公司定價決策案例

1、案例三長虹電子集團公司定價決策案例案例背景四川省長虹電子集團公司原是一家以生產(chǎn)軍品為主的國有企業(yè)。在軍轉(zhuǎn)民的過程中，他們選擇電視機為主要產(chǎn)品。經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，電視機的產(chǎn)量、銷售收入、實現(xiàn)利稅都大幅度增長?！捌呶濉薄鞍宋濉逼陂g，長虹公司投入資金5億多元進行技術改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在企業(yè)的精心培育下，長虹電視的知名度迅速提高。從1989年起，長虹公司超過較早生產(chǎn)電視機的國內(nèi)其它企業(yè)，成為國內(nèi)最大的電視機生產(chǎn)基地。1993年，長虹彩電年產(chǎn)量為140萬臺，產(chǎn)品銷售收入289447.2萬元，利潤總額50455.84萬元，凈利潤42887.47萬元，企業(yè)資產(chǎn)總計196034.72萬元。1994年，長虹彩

2、電年產(chǎn)量195.8萬臺，比上年增長39.5%，市場占有率達到17%；產(chǎn)品銷售收入508942.9萬元，比上年增長75%；利潤總額83184.9萬元，比上年增長64.9%；凈利潤70722.3萬元，比上年增長67.6%；資產(chǎn)達到311198.9萬元，比上年增長58.7%。1995年長虹彩電的產(chǎn)量繼續(xù)大幅度增加，全年生產(chǎn)彩電305.18萬臺，比94年增長55.8%，市場占有率達到22%，產(chǎn)品銷售收入693351萬元，利潤總額135370萬元，凈利潤115071.4萬元，資產(chǎn)總計641378.2萬元。正當長虹產(chǎn)量，市場占有率和銷售收入迅速增加時，市場的壓力也越來越大。首先，隨著國內(nèi)居民購買能力提高，

3、國外許多大型電子跨國公司憑借著名商標的優(yōu)勢，擴大在中國市場上的銷售規(guī)模?；蛘咄ㄟ^控股合資、大散件組裝方式，增加了國外品牌在國內(nèi)市場上的銷售量。1995年，國外品牌彩色電視在國內(nèi)的銷售量達到500萬臺。1996年4月1日，國家降低進口彩電的關稅后，國外品牌彩電的價格與國產(chǎn)彩電的價格差距縮小，許多消費者在國家降低進口電子類消費品關稅后，把選擇國外品牌電視放在首位。進口彩電在北京、上海、廣州所占的市場份額分別高達50%、72%和96%。長虹公司注意到，在上海中百一店，每天銷售國外品牌彩電七八十臺，生產(chǎn)和盲目建設嚴重，全國整機裝配的能力過大，1997家企業(yè)擁有100多條生產(chǎn)線。1995年彩電生產(chǎn)能力達

4、到2000萬臺，而當年市場的總銷售量只有1000萬臺，即大約有近一半的生產(chǎn)能力不能在國內(nèi)找到市場。長虹公司還注意到，國內(nèi)多數(shù)彩電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線是從日本等國家的幾大電子公司引進的，生產(chǎn)的彩電不論質(zhì)量、品種還是檔次都比較接近，因此，消費者在選擇國產(chǎn)彩電時比較重視價格因素。案例簡介長虹公司的彩色電視機質(zhì)量好，性能先進，一直以稍高于其它國產(chǎn)品牌彩電的價格銷售。1996年長虹公司計劃進一步提高市場占有率。為了實現(xiàn)目標，途徑只有兩條：一是繼續(xù)提高質(zhì)量水平和技術水平，以質(zhì)優(yōu)吸引消費者；二是降低價格，使長虹彩電的價格性能比更具有競爭能力。長虹公司在繼續(xù)向前者投入的同時，宣布從1996年3月26日起，所有向市

5、場提供的17至29英寸長虹21英寸、長虹彩電全部大幅度讓利銷售，降低幅度為818%，調(diào)價后，長虹21英寸、25英寸、29英寸各型號彩電零售價分別為每臺2680元、4299元、7065元，與熊貓、金星、康佳、TCL同規(guī)格彩電的價格保持在相同水平上，（見下表）表31 老虹降價后與其它品牌的價格比較品 牌21英寸價格（元）25英寸價格（元）29英寸價格（元）長 虹268042997065熊 貓273743756468金 星261942177257TCL270743895898康 佳293543046633與以前的價格相比，長虹17英寸彩電降低價格104元，21英寸降低價格155元，25英寸降低價格5

