房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化及售后管理-培訓(xùn)-72PPT.ppt

1、房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化及售后管理, X年X月X日,萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？,從04年開始的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。但是任何危機都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的發(fā)展機遇。,萬科近五年的發(fā)展速度：,2003年以前，萬科一直保持著20%左右的增長率；而從04年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達到40%左右。07年中報這兩個數(shù)字更高達89%和136%。,房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化 與售后管理,熱銷書執(zhí)行一書的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作轉(zhuǎn)型，此書一問世就登上了紐約時報的暢銷書排行榜。,書中援引英國著名的小說家He

2、nry Tomlinson的話說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭?！?作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。他們沒有理解復(fù)雜的市場變化，他們還在面對“過去的市場”。,因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。,也許，我們可以從一本書里找到一點提示。,中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉三點：,第一、市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路,中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商。在大部分城市中，每個開發(fā)商理論上僅僅擁有幾百個客戶。,對比成熟的房地產(chǎn)市場：,香港前

3、九家開發(fā)商的市場占有率達到80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達到29%。,大型開發(fā)商加快瓜分全國市場,萬科的應(yīng)對：早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并為此用了長達十年的時間來完成專業(yè)化進程。專業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎(chǔ)。 萬科的全國市場占有率已經(jīng)從2001年的0.88%，穩(wěn)步提升到2006年的1.25%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。,隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競爭開始激化。,第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化,由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓

4、在一些大城市買一套住房要多30%50%的債務(wù)負擔(dān)，“房奴”也隨之成為這幾年的流行詞。,房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。在媒體上，有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕”的“惡”行業(yè)。,萬科的應(yīng)對：萬科認為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。 06年，萬科進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。,第三、房地產(chǎn)市場與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對立,有人這樣概括房價過快上漲的四大“擠出效應(yīng)”：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響農(nóng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。顯然這些都是與政府的

5、發(fā)展目標(biāo)相對立的。,在一系列措施出臺后，今年1月16日，國稅總局出臺土地增值稅清算的通知。9月27日央行又出臺購買第二套房首付不得低于40%的通知。,清算土地增值稅等一系列政策對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠，它打擊囤積土地；抑制高檔項目；要求嚴格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式從單項目高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。,萬科的應(yīng)對：由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率已經(jīng)遠超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤率水平下，可以獲得更高的資產(chǎn)回報率。 萬科充分利用了周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，同時操作著100個左右的項目， 多項目快速操作，能夠合理規(guī)避土地增值稅，提高公司的運營效益。,第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新,第二

6、講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺,第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理,下面將從三個方面具體解讀“萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個滿意的回答。,第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新,一、大浪淘沙中的選擇: 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由,三、重塑發(fā)展商的核心競爭力：客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作,基 本 內(nèi) 容,高速發(fā)展的中國經(jīng)濟引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，突然承擔(dān)起為數(shù)以億計的城市家庭提供住所的重任。開發(fā)商們采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生產(chǎn)手段、叫賣式的經(jīng)營方法，

7、很快就顯得不相適應(yīng)。,1994年5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有挺過嚴冬。,據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項目或退出開發(fā)商行業(yè)。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實。,本次宏觀調(diào)控呢？,一、大浪淘沙中的選擇：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展, 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。,而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的中國房地產(chǎn)金融安全評估報告認為，今后幾年80%到90%的開發(fā)商都會“死”掉。,顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場

8、正處在強制洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。,但這還不是最后的結(jié)果。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。,企業(yè)轉(zhuǎn)型是必由之路,企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。,對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。,作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。,稚嫩的行業(yè)，不可能產(chǎn)生大批成熟的企業(yè)。面對市場的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的生存之道就是走上企

9、業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，將過去做生意的運作模式，改變成作企業(yè)的運作模式，也就是要走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。 萬科在95年就開始走上這條專業(yè)化發(fā)展的道路。,銷售利潤率,10%,6%,帕爾迪 萬科,帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%,規(guī)范化、專業(yè)化的差距：,萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元; 萬科能同時運作100多個項目; 萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍； 06年20項詹天佑金獎，萬科獨占5席 這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。,在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？,國內(nèi)標(biāo)桿萬科：,萬科的標(biāo)桿帕爾迪：,20%,12%,凈資產(chǎn)回報率,帕爾迪 萬科,兩個 67% 意味著兩

