人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營培訓(xùn)(ppt 119頁).ppt

1、日期/時間,1,黃同圳 國立中央大學(xué) 人力資源管理研究所教授 兼管理學(xué)術(shù)研究中心主任,人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營,日期/時間,2,壹、人力資源管理綜述,日期/時間,3,一、人力資源管理在企業(yè)中之角色與功能,人力資源管理系指企業(yè)內(nèi)所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動， 以達成下列四大目標(biāo)之最大化。 組織的集成:外部環(huán)境的集成與內(nèi)部作業(yè)的契合。 員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。 彈性:功能、 數(shù)字、距離 、及薪資的彈性。 質(zhì)量: 工作質(zhì)量、 工作生活質(zhì)量、員工及產(chǎn)品 或服務(wù)的質(zhì)量。,日期/時間,4,二、人力資源管理之主要活動,日期/時間,5,三、人力資源管理的發(fā)展過程

2、,日期/時間,6,三、人力資源管理的發(fā)展過程(續(xù)),日期/時間,7,四、常規(guī)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異,日期/時間,8,五、臺灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段,日期/時間,9,六之一、HR部門所用時間百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募與甄選,訓(xùn)練與管理發(fā)展,薪資福利管理,組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定,績效評估與考核,人力規(guī)劃,人力資源管理系統(tǒng)計算機化,紀(jì)律維持與員工離職管理,安全衛(wèi)生與勞動條件管理,工作設(shè)計與工作分析,企業(yè)文化與組織氣候管理,員工關(guān)系與申訴處理,%,Mean(

3、%),日期/時間,10,六之二、 HR部門對目標(biāo)貢獻的重要程度,1最重要，12最不重要,日期/時間,11,六之三、 HR部門對組織目標(biāo)的重要性變化,0.67,0.67,0.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力規(guī)劃,訓(xùn)練與管理發(fā)展,績效評估與考核,人力資源管理系統(tǒng)計算機化,組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定,薪資福利管理,企業(yè)文化與組織氣候管理,招募與甄選,工作設(shè)計與工作分析,安全衛(wèi)生與勞動條件管理,員工關(guān)系與申訴處理,紀(jì)律維持與員工離職管理,重要性變化,比以往重要(1) 比

4、以往較不重要(-) 沒有多大變化(0),日期/時間,12,七、人力資源(HR)部門所需人力,日期/時間,13,1.企業(yè)經(jīng)營管理知識 公司人力資源規(guī)劃、人力供需分析專業(yè)知識、信息科技知識和管理的能力、及公司經(jīng)營策略之分析規(guī)劃的能力。 2.策略性人力資源管理專業(yè) 協(xié)助其他部門運行相關(guān)的人力資源管理活動、規(guī)劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規(guī)劃人力資源策略契合公司經(jīng)營策略的能力。 3.高級性人力資源管理專業(yè) 規(guī)劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規(guī)劃與設(shè)計組織整體和各部室單位架構(gòu)、以及具有塑造與維護企業(yè)文化的技巧。 4.功能性人力資源管理專業(yè) 具備人員教育訓(xùn)練與發(fā)展、人力資

5、源信息系統(tǒng)、績效評估、薪資與福利等專業(yè)知識與運用的能力、以及具有創(chuàng)建與維持和諧勞資關(guān)系的知識與技巧。,八、HR專業(yè)人員之才能需求,日期/時間,14,5.溝通與協(xié)商 能與組織成員分享、交換消息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態(tài)與行為、以及能與組織成員進行協(xié)商談判。 6.組織診斷與輔導(dǎo) 能夠診斷分析員工異常的工作心態(tài)與行為并給予建議和導(dǎo)正、具有促進工作團隊創(chuàng)建的知識與能力、能夠促進組織成員構(gòu)筑共同的愿景、能夠協(xié)助解決組織的內(nèi)部問題、以及能夠引領(lǐng)并協(xié)助員工創(chuàng)建正確的工作態(tài)度與行為。 7.自我發(fā)展 能夠自我要求并持續(xù)地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應(yīng)周遭環(huán)境變化、具有自我管理(如管理個人工作

