實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略.ppt

1、,實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略新進或撤出業(yè)務的選擇和衡量,科爾尼公司,中國培訓師大聯(lián)盟 www.china-,目錄,科爾尼公司簡介 實現(xiàn)增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 - 理論框架 案例 I: 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ) 案例 II:中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長 結(jié)論,科爾尼公司簡介,科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一,英國 波蘭 比利時 意大利 俄羅斯 西班牙 捷克,創(chuàng)立于1926年 超過2500名管理顧問 全球65家分支機構(gòu) 平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗：10年,菲律賓 澳大利亞 香港 印度 新加坡,日本 韓國 中國 馬來西亞 新西蘭,阿根廷 巴西 委內(nèi)瑞拉,瑞典

2、土爾其 丹麥 芬蘭 荷蘭 法國 德國 挪威,美國 加拿大 墨西哥,南美,北美,歐洲,亞太,非洲,南非,自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司,1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999,3,200萬美元,12億美元,10億美元,8.7億美元,6.5億美元,1926 - 1964 - 1974 - 1994 - 1998 -,公司在北美成立 進入歐洲 進入亞太 進入南美 進入非洲,15億美元,3.5億美元,我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務上,我們提供高價值的管理顧問業(yè)務 自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構(gòu)解決由于國際化和日趨

3、激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn) 我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進的服務 我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系 我們的服務尤其重視可行性 我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟體制 科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶 由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力,ABB 亞太經(jīng)合組織 阿科石油 美國電報電話 美洲銀行 博士倫 波音 施貴寶,英國電訊 加拿大國家鐵路 花旗銀行 可口可樂 戴姆勒-克萊斯勒 歐共體 聯(lián)邦快遞 法國電訊,羅爾斯羅伊斯

4、索尼 美國聯(lián)合航空 杜邦 天津市人民政府 施樂 沃爾沃 新加坡發(fā)展銀行,通用汽車 本田 香港電訊 IBM 韓國金星 九廣鐵路 美國航天總署 西門子,客戶選列,我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史,四通集團 小天鵝集團 戴姆勒-克萊斯勒(中國) 飛利浦(中國) 家樂福 浦東發(fā)展銀行 日產(chǎn)汽車(中國),科爾尼 公司,策略和經(jīng)營能力,EDS檔案 99年營業(yè)額達185億美元；13萬名雇員遍布45多個國家；擁有領(lǐng)先的計算機電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),技術(shù)能力,我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)先的信息

5、技術(shù)集團,八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務,科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進行一項外國投資研究項目 科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年 業(yè)務發(fā)展迅速 已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國 有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕尽⑼顿Y基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司 項目涉及從業(yè)務開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè),科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一,我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問,市場進入戰(zhàn)略 合資伙伴的評估 投資戰(zhàn)略 電子商務

6、 營銷和銷售方法 分銷渠道制定 后勤保障 業(yè)務過程的重組 行業(yè)重組 作業(yè)評估 組織的有效性 客戶服務,主要服務類型,汽車 化工 消費品 食品和飲料 重工業(yè) 機械設(shè)備 電子 電氣 醫(yī)藥 電訊 運輸,涉及行業(yè),開篇語,對于每個公司及其高層領(lǐng)導人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務是一個最根本的問題之一 企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎(chǔ)上 市場份額領(lǐng)先 盈利能力較強 具有較強的抗競爭能力 能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎(chǔ) 在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成 進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質(zhì)與風險投資公司非常相似 企業(yè)需要有業(yè)務組合

7、的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務下賭注 大多數(shù)項目將達不到所期望的回報 由于失敗的業(yè)務經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務將是至關(guān)重要的 最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務組合和新業(yè)務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制,實現(xiàn)增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 理論框架,什么是增長的驅(qū)動因素？ 哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業(yè)務？ 應該把重點放在哪個發(fā)展機會？ 怎樣使增長持續(xù)下去？,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)合并,資源競爭,新的技術(shù),激烈的競爭 / 變化的市場要求,企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題,成為行業(yè)合并的犧牲品 腦力枯竭 雇用

8、人員時缺乏吸引力 衰退的公司文化 接觸不到外部資本 .,不增長的風險,為何增長?,增加的股東價值 創(chuàng)造就業(yè)機會 接觸到高質(zhì)量的人才 接觸到強大的聯(lián)盟伙伴 建立品牌知名度 接觸到外部資本 .,為什么增長對公司來講十分重要?,企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,策略分析,總的策略方向 近期經(jīng)營舉措,企業(yè)位置在哪里?,進入哪一項新業(yè)務?,