6、58元，29英寸降低價格526元。長虹的降價行為在全國彩電市場引起極大的震動。全國各大新聞媒介紛紛報道了這一消息，并在很長一段時間內(nèi)跟蹤報道長虹降價后的銷售動態(tài)，以及其它電視機生產(chǎn)企業(yè)的反映。長虹電子集團董事長兼總經(jīng)理在分析彩電市場時談到：長虹彩電大幅度降價有兩個目的，第一、抑制湔貨，保擴我們自己的市場；第二、進一步把競爭引入企業(yè)內(nèi)部，提高我們產(chǎn)品的競爭實力?！捌髽I(yè)的天職是提供社會需要、功能先進、質(zhì)量上乘、價格低廉的物質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)名牌、創(chuàng)稅利，長虹紅太陽一族向消費者承諾：凡進口同類產(chǎn)品具有的功能，我們具有；凡進口同類產(chǎn)品達到的質(zhì)量，我們達到；在同等質(zhì)量、技術、功能的基礎上，長虹紅太陽一族的價格比

7、進口產(chǎn)品低30%以上；用戶在使用這一產(chǎn)品過程中，長虹公司隨時提供周到服務?！遍L虹降低彩電價格后，市場效果十分明顯。4月份，長虹彩電的市場占有率大幅度上升至27.43%，比13月臺票份增加12.14個百分點，百家商場長虹彩電的銷售量達到9785臺，比降價前的3月份增加近一倍，銷售額居國內(nèi)外品牌彩電之首。在市場熱點大屏幕彩電的銷售中，長虹25英寸彩電市場的占有率由降價前的16.68%上升至31.64%，增加了14.96個百分點。長虹彩電降價對進口彩電在中國的銷售造成了較大的沖擊，使進口品牌25英寸至29英寸的彩電總占有率從49.40%下降為46%。長虹降價引起了國產(chǎn)品牌彩電市場的調(diào)整。在和虹降低價

8、格成本高，難以降低價格的企業(yè)開始退出大中城市彩電市場。1996年13月份，市場上有59個國產(chǎn)品牌彩電，長虹降價后，有銷售額的品牌降至42個。對長虹發(fā)起的價格大戰(zhàn)，國內(nèi)電視生產(chǎn)企業(yè)和政府部門的反映十分復雜。有人認為是“窩里斗”“對民族工業(yè)是一場消耗戰(zhàn)”，也有人認為：長虹降低彩電價格是企業(yè)的自主行為，企業(yè)對市場價格有強烈的反應是一大進步。經(jīng)濟界人士在分析彩電價格大戰(zhàn)時認為：通過市場競爭，特別是價格框杠的作用，會促使我國彩電企業(yè)走規(guī)模經(jīng)營、低成本產(chǎn)出之路，促進彩電行業(yè)的結構調(diào)整，優(yōu)勝劣汰。長虹的重事長認為，1996年全國彩電市場預計可銷售1350萬臺，而長虹當年的產(chǎn)量只有400萬臺，還有950萬臺的

9、市場份額。大家都能在這個市場上發(fā)揮自己的水平。個別企業(yè)因管理不善，成本過高。經(jīng)受不了這種壓力而被迫關門停產(chǎn)，符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律。他還提到：一些國外彩電生產(chǎn)巨商明確在計劃中提出，三至五年內(nèi)擠垮長虹。個別企業(yè)還宣稱，不惜損失30億美元，也要在中國占有絕對的彩電市場份額，我們不能坐以待斃。長虹必須在與外國品牌產(chǎn)品不相上下的基礎上，在價格上搶占絕對優(yōu)勢。通過競爭形成能與澤不相上下的基礎上，在價格上搶占絕對優(yōu)勢。通過競爭形成能與洋貨抗衡的工業(yè)巨頭。如果我們不抵制外來商品的入侵，中國的市場叫人家給占了，我們想“窩里斗”都斗不了了。降價也在一定程序上清除了長虹在更大范圍內(nèi)重組資產(chǎn)、擴張規(guī)模的障礙。降價前，

10、長虹曾希通過兼并、聯(lián)合的方式，用資產(chǎn)經(jīng)營的方法，在國內(nèi)增加控股子公司或生產(chǎn)基地，但是遇到了地方保擴的障礙。幾次與對方談妥的并購方案，最后都在地方政府那碰了針子。大幅度降價后，有十多家其它地區(qū)的電視生產(chǎn)企業(yè)主動與長虹探討并購的可能性，地方政府的態(tài)度也發(fā)生了變化。長虹在研究全國市場的基礎上，有針對性地選擇了東北、華東的幾家企業(yè)作為重組對象。長虹敢于率先大幅度調(diào)整彩電價格，是以雄厚的經(jīng)濟實力和低生產(chǎn)成本為基礎的。自從轉(zhuǎn)向民品生產(chǎn)以來，長虹公司一直重視技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，持續(xù)進行大規(guī)模的技術改造。90年以來，長虹公司每年以銷售額的3%作為科技投入，1996年投入近10億元。近三年，長虹公司每年有近30