6、進度、目標(biāo)達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且復(fù)雜的工作相關(guān)信息、以及能夠長期持續(xù)地盡最大的努來完成事務(wù)。,八、HR專業(yè)人員之才能需求(續(xù)),日期/時間,15,(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科學(xué)管理 時間動作研究 差別工資計畫 機能組織與例外管理原則,九、人力資源管理思潮的發(fā)展,日期/時間,16,(二)費堯(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理 五項管理機能 計劃組織 指揮協(xié)調(diào) 控制 十四項管理原則 分工權(quán)力與責(zé)任 紀(jì)律命令的統(tǒng)一 指揮的統(tǒng)一個人利益置于眾人利益之下 酬勞集權(quán) 階層連結(jié) 秩序 公平安定 創(chuàng)造力團隊精神,日期/時間,17,(三)梅約(E

7、. Mayo, 1923-1932)之人群關(guān)系理論 霍桑研究之發(fā)現(xiàn)： 人的動機系多方面，而且非常復(fù)雜，很難確定 人的行為并非全系理性，常摻有情感的成分 社會環(huán)境對員工之工作情緒影響很大 主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，并能加強合作，提高工作效率 讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產(chǎn)力。,日期/時間,18,(四)道格拉斯麥克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理論 X理論的管理假設(shè)： 一般人天生就不喜歡工作，將盡可能的設(shè)法避免工作 因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導(dǎo)或威脅之手段，促使他們?nèi)ヅ_成組織目標(biāo) 一般人寧愿接受指導(dǎo)，避免負(fù)責(zé)任，無

8、雄心壯志，追求個人之工作保障,日期/時間,19,Y理論的管理假設(shè)： 人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動 人對自己所承諾的目標(biāo)，會更有自動自發(fā)的控制精神 一般人在適當(dāng)?shù)墓膭钕?，不但會學(xué)習(xí)去接受責(zé)任，并且追求承擔(dān)責(zé)任 大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想像力及創(chuàng)造力，可以解決組織上的問題 大多數(shù)組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發(fā)揮。工作不力，可能由于管理的關(guān)系，不完是員工的責(zé)任 管理者之責(zé)任乃在安排良好工作環(huán)境，運用適當(dāng)管理方法，使員工能經(jīng)由組織目標(biāo)，達成其個人目標(biāo)。,日期/時間,20,(五)馬斯洛(A. Maslow, 1965)之需求層級理論,自我實現(xiàn),自 尊,愛 與 歸 屬,安 全

9、,生 理,日期/時間,21,(六)布魯曼(V. H. Vroom,1964)之期望理論 動機=EPx( PO ) x ( V ) 其中，EP系指個人認(rèn)為他的努力(E)可以達成預(yù)期績效的程度 PO則指個人認(rèn)知該績效可以帶來何種正向或負(fù)向的報酬(O)，例如升遷，調(diào)薪，獎金等 V系指個人對該項報酬所感受的價值(V),日期/時間,22,期望理論之應(yīng)用,努力達成 該項酬賞 的可能性,酬賞的價值,努力,能力,角色知覺,績效,日期/時間,23,貳、運用人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)造經(jīng)營績效,日期/時間,24,一、經(jīng)營戰(zhàn)略之意涵,一系列用以分析公司所處之競爭環(huán)境、規(guī)劃公司之策略目標(biāo)，并設(shè)計一套行動計劃及配置（人員、組織及物