10、個企業(yè)的運作效益相差 2.8 倍,凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%,規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。這些機制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在20個管理模塊中,20個管理模塊,客戶型企業(yè)是對比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。 產(chǎn)品型企業(yè)將經(jīng)營的核心放在產(chǎn)品上，客戶型企業(yè)將經(jīng)營的核心放在客戶上。,什么是客戶型企業(yè)？,一個廣為流傳 的美國故事,二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由,理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化,21世紀被稱為新經(jīng)濟時代，有兩個顯著特征： 1、以現(xiàn)代傳播技術(shù)為代表的新技術(shù)改變了買賣雙方信息不對稱； 2、全球經(jīng)濟一體化打破了區(qū)域經(jīng)濟壟斷，產(chǎn)品流動性大大加強

11、。 這兩個特征大大改變了市場兩端買賣雙方的力量對比。,為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？,簡單地講：客戶資源是給開發(fā)商帶來巨大的經(jīng)濟回報的唯一資源。實證地講：六大理由,在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。,案例：相似產(chǎn)品 , 為什么賣得不好,買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著“刁鉆”的客戶群體。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對服務(wù)的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購買與出價的唯一因素。,面對激烈競爭的市場，06年和07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將2007

12、年定為服務(wù)升級年。,當(dāng)競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進入到服務(wù)競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。,理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律,行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 1、營銷競爭；2、產(chǎn)品競爭；3、服務(wù)競爭,92年海爾開始作加法, 決定以客戶服務(wù)為突破口切入彩電,洗衣機,空調(diào)和IT的市場.海爾認識到,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù),才能產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢.,理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長,海爾集團,公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母”,建立了國內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系,從細微處著手,真正落實各項客戶服務(wù)工作.,今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè),04年產(chǎn)值就超過1000億,正在順利地邁向大型跨

13、國公司.,初入房地產(chǎn),萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置.從此,物業(yè)管理成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。,萬科企業(yè),提出了客戶是我們永遠的伙伴的理念,公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域,06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的70 多個“物業(yè)管理處”統(tǒng)一更名為“物業(yè)服務(wù)中心”，向20 萬客戶表明“服務(wù)為本”的態(tài)度。,今天的萬科,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者.萬科的目標(biāo)：打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。,理由四：老客戶的經(jīng)濟意義,由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的

14、業(yè)務(wù)外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強項。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。 萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？,房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費用：1、營銷費用；新客戶 2、售后服務(wù)費用:老客戶,萬科老客戶的作用,根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)： 老客戶帶來的客戶占30%左右。,定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比,模擬測算的結(jié)果： 老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 4-5 倍,為此，萬科花費的代價有多大？,超過 2 個億 ！,經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：,萬科已銷售住宅的月返修量： 20

15、02年：0.321條/戶 2003年：0.253條/戶 2004年：0.128條/戶 2005年：0.118條/戶,理由五：處理客戶投訴的巨大成本,產(chǎn) 品 設(shè) 計,工程質(zhì)量,客戶服務(wù),人力資源,資金實力,產(chǎn) 品 設(shè) 計,工程質(zhì)量,客戶服務(wù),人力資源,資金實力,大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：,理由六：木桶理論比拼最短的木板,我們再來看看美國最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes:,如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶社會企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔(dān)心賺不到錢。 -PULTE地產(chǎn)國際公司前任主席Mr.JohnS.Galla

16、gher,通過重復(fù)購買或者轉(zhuǎn)介紹購買的比率,Pulte Homes是唯一一個全國客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。,三、重塑發(fā)展商的核心競爭力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作,客戶型企業(yè)的三個基本特征：,以客戶為中心的企業(yè)文化 以客戶為中心的管理架構(gòu) 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指導(dǎo)著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。要提高企業(yè)的客戶服務(wù)素質(zhì)，發(fā)展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。,創(chuàng)新客戶理念,以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。 瑞徹姆 向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務(wù)。 嘉信理財 永遠把客戶放在第一位。 英倫航空 紳士和淑