11、個新品產(chǎn)值率都在70%以上，在引進技術設備進行改造時，長虹公司既注意由技術投入引起的成本的波動，根據(jù)生產(chǎn)需要和市場需要，合理確定企業(yè)的技術結構，避免脫離實際貪大求洋。目前，長虹公司既有現(xiàn)代化的生產(chǎn)裝配線，又有勞動密集型的生產(chǎn)工序。先進技術與一般適用技術結合，使長虹在不斷提高技術水平的同時，成本負擔合理，具有先發(fā)制人的能力。增強實力，降低成本就不能忽視規(guī)模擴張與市場擴張是相輔相成的，生產(chǎn)規(guī)模小，平均生產(chǎn)成本就不能降到最低，產(chǎn)品在市場上的競爭能力就要受到限制，影響企業(yè)的市場占有率。反過來，市場占有率低，就缺憲法擴大生產(chǎn)規(guī)?？臻g，企業(yè)就要受規(guī)模不經(jīng)濟之累。長虹公司年年都有市場占有率目標，相應地有年度

12、生產(chǎn)規(guī)模目標和成本目標，年年上一個新臺階。80年代后期，長虹公司的市場范圍從西部擴大到東部，從農(nóng)村走向城市，市場占有率號梯形增長。1994年，長虹以“紅太陽一族”大屏幕彩電上市為契機，大規(guī)模進入北京、上海等大城市，1995年彩電生產(chǎn)線增至22條，1996年，長虹推出降價措施，市場占有率升至27%，彩電生產(chǎn)線增至40多條，年產(chǎn)能力超過600萬臺，其中大屏幕彩電200萬臺，平均每1.69秒產(chǎn)出一臺彩電。至1999年長虹計劃到彩電生產(chǎn)規(guī)模達到800萬臺，公司銷售收入突破300億，使企業(yè)真正具有與松下、東芝等國際大企業(yè)抗衡的實力。增強實力，降低成本就必須加強管理。長虹公司內(nèi)部從采購、生產(chǎn)到銷售、售后服

13、務等各個方面共有大大小小60余種被嚴格執(zhí)行的規(guī)章制度。長虹的領導層認為：“沒有嚴格管理，生產(chǎn)就無法運行?！辈少彶块T購買原材料和零部件，要由設計部門提出技術要求和參考價格，并且由計劃部門確認購買數(shù)量。材料、零部件進廠后，先由待驗處驗收分流，然后由質(zhì)檢部門檢查質(zhì)量，合格后才能進入生產(chǎn)過程。財務部門要待整機檢測合格后，才交付貨款。在整個采購、使用過程中，權力被層層分離，即互相監(jiān)督、互相制衡，又環(huán)環(huán)相扣，確保低成本購進質(zhì)量可靠的材料和零部件。在人的管理方面，長虹采購剛柔相濟的“太極拳方式”。熱情教育、柔情引導在前。著力培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍，大力吸引高層次人才，充實企業(yè)的管理層和技術體系。嚴格管理在后。

14、從嚴格勞動紀律等基礎性工作做起，任何人都不能違反企業(yè)制度和工作原則。各級領導實行層層負責制，不許推諉爭論影響效率。長虹在管理實踐中，依據(jù)合理處理全局利益與局部利益，長遠目標近期目標關系的原則，對計劃、質(zhì)量成本、人事進行系統(tǒng)性的管理。并且按照投入、產(chǎn)出、銷售、服務的程序，對全過程進行控制，提高管理工作的預見性和主動性，以實現(xiàn)省投入降低成本，和多產(chǎn)出增強實務的目標。1996年的降價行為對長虹公司的發(fā)展及對我國彩電行業(yè)的發(fā)展的影響都極為深遠。到1996年底長虹公司的銷售額達到107億元，銷售彩電480萬臺，比上年增長54.97%；利潤總額19億元，凈利潤16.7億元。躍居我國電子行業(yè)百強之首?！伴L虹

15、”品牌的價值，由1995年的87.6億元增值至1996年的122億元，1997年的182億元。長虹公司計劃用彩電市場上獲得的積累組建家電城，除了主產(chǎn)品電視機以外，將形成年產(chǎn)40萬臺的VCD，年產(chǎn)50萬臺智能空調(diào)，年產(chǎn)100萬臺投影電視的能力。還將發(fā)展微波爐、小家電等，拓展多元化的電子市場，使企業(yè)真正具有工業(yè)巨頭的實力。建立本案例的目的及要求一、建立本案例的目的通過本案例的分析擬達到以下目的：1檢測管理會計有關知識點：市場定價規(guī)律和定價策略在定價決策中的運用。2掌握企業(yè)的定價策略。二、案例的要求分析這一案例，討論以下問題：1 我國彩電市場供求關系的變化對企業(yè)定價策略和價格競爭行為產(chǎn)生了怎樣的影響？2長虹公司降價與企業(yè)經(jīng)濟效益和長期發(fā)展的關系本案例涉及的管理會計的理論及方法本案例的分析要運用市場定價規(guī)律和竟爭到向的定價策略等管理會計的基本原理及方法。