10、質(zhì)）資源，以增加達成這些目標(biāo)可能性之活動過程謂之。,日期/時間,25,二、戰(zhàn)略性人力資源管理之意涵,有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協(xié)助組織達成其戰(zhàn)略目標(biāo)。,日期/時間,26,三、經(jīng)營戰(zhàn)略形成的過程,使命,目標(biāo),外部分析,戰(zhàn)略選擇,內(nèi)部分析,公司所以存在的理由 愿景(vision) 價值,公司所希望達成的 短程的 長程的,機會 威脅,優(yōu)勢 劣勢,實踐目標(biāo)與 達成使命 之方法,日期/時間,27,策略 選擇,R需求 技能 行為 文化,R 措施:招募、 工作分析、訓(xùn)練 工作設(shè)計、績效管理 遴選工會關(guān)系、 發(fā)展員工關(guān)系 、薪資、福利,R行動 行動 結(jié)果 生產(chǎn)力 缺勤 離職,組織績效 生產(chǎn)力 質(zhì)量

11、利潤,R能力 技能 能力 知識,四、人力資源管理戰(zhàn)策略形成的過程,日期/時間,28,員工,客戶,有吸引力的工作場所,員工行為,有吸引力的消費場所,客戶忠誠,有吸引力的投資場所,生產(chǎn)力 財務(wù)結(jié)果,五、員工、客戶與股東之關(guān)聯(lián)模型,日期/時間,29,六、美國SEARS百貨公司的轉(zhuǎn)換模型,工作結(jié)構(gòu),團隊 訓(xùn)練,工作內(nèi)容,公平/倫理 升遷機會 薪資與福利,對工作 之態(tài)度,對公司之態(tài)度,員工行為,客戶服務(wù) 推薦產(chǎn)品 忠 誠,離職,（一）,日期/時間,30,The Sears Model:員工-客戶-利潤鏈,工作,消費,投資,員工態(tài)度提升5個單位,客戶印象提升1.3個單位,營收成長提升0.5%,對工作之態(tài)度

12、,對公司之向心,員工行為,員工留任,客戶服務(wù),商品價值,客戶印象,客戶推薦,客戶忠誠,資產(chǎn)報酬 營運效能 營收成長,日期/時間,31,技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性 自主性 回饋性,核心的 工作構(gòu)面,主要的 心理狀態(tài),個人及工作 的成果,體會到工作 的意義,對工作成果 的責(zé)任感,確知工作活動 的實際結(jié)果,高度的內(nèi)在 工作激勵,高工作績效,高度的工作 滿足感,低缺勤率及 流動率,員工的成長需求強度,七、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略-工作特性模式-,日期/時間,32,八、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營績效之策略-Z理論之應(yīng)用-,J理論(Japanese) 終身雇用 集體決策 集體責(zé)任 緩慢升遷

13、 內(nèi)隱控制機制 無特殊生涯路徑 全人地關(guān)懷員工,A理論(American) 短期雇用 個別決定 個別責(zé)任 快速升遷 外顯控制機制 特別生涯路徑 部分地關(guān)注個人,Z理論(修正式美國管理) 長期任用 集體決策 個別責(zé)任 緩慢升遷 內(nèi)隱和外顯控制機制 稍具特定之生涯路徑 全人關(guān)懷,包括家庭,日期/時間,33,九、人力資源措施與股東價值創(chuàng)造之關(guān)系,日期/時間,34,卓越的人力招募 明確的報酬與責(zé)任 有彈性的工作場所 誠信的溝通,人力資源措施與股東價值創(chuàng)造,日期/時間,35,卓越招募與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián),所招募之專業(yè)的新進員工具達成任務(wù)能力 招募方案設(shè)計致力達成公司計畫 公司擁有優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境的聲望 新進之

14、計時員工具達成任務(wù)能力 員工參與招募的決策 重要職位之雇用均有正式之招募策略,2.3%,2.3%,1.8%,1.7%,1.4%,0.6%,日期/時間,36,明確的報酬與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián),1.8%,1.8%,1.8%,1.5%,0.8%,0.6%,大部分員工有資格享受配股方案 協(xié)助績效不彰的員工改善績效 解聘績效無法改善的員工 高績效的員工擁有比一般員工較高之薪資 公司提供的薪資高于市場薪資 薪資與公司競爭策略有關(guān) 以員工績效來訂定薪資 以公司整體的獲利來決定員工之分紅,0.4%,0.4%,日期/時間,37,有彈性的工作場所與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián),彈性工作安排 組織文化鼓勵團隊合作 額外