17、女為紳士和淑女服務(wù)。 卡爾頓連鎖 如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶社會企業(yè)。 Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。 海爾 客戶是我們永遠的伙伴。 萬科,客戶型 企業(yè) 嘉信,不同的企業(yè)文化指導(dǎo)著不同的企業(yè)行為。以客戶為核心的企業(yè)文化，將會改變企業(yè)的運作模式和盈利模式。,三個小時 售罄 萬科會,托爾斯泰講過“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：,蓋洛普進行的05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向 6.28 人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為20.4%。 摘自萬科05年年報,2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向6.41 人推薦了萬科樓盤，實際成交率為23.7。

18、 摘自萬科06年年報,由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬客會萬科的第二賣場，打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：,想象2007年將要發(fā)生驚人的數(shù)字： 2006年萬科有20萬個老客戶； 這些老客戶將向128.2 萬人推薦萬科樓盤（206.41）； ,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以服務(wù)為核心的新的營銷方式卻在悄然興起。,鋪天蓋地的廣告轟炸，逐漸被客戶細分、產(chǎn)品精準(zhǔn)定位所取代； 漫無目標(biāo)的事件營銷，逐漸被增強客戶購房體驗的一站式銷售服務(wù)所取代； 死纏爛打的推銷方式，逐漸被客戶資源的管理和開發(fā)所取代

19、；,看看萬科的總結(jié)：“不斷提升的老客戶的推介購買和重復(fù)購買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一?！?摘自萬科05年年報,重組管理架構(gòu),企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。,行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應(yīng)自己的管理架構(gòu)，它們不約而同地選擇了照抄生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,通常，這種照抄產(chǎn)生了兩種問題型架構(gòu)： 第一、沖突型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。 第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段

20、”的方式操作項目，但沒有人對項目進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責(zé)。,要好！,要多,要?。?要快！,多快好省？ 天方夜談！,設(shè)計部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,沖突型管理架構(gòu),設(shè)計變更！,樣板間！,又超了！,圖紙錯了！,到底誰來負責(zé)？,設(shè)計部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,非系統(tǒng)型管理架構(gòu),問題出在什么地方？ 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項目制。,傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司 管理架構(gòu),為了解決運行效率問題，萬科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。,問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,需要面對終端客

21、戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？,客戶型企業(yè)管理架構(gòu)的四個特點,架構(gòu)越簡單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。,客戶代表制度要求每個部門設(shè)置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。,簡約合理的管理架構(gòu),客戶代表制度,開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng) 及重大事件評審制度,相對放權(quán)，意味更多地給與客戶服務(wù)人員靈活處理客戶事務(wù)的權(quán)力，意味著提高客戶服務(wù)的效率。,資源 向客戶 服務(wù) 工作 傾斜,要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上,再造業(yè)務(wù)流程,客戶需要的產(chǎn)品及服務(wù)是通過業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)出來的，重塑發(fā)展商的核心競爭力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。,發(fā)展

22、商仍然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)流程，客戶體驗到的是這個流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品與服務(wù)）。,案例: 發(fā)展商 的核心 流程,案例：我的20種體驗,20種體驗中，客戶的正面體驗只有2種，僅占所描述體驗的10%。這就是發(fā)展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個可悲的數(shù)字。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。,當(dāng)客戶投訴激化后，人們往往指責(zé)一線的客服人員。但一個基本事實是：最優(yōu)秀的客服人員也無法用令客戶不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶滿意。,開發(fā)商的兩條業(yè)務(wù)鏈： 產(chǎn)品鏈: 設(shè)計 - 工程 成本控制 服務(wù)鏈：銷售 入住 物業(yè)管理,案例：客戶的“體驗流程”,流程再造需要經(jīng)過四個基本步驟：,1、列舉客戶在什么時間，什么地點可能