9、退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務?,市場和增長策略,可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題,實施,確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑,評估準備情況,階段：,主要任務：,評估核心競爭力 建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 制定公司遠景目標 行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢 分析能力差距 評估管理/組織結(jié)構(gòu) 確定外部局限條件,將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領(lǐng)域 如何競爭 設(shè)計具體實施方案,實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) 實施,成果:,決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實現(xiàn)價值,戰(zhàn)略設(shè)計,評估選擇方案: 今天的重點,評估過程: 科爾尼公司的模塊方法,確定增長方

10、式,評估增長的 準備情況,設(shè)計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略,核心競爭力,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫,遠景目標和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結(jié)構(gòu)評估,公司業(yè)務組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析,評估過程細節(jié),模塊,描述,核心競爭力回顧,評估已建立的核心競爭力 確定正在開發(fā)的競爭力 競爭力的動態(tài)發(fā)展,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫,理解增長要求 文化/資源 時間 擴張的必要條件,能力差距分析,確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力 確定能力差距,建立母公司優(yōu)勢評估,從公司角度確定增長的方式,領(lǐng)域,確定可選擇的增長方式,評估增長機會成熟度,遠景目標確定,檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標 制定增長的可能方式,管理評估,評估公司文

11、化/準備情況/發(fā)展所需技巧,理解公司的核心競爭力是評估的一個起點,一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學習及運用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿,核心競爭力的定義,核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在,幾種競爭優(yōu)勢來源,資產(chǎn),戰(zhàn)略性資產(chǎn),能力,核心競爭力,核心競爭力確認過程,公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會,明確未來成功的基礎(chǔ),評估各項基礎(chǔ)的特征,列出競爭力,競爭力排序,確認,導出結(jié)論,核心小組列出核心因素并對各競爭力排序,核心小組 從關(guān)鍵性、獲益顯著性

12、、獨特性等方面進行嚴格的外部確認 進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn),在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應該集中發(fā)展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司,價值創(chuàng)造,我們設(shè)計和能夠創(chuàng)造的未來,可接受的未來,現(xiàn)在,過去,反向考慮,時間,對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解,戰(zhàn)略要點,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ),1.0了解市場動態(tài) 需求變化/驅(qū)動力 顧客需求 技術(shù) 2.0了解經(jīng)濟形式 產(chǎn)品利潤率 顧客獲益性 3.0評估競爭對手的定位 經(jīng)濟成本定位 差異性因素 戰(zhàn)略定位,“在哪里競爭” 參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來 “如何競爭” 內(nèi)部行動 外部行動,未來技術(shù)的

13、發(fā)展如何影響市場？,什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？,哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？,增長率如何？各細分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？,顧客需求是什么？需求模式如何變化？,公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?,產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么， 公司與其競爭對手有什么差異？,評估問題,戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供: 為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容 決策帶來的即時影響,范圍,3.競爭定位,技術(shù),產(chǎn)品利潤率,顧客獲益率,需求變化/驅(qū)動力,顧客需求,成本定位,差異性因素,2.0 經(jīng)濟動態(tài),1.0 市場動態(tài),顧客需求,PUD Sort Air Road,評估結(jié)果,EE,% of Cu

14、stomers,100,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,Costs,影響,細分市場增長,技術(shù),影響,技術(shù),技術(shù),技術(shù),利用信息庫進行分析和評估：示意,使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進行比較和評估,增長前景 戰(zhàn)略業(yè)務范圍 市場定位 資源狀況 競爭力狀況 領(lǐng)導模式 組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 信息技術(shù) 企業(yè)文化/環(huán)境 客戶基礎(chǔ),1,2,3,4,5,評分,高,低,客戶公司,行業(yè)領(lǐng)導,業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證,母公司協(xié)同效

15、應,母公司風格,成本 營業(yè)額 競爭力,戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略計劃 財務控制,業(yè)務組合,母公司優(yōu)勢來源,是否相稱?,業(yè)務剝離會帶來附加價值嗎?,如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)造更高價值,價值,該業(yè)務獨立存在時對X的價值,該業(yè)務對Y，一家能給該業(yè)務帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值,考慮到業(yè)務組合的協(xié)同效益時該業(yè)務對X的價值,由X的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益,由Y的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益,客戶,高科技電子公司 白色家電制造商,國家,中國 中國,解決的關(guān)鍵問題,充分利用核心競爭力 選擇進入和退出的業(yè)務 建立增長的基礎(chǔ) 遠景目標驅(qū)動增長 拓展核心競爭力 選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長