15、津貼和職位不一定成正比 高員工滿意度 公司上下間并無明顯的階級分別 職稱并不代表絕對的權(quán)威,1.7%,1.5%,1.4.%,1.4%,1.3%,0.6%,日期/時間,38,誠信的溝通與責(zé)任與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián),員工具備良好溝通技巧 員工有機會向高階管理階層提出想法和建議 財務(wù)狀況隨時讓員工知曉 員工參與工作過程中之重要決定 企業(yè)計劃與目標(biāo)隨時和員工分享,0.2%,0.8%,0.8.%,0.4%,1.8%,日期/時間,39,謹(jǐn)慎的適用資源與價值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián),-0.8%,-1.0.%,-1.9%,-2.5%,-3.9%,員工依照單位別績效參與作利潤分享 即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓(xùn)練計劃

16、提供員工訓(xùn)練已獲致晉升 員工參與評核同事 員工參與評核其上司,日期/時間,40,十、卓越的人力資源管理措施：美國,保障就業(yè)安全 精致化的遴選 具競爭力的薪資政策 獎勵薪資制度 員工所有權(quán) 信息分享 參與及賦權(quán) 團隊的工作組織,日期/時間,41,訓(xùn)練與技術(shù)發(fā)展 多技能工的培植與運用 創(chuàng)造平等的文化氛圍 降低薪資差距 內(nèi)升優(yōu)先的原則 長期經(jīng)營人力資源 測量與診斷人力資源管理的效益 鮮明的管理信念,惠普公司：信任并尊重個人，追求卓越的成就與貢獻， 謹(jǐn)守誠信原則，強調(diào)團隊精神，鼓勵變 動與創(chuàng)新。,日期/時間,42,人力資源政策與計畫 人力資源管理部門高度涉入策略性決策 直線部門主管高度參與人力資源管理

17、 人力資源管理部門訂有明確、正式的計畫 人力資源計畫與企業(yè)計畫緊密結(jié)合 人力資源計畫傾向長期性的考量 任用管理 工作說明書有固定、明確的界定 傾向比較廣泛的晉升管道 設(shè)計員工職涯發(fā)展計畫時，兼具全方位技能與專業(yè),十、卓越的人力資源管理措施：臺灣,日期/時間,43,績效評估與管理 績效評估制度與其他人力資源功能緊密結(jié)合 績效評估傾向使用長期的效標(biāo)(criteria) 績效評估的內(nèi)容兼具個人與團體績效的考量 薪酬管理 比市場薪資水平為高的薪資政策 薪酬設(shè)計須重視內(nèi)部公平 運用獎勵薪資作為薪酬中重要的一部份 給予員工高度的就業(yè)保障 訓(xùn)練與發(fā)展 重視訓(xùn)練與發(fā)展的長期目標(biāo) 讓直線部門長期參與訓(xùn)練與發(fā)展的

18、活動 重視并全力投入員工的訓(xùn)練與發(fā)展活動,日期/時間,44,參、人力資管理實務(wù)與方法,日期/時間,45, 工作分析系指描述及紀(jì)錄工作各個層面的系 統(tǒng)過程，工作說明書(job descriptions)及工作 規(guī)范(job specification)是工作分析過程的結(jié)果。 工作說明書的內(nèi)容包括一項工作職務(wù)的工作 目標(biāo)，其主要的任務(wù)或活動，以及其工作環(huán)境。 工作規(guī)范則是運行此項工作所需具備的技術(shù)、知識、及能力(SKAs)。,一、工作分析與工作設(shè)計,(一)工作分析之意義,日期/時間,46,1. 實際的工作信息 2. 確定每一員工的職責(zé)與任務(wù) 3. 遴選員工的參考 4. 訓(xùn)練、生涯規(guī)劃及生涯發(fā)展之基