23、與企業(yè)發(fā)生接觸。,2、分析在不同的接觸時點，客戶的要求是什么。,3、根據(jù)客戶的需求，制定服務(wù)方案。,4、根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。,要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗作為開發(fā)商的核心流程。,房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)商應(yīng)該能夠回答四個基本問題： 1、做什么？ 2、什么標(biāo)準(zhǔn)？ 3、多少成本？ 4、執(zhí)行力？,回答這四個問題，必須在公司構(gòu)建四個專業(yè)體系： 1、專業(yè)流程體系； 2、計劃管理體系； 3、成本控制體系; 4、績效管理體系；,第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺,房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，它比其它行業(yè)更需要系統(tǒng)管理。盡管沒有一個人可以在技術(shù)層面掌握這個鏈條的各個細節(jié)。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理能力。,系統(tǒng)

24、能力的優(yōu)勢,基 本 內(nèi) 容,一、項目開發(fā)的核心流程體系: 專業(yè)化運作的基本保證,二、開發(fā)商的計劃管理體系: 提高運作效率的基本保證,三、開發(fā)商的成本控制體系: 實現(xiàn)利潤的基本保證,四、開發(fā)商的績效管理體系: 提高執(zhí)行力的基本保證,只要構(gòu)建了這四個專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運作的系統(tǒng)管理平臺。同理，只要掌握了這四個體系，就是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理。,流 程 管 理,計 劃 管 理,績 效 管 理,成 本 管 理,專業(yè)平臺,項目論證,項目策劃,設(shè)計管理,物業(yè)前期介入、 物業(yè)管理、客戶資源開發(fā),產(chǎn)品交付,核心流程,產(chǎn)品定位、營銷策劃、 銷售管理,工程管理,一、房地產(chǎn)開發(fā)的核心流程： 專業(yè)化運作的基本保證

25、,作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。但是，我們必須了解每個階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會管理分包商。,項目論證業(yè)務(wù)流程,項目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項目決策過程,項目策劃是按照客戶的需要，完成市場定位、產(chǎn)品定位和價格定位的產(chǎn)品決策過程。,規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書,委托設(shè)計單位,景觀設(shè)計委托,規(guī)劃方案報建圖,施工圖設(shè)計任務(wù)書,規(guī)劃方案設(shè)計,專家評審、方案優(yōu)化,銷售包裝設(shè)計流程,施工圖設(shè)計委托,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計,景觀方案設(shè)計任務(wù)書,實施方案評審,包裝方案評審、確認,施工圖提交,設(shè)計方案評審、確認,施工圖評審,景觀施工圖設(shè)計任

26、務(wù)書,景觀施工圖評審,景觀施工圖提交,銷售包裝設(shè)計委托,銷售包裝方案提交,設(shè)計基礎(chǔ)資料收集,產(chǎn)品建議書,委托 概念設(shè)計,設(shè)計管理業(yè)務(wù)總流程,分包管理 案例：,設(shè)計管理就是代表客戶，將產(chǎn)品決策的意圖通過設(shè)計機構(gòu)落實到圖紙。,工程管理指導(dǎo)書,工程物業(yè)移交,質(zhì)量記錄管理,技術(shù)管理,進度管理,監(jiān)理單位管理,文明施工管理,質(zhì)量管理,成本管理,工程管理總流程,成本控制指導(dǎo)書,施工準(zhǔn)備管理,工程驗收管理,分包管理 案例,公司經(jīng)營計劃,銷售計劃,營銷推廣方案,銷售手冊、樓書等,銷售人員培訓(xùn),一站式銷售服務(wù).,制定營銷方案,銷售事務(wù)管理,開盤,賣場、樣板房裝修,銷售道具準(zhǔn)備,成本總體決策,項目開發(fā)計劃,銷售階段