16、),我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法,案例I 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ),概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略,客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向,客戶情況,項目組需要解決的主要問題,對于X

17、公司而言，應制定什么樣的目標/比較標準？ X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進X的當前經(jīng)營應采取那些行動? 那項業(yè)務應剝離? 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領(lǐng)域？ X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？,客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè),電工、電子及信息技術(shù),制藥及食品,其他,金融及房地產(chǎn),客戶X,公司數(shù)量,21,4,21,8,客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅 客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司,原有核心業(yè)務收入 (1995-1998),收入,年均增長= -27%,該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)

18、務所取代,盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡,集團收入和利潤(1995-1998),利潤,收入,指數(shù) (1995 = 100),業(yè)務組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響,利潤,占總收入的百分比,100%,50%,0%,電工、電子及信息技術(shù),制藥和食品,其他業(yè)務,金融房地產(chǎn),客戶X 2003年,客戶X 今日,分銷公司 收入 = 10億人民幣,領(lǐng)先的IT公司 收入 = 100億人民幣,客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標,“重返IT”,我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略遠景及定位,取舍哪些業(yè)務？,評估機會和能力,戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定,制定業(yè)務模型,

19、評估核心業(yè)務,財務分析,我們對關(guān)鍵問題進行了研究,現(xiàn)有業(yè)務目前的表現(xiàn)如何，改進后結(jié)果怎樣?,客戶應通過什么新的機會來減少差距?,該業(yè)務機會是否能實現(xiàn)目標?,客戶的目標是什么？,現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)過顯著改進(改進),現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)(底線),差距,參考目標,哪些業(yè)務需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?,對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調(diào)查,客戶業(yè)務組合原始狀況,行業(yè)細分市場吸引力,高,低,低,高,客戶的競爭能力,核心業(yè)務,我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長,在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額,減緩的高端市場增長,低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市

20、場領(lǐng)導者毛利率的一半),在整個照明燈具和配線市場低市場份額,關(guān)鍵問題,當前表現(xiàn),改進行動,高銷售架構(gòu) 品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢 新產(chǎn)品推出周期長,經(jīng)濟不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場,過去只關(guān)注高端市場 高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場,從合資伙伴獲得的原材料成本過高,同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機會,同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,同松下協(xié)商增加本地采購 進入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具,示例,我們制定了改進后的業(yè)務組合計劃,行業(yè)細分市場吸引力,高,低,低,高,客戶的競爭能力,考慮撤資

21、,客戶業(yè)務組合改進示意圖,現(xiàn)狀,“改進后”,目標,收入,差距,然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務改進之后，我們的客戶仍無法達到預期的目標,某些業(yè)務在適當?shù)臅r機可考慮撤資或股權(quán)出讓,管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下 在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務可以考慮撤資 撤資決定需要建立在各業(yè)務向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上 對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務的成長上,信息技術(shù),專業(yè)分銷,市場指數(shù)級增長 高投資回報 曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司,當前核心業(yè)務 行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機遇,

22、考慮原因,提出目標,部門改進措施,集團改進措施,差距,分銷,信息技術(shù),我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務和遠景目標之間的差距,其他,收入,業(yè)務戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力,時間,實施了業(yè)務戰(zhàn)略重組 保留核心業(yè)務 退出不良業(yè)務,股價,客戶X的股價在實施業(yè)務戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲,重組項目開始啟 動,案例II 中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長,客戶Y業(yè)務成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一,以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍 名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一,全國盈利最佳的白色家電廠商之一,客戶Y在新世紀的目標是在2005年業(yè)務收入增長四倍, 40

23、億人民幣,200億人民幣,98年集團銷售額,2005年目標,該公司的五年計劃,55%,60%,65%,70%,75%,業(yè)務A,業(yè)務G,業(yè)務D,業(yè)務E,業(yè)務F,業(yè)務B,業(yè)務C,市場份額,收入,這就意味著所有業(yè)務組合都要達到一個雄心勃勃的目標,2005年,1999年,預計市場份額和收入,但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的,未來 “翱翔”- (可持續(xù)的成長),90年代初期 - 90年代末期 “起飛”,1989- 90年代初期 “生存”,經(jīng)營目標,面臨挑戰(zhàn),扭虧為盈,業(yè)務增長和市場擴展,成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？,科技水平的障礙 在服務和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變,市場營銷，擴大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需