19、礎(chǔ) 5. 決定工作之相對價值 6. 組織合并、購并及減肥時精簡職位之參考 7. 員工工作績效之評量標(biāo)準(zhǔn),(二)、工作分析之目的,日期/時間,47,(三)搜集工作分析信息的方式 觀察法 面談法 問卷法 工作日志法,日期/時間,48,(四)工作設(shè)計之意義,決定或安排一項職務(wù)的工作內(nèi)容與流程的過程 (五)工作設(shè)計之目的 (1)效率找出最佳的工作方法 (2)生產(chǎn)力獲致人力與物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)更多元的勞動力如性別、年齡、 生活方式等 (4)激勵符合員工更廣泛的需求、價值、人格與偏好,日期/時間,49,(六)工作設(shè)計的方法 1. 機械論設(shè)計法 2. 生理取向設(shè)計法

20、 3. 動機論設(shè)計法 4. 認(rèn)知取向(perceptual-motor)設(shè)計法,日期/時間,50,二、人力資源規(guī)劃,(一)、意義 人力資源規(guī)劃以企業(yè)整體、前瞻和量化的角度分析 和訂定企業(yè)人力資源管理作業(yè)的一些具體指針。 例如： 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略和目標(biāo)，企業(yè)在未來五年需要 雇用多少員工？在什么時間雇用？在那個部門或管 理階層有需要等等。 企業(yè)要雇用的是那一類的員工？擁有什么資歷或技 能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？,日期/時間,51,(二)人力資源規(guī)劃之效益 1.減少成本 2.增加組織彈性 3.確保與企業(yè)預(yù)測過程緊密結(jié)合 4.在資源有限與稀少下確保組織目標(biāo)需求的優(yōu)先性,日期/時間,52,(三

21、)影響預(yù)測過程之因素 1.內(nèi)部組織的企業(yè)使命與策略目標(biāo)作業(yè)性目標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、再造、合并、購并 員工之KSAs才能與期望之發(fā)展程度組織文化、內(nèi)部溝通工作分析 2.外部環(huán)境的 經(jīng)濟情況 政府法令規(guī)范 技術(shù)變革 技術(shù)勞工之市場需求,勞動市場與工會 工業(yè)與產(chǎn)品生命周期 競爭對手之勞動力運用 人口的改變,日期/時間,53,(四)人力資源需求之預(yù)測方法 1. 指針趨勢分析 2. 總體預(yù)測法(Aggregated Forecasting Model) 3. 專家預(yù)測法 4. 預(yù)算：人員編制表(Manning Table) 5. 情境預(yù)測(Scenario forecasting) 6. 回歸分析,日

22、期/時間,54,(五)人力供給之預(yù)測 技術(shù)與管理庫存列表 續(xù)承替代分析 馬可夫模式(Markov models) 易動分析(Movement analysis) 空缺模型(Vacancy model),日期/時間,55,(六)人力資源過剩之解決策略 縮編(downsizing) 減低薪資 降調(diào)(垂直調(diào)動) 轉(zhuǎn)調(diào)(水平調(diào)動) 工作分?jǐn)?推動提早退休 自然損耗 提供進修 減少工作時間,日期/時間,56,(七)人力資源短缺的解決策略,延長工作時間 雇用臨時人員 工作外包 訓(xùn)練人員轉(zhuǎn)調(diào) 減少離職率 重新招募 技術(shù)創(chuàng)新 雇用外籍勞工,日期/時間,57,(一)招募之定義 招募是一系列活動用以獲致具備資格的

