創(chuàng)建目標,工作產(chǎn)品和文檔,分配責任人,作業(yè)工期估算,確定時間安排（進度計算）,分配資源/角色,相關(guān)費用,費用切分,第 118 頁,P6結(jié)構(gòu)層次,第 119 頁,培訓大綱,進度計劃編制,3,P6軟件功能和應(yīng)用分享,2,1,進度計劃控制,4,5,培訓考核,P6軟件高級功能深入應(yīng)用,Web組件應(yīng)用介紹,軟件應(yīng)用交流會,第 120 頁,課程內(nèi)容,

43、進度動態(tài)控制流程 臨界值 項目實際情況的反饋 保存本期完成值 項目執(zhí)行情況分析 臨界值監(jiān)控 問題跟蹤分析 視圖、報表等輔助工具應(yīng)用,第 121 頁,項目計劃動態(tài)控制流程圖,第 122 頁,臨界值,一旦項目開始實施，可以為該項目的進展情況設(shè)置一系列監(jiān)控值（臨界值），任何時候運行監(jiān)控就可產(chǎn)生相關(guān)問題，并由相關(guān)責任人處理，可跟蹤處理過程 用來監(jiān)控項目進展好壞的有力工具 . 可以定義為進度費用在項目中可以接受的容限 .,第 123 頁,管理臨界值,1.指明臨界值參數(shù) . 2.設(shè)置臨界值的上/下限值. 3.選擇你想要監(jiān)控的 WBS 元素. 4.指明詳情的層次, WBS或作業(yè). 5.分配責任人 . 6.分

44、配問題的優(yōu)先級 .,第 124 頁,項目實際情況的更新,一旦項目開始實施，就需要記錄本周期的實際日期、實際資源使用、實際費用數(shù)據(jù) 項目必須定期更新（天、周、月） 每個項目根據(jù)各自的控制需要可采用不同的更新周期 為了便于編制報表、在企業(yè)范圍內(nèi)在實施項目建議采用共同的數(shù)據(jù)日期 記錄實際值一般步驟 記錄里程碑作業(yè) 記錄已完成作業(yè)的進度、資源、費用 記錄正在進行的作業(yè)的實際與尚需數(shù)據(jù),第 125 頁,輸入實際值,對于已完成的作業(yè) 1.實際開始日期 2.實際完成日期 3.資源實際數(shù)量 4.其它費用的實際費用 對于正在進行的作業(yè) 1.實際開始日期 2.完成百分比、尚需工期 3.資源實際數(shù)量（本期實際數(shù)量）、尚需數(shù)量 4.其它費用的實際費用與尚需費用,第 126 頁,保存本期完成值,在進行完本期進度更新后，一定要執(zhí)行保存本期完成操作 將資源本期實際數(shù)量清零，便于下期輸入新的本期實際數(shù)量