24、要大量資金投入 融資和資本管理的創(chuàng)新 管理人才的招募和培養(yǎng),一個更明確的藍圖？ 一個清晰的，始終如一的品牌定位? 技術(shù)在公司發(fā)展中應扮演的角色? 組織擴大后的復雜性？ 業(yè)務和投資提案的優(yōu)先次序？ 管理人才的緊缺? 優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營?,客戶Y的發(fā)展階段,當前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標,130,160,190,190,250,280,在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預測,客戶Y占中國白色家電市場的份額,白色家電市場年增長率 1998-2005,15%,10%,5%,9%,13%1,15%,60,80,90,(人民幣 億元),目前所占分額,

25、注釋：(1) 1998年中國家電市場增長率,資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟咨詢服務公司，科爾尼公司分析,要達到200億的目標，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長,高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入,目前情況,客戶Y的業(yè)務組合 各業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,到2005年的 市場份額增長 (百分點),主要挑戰(zhàn): 面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能增加市場份額？,主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？,主要挑戰(zhàn)： 如何擴大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？,主要挑戰(zhàn)： 在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？,+10,-10,業(yè)

26、務G,業(yè)務E,業(yè)務F,業(yè)務C,業(yè)務B,業(yè)務A,到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率),業(yè)務D,+10,+15,+5,市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場,最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析,洗衣機,1993,1998,其他,小天鵝,金松,榮事達,海爾,威力,威力,金松,榮事達,海爾,小天鵝,其他,空調(diào),其他,春蘭,美的,格力,海爾,華寶,其他,格力,海爾,春蘭,美的,科龍/華寶,我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn),過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu) 過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機會 過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢 更傾向于“自力更

27、生”或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴張 更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進，相對忽略了外向因素(市場營銷、品牌推廣等),客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務,相對競爭力,高,高,低,主要考慮因素：,市場份額 產(chǎn)品范圍 相對成本優(yōu)勢,與競爭對手差異化程度 公司形象 管理人員的素質(zhì),主要考慮因素：,市場容量 成長速度 生命周期中的位置 競爭程度 要求投資力度 利潤情況 市場進入難度及障礙,低,市場吸引力,圓的大小代表各業(yè)務市場的規(guī)模,利用現(xiàn)有能力的潛在改進 業(yè)務A 業(yè)務B 業(yè)務C 業(yè)務D 業(yè)務E 業(yè)務F 業(yè)務G,優(yōu)勢 / 能力,總體 3 3 4 5 4 3 3,品

28、牌 3 3 4 3 2 4 3,分銷網(wǎng)絡(luò) 4 2 5 5 1 3 3,消費者關(guān)系 4 4 5 4 1 4 3,研發(fā)(洗衣機) 2 2 3 4 3 2 2,資源(現(xiàn)金) 3 3 5 5 2 2 5,1 低 5 高,我們評估了不同業(yè)務利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力,改進潛力較大,根據(jù)對核心業(yè)務能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務的組合,相對競爭力,高,高,低,市場吸引力,低,業(yè)務D,業(yè)務E,業(yè)務C,業(yè)務B,業(yè)務A,業(yè)務F,業(yè)務,高層次戰(zhàn)略,業(yè)務A/B 業(yè)務C 業(yè)務D/E,通過規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)營改進保持核心優(yōu)勢 投資品牌 確定價值增值機會，“創(chuàng)造”新市場 投資改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌 積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服

29、務，提高競爭能力 為未來擴張尋找兼并、收購對象和合作伙伴,對于非核心業(yè)務，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進行分析評估,要點,戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機和模具 從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導致： 價格同市場相比并非最有效 在產(chǎn)品質(zhì)量和供應關(guān)系上的管理保護 分散資源和管理人員精力,高,高,低,對集團業(yè)務影響,供應市場復雜性,關(guān)鍵產(chǎn)品,非關(guān)鍵產(chǎn)品,瓶頸產(chǎn)品,戰(zhàn)略性產(chǎn)品,配件X,配件Y,配件Z,配件U,配件V,理由,不難找到供應商 技術(shù)成熟 標準化，一般性產(chǎn)品 與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān) 對客戶Y業(yè)務無影響,建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務,撤資,非關(guān)鍵產(chǎn)品 配件U 配件V,為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進措施，并按重點排出主次,高,低,高,