23、職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數(shù)目的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求。 (二)招募之目的 結(jié)合公司的策略、愿景與價值 決定組織當(dāng)前與未來之招募需求 以最有效率的方式增加具備資格的申請者 協(xié)助增加遴選的成功機率 評估各種招募技巧及地點的有效性,三、人力資源之招募,日期/時間,58,(三)招募之流程,人力資源活動 人力資源規(guī)劃 工作設(shè)計 工作分析 甄選 訓(xùn)練與發(fā)展,環(huán)境 經(jīng)濟 競爭 策略 愿景與價值,招募 多少人？ 何處？ 誰,法令規(guī)范,內(nèi)部招募 來源 升遷 輪調(diào) 方法 公告 數(shù)據(jù)庫,外部招募 來源 推薦 直接應(yīng)征 機構(gòu) 學(xué)校 方法 收音機 電視 報紙 網(wǎng)絡(luò),招募活動 實

24、際信息 擴大生涯與工作機會,潛在有資格之應(yīng)征者,甄選與配置,日期/時間,59,(四)信義房屋招募質(zhì)量因子稽核表,日期/時間,60,(一)意義 遴選系搜集應(yīng)征者與工作有關(guān)之各項信息以為決定長期或短期雇用之過程。配置則是依據(jù)員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質(zhì)以配置在適當(dāng)職位上之謂。 (二)目的 協(xié)助組織達成特定的企業(yè)策略 確保在員工的投資值回票價 人盡其才 法律上之考量(公平就業(yè)與疏忽雇用之責(zé)),四、人力資源之遴選與配置,日期/時間,61,(三)直線與HR之角色分工,1. 直線 過程參與 最后決定 2. HR部門 制度設(shè)計與資料搜集 安排面談與流程管理,日期/時間,62,(四)遴選與配置

25、的過程,1. 評估組織的需要(needs)及工作任務(wù)的需求(demands) 工作分析較適于中低層級職位 其主要目的在于創(chuàng)建相關(guān)之效標(biāo) 以Coke為例，其效標(biāo)應(yīng)是忠誠與接受密集訓(xùn)練的學(xué)習(xí)能力 2. 推定(infer)所需員工之類型 技術(shù)、知識、與能力 人格、興趣、與偏好 其他與工作表現(xiàn)有關(guān)的特質(zhì),日期/時間,63,3. 設(shè)計遴選方法以評估合適度 (1)決定要衡量那些指針 技術(shù)、能力、人格特質(zhì)、及體能等 (2)決定衡量指針流程 例如：申請表或履歷初步面談能力、人格、興趣測驗工作樣本測驗背景資料重核第二次面談雇用決策（拒絕或錄取或保留） 體檢,日期/時間,64,(3)考量經(jīng)濟效用 任用期間長短 績

26、效良好與否對組織影響大小 有很多應(yīng)征者可供挑選 (4)綜合信息并決定適當(dāng)?shù)暮蜻x人 a.多重障礙(hurdle)法 b.互補(compensatory)法 c.綜合法,日期/時間,65,(五)遴選方法的標(biāo)準(zhǔn),1. 信度（reliability） 2. 效度（validity） 3. 概推能力（generality） 4. 效用性（utility）,日期/時間,66,(一)定義 社會化：員工習(xí)得公司文化與經(jīng)營信念的過程 訓(xùn)練：習(xí)得改善當(dāng)前工作或當(dāng)前所需之工作技巧 發(fā)展：學(xué)習(xí)未來或較長期工作上所需之技能 (二)目的 增進員工知識、技術(shù)和能力，改變員工的態(tài)度和信念 進而提高員工之績效水平。,五、訓(xùn)練與