27、業(yè)務(wù)總流程,客戶積累,強銷期,尾盤,促銷,售后服務(wù),銷售管理階段就是通過各種營銷手段和銷售服務(wù)，全面增強客戶的購房體驗，銷售房屋回籠資金，實現(xiàn)利潤。,確定營銷方案流程,分析產(chǎn)品,分析客戶,分析競爭對手,提煉主題,推廣計劃,客戶積累計劃,各階段營 銷費用計劃,各階段推 出單位均價,各階段 推出單位,確定階段及相 應(yīng)的推廣方案,廣告公司確定,價格政策,廣告創(chuàng)意,VI設(shè)計、 銷售包裝,賣點組合,樓盤名稱,開盤計劃,分包管理 案例,產(chǎn)品交付階段是向客戶提供入住服務(wù)及保修期內(nèi)維修服務(wù)的過程,根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開發(fā)商的周

28、轉(zhuǎn)率只有0.2左右。假定它們投資回報率都是25%，但年投資回報率卻大相庭徑。,周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運作效率，而公司的運作效率主要取決于公司的計劃管理能力,28%,14%,7.5%,5%,年總投資回報率,帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司,二、開發(fā)商的計劃管理體系： 提高運作效率的基本保證,公司計劃執(zhí)行,三、開發(fā)商的成本控制體系： 實現(xiàn)利潤的基本保證,過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運行中的薄弱環(huán)節(jié)成本控制。,隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的

29、利潤。,房地產(chǎn)項目的成本控制是一項系統(tǒng)性很強的工作，既要突出重點，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強調(diào)全方位、全過程的成本控制。,房地產(chǎn)成本控制總流程,1、項目成本控制體系,目標(biāo)成本,責(zé)任成本,+,項目 全成本 測算 表,目標(biāo) 成本 控制指 導(dǎo)書,責(zé)任 成本 指標(biāo) 明細,責(zé)任 成本 體系 表,2、項目成本控制過程,確立目標(biāo),衡量成效,糾正偏差,方案階段的成本建議,施工圖階段的成本建議,項目成本控制指導(dǎo)書,工程結(jié)算管理,成本動態(tài)管理,各項成本控制要點,項目經(jīng)濟效益總結(jié),成本信息月報,工程決算管理,四、開發(fā)商的績效考核體系： 提高執(zhí)行力的基本保證,很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。問題出在哪里？問題出在

30、缺乏激勵機制上。,流程制度不能保證成功，因為沒有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。,大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推動，但是公司的分配制度基本上維持在過去國有企業(yè)的大鍋飯水準(zhǔn)。,績效考核的兩個基本前提： 1、計劃管理的完善 2、薪酬體系的配合,開發(fā)商的考核體系可以由三個部分組成： 1、三大專業(yè)考核系統(tǒng)：目標(biāo) 2、目標(biāo)管理考核：業(yè)績 3、360度考評：能力,三大專業(yè)考核系統(tǒng)參考平衡計分卡的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)等四個維度出發(fā)，以設(shè)計、工程和銷售的主要工作為考核點，其考核結(jié)果與年終獎金掛鉤,三大專業(yè)考核系統(tǒng),財務(wù),客戶,流程,學(xué)習(xí),客戶型企業(yè)的考核體系必須加入客戶維度的考核指標(biāo)，否則，客

31、戶服務(wù)就會流于形式,360度考評,目標(biāo)管理考核：,目標(biāo)管理考核是為了保障年度計劃的實現(xiàn)，對部門及員工的工作計劃完成情況進行月度考核，考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤。,360度考評是對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作潛力進行評價考核，考核結(jié)果為員工薪資調(diào)整、職位升降、潛力培訓(xùn)開發(fā)提供依據(jù)。,第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理,二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務(wù)：客戶滿意的基礎(chǔ),三、開發(fā)商的銷售服務(wù)：增強客戶的購房體驗,四、客戶資源的經(jīng)營與管理：鎖定、開發(fā)客戶資源,基 本 內(nèi) 容,一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控：客戶導(dǎo)向的運營模式,在過去，服務(wù)僅是一項為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻是重要 的利潤之源： IBM通過電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴重的企業(yè)起死回生。 GE公司在持續(xù)20年的業(yè)績增長中，75的利潤來自服務(wù)。 海爾靠著服務(wù)，形成了獨特的競爭優(yōu)勢，打下了家電行業(yè)的半壁江山。 客戶服務(wù)使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的地位。,一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控：客戶