27、發(fā)展,日期/時間,67,(三)訓(xùn)練方案模式,訓(xùn)練與發(fā)展階段,評估階段,評估階段,需求評估 組織的 工作的 個人的 人口的,發(fā)展效標(biāo),訓(xùn)練前測試,監(jiān)督訓(xùn)練,評估訓(xùn)練成效,評估訓(xùn)練轉(zhuǎn)移,選擇訓(xùn)練媒介與學(xué)習(xí)原理,運行訓(xùn)練,創(chuàng)建學(xué)習(xí)效果持續(xù)環(huán)境,引伸訓(xùn)練目標(biāo),日期/時間,68,(四)設(shè)計有效率的訓(xùn)練系統(tǒng)（1/3）,1.運行需求評估： 組織分析(Organizational analysis) 個人分析(Person analysis) 任務(wù)分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.確認(rèn)員工對訓(xùn)練內(nèi)容作好充份準(zhǔn)備 態(tài)度與動機 基礎(chǔ)專技,日期/時間,69

28、,(四)設(shè)計有效率的訓(xùn)練系統(tǒng)（2/3）,3.營造學(xué)習(xí)的環(huán)境 學(xué)習(xí)目標(biāo)與訓(xùn)練結(jié)果的定義 有意義的材料 實踐 回饋 對其他要項的觀察 方案管理與協(xié)調(diào) 4.確認(rèn)訓(xùn)練轉(zhuǎn)移 自我管理策略(Self-management strategies) 同儕與管理者的支持,日期/時間,70,(四)設(shè)計有效率的訓(xùn)練系統(tǒng)(3/3),5.選擇訓(xùn)練方法 簡報式教學(xué)法(Presentational methods) 實習(xí)法(Hands-on methods) 群體法(Group methods) 6.評估訓(xùn)練方案 訓(xùn)練結(jié)果與評估設(shè)計的選定 成本效益分析(Cost-benefit analysis),日期/時間,71,(一)

29、意義 績效管理為一策略性及集成性措施，經(jīng)由發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。 (二)目的 管理性：調(diào)動、升遷、調(diào)薪、獎懲 發(fā)展性：績效改善、訓(xùn)練與發(fā)展,六、績效考評與管理,日期/時間,72,績 效 標(biāo) 準(zhǔn) 的 協(xié) 定,持 續(xù) 的 績 效 管 理,回 饋,評 定 績 效,績 效 面 談,績 效 付 薪,績 效 改 善,發(fā) 展 與 訓(xùn) 練,績 效 評 核,評核 來源 : 單一 或 多元,企 業(yè) 經(jīng) 營 目 標(biāo),(三)績效管理流程,日期/時間,73,(1)公司、部門層次的目標(biāo) 1.量化的目標(biāo)營收成長增加率、市場占有增加率、減少待料率 2.完成期限 3.質(zhì)化的目標(biāo)質(zhì)量、客

30、戶服務(wù)、團隊、創(chuàng)新、績效導(dǎo)向、員工動機、承諾與發(fā)展,(四)界定目標(biāo)與績效衡量,日期/時間,74,(2)員工層次的績效效標(biāo) 1.特征性效標(biāo)員工個人的特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力 2.行為性效標(biāo)員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為 3.結(jié)果性效標(biāo)員工完成工作之量與質(zhì),日期/時間,75,(3)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性 一致性 精確性 挑戰(zhàn)性 可量性 可及性 接受性 時間性 團隊性,日期/時間,76,(4)工作特性與績效評核策略,產(chǎn)出導(dǎo)向 （業(yè)務(wù)人員）,產(chǎn)出或行為導(dǎo)向 （裝配工人）,投入導(dǎo)向 （研發(fā)人員）,行為或程序?qū)?（銀行柜員）,高,低,低,高,產(chǎn)出可衡量性,行為可控程度,日期/時間,

31、77, 以偏概全效果(Halo and Horn) 過寬偏誤(Leniency) 過嚴(yán)偏誤(Strictness) 趨中傾向(Central Tendency) 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤 對比效果(Contrast Effects),(四)績效評估可能的偏誤,日期/時間,78,目的 透過事前規(guī)劃、不定期回饋、持續(xù)改善以 發(fā)展員工，俾提升組織整體之績效 基本哲學(xué) 主管和部屬雙向溝通 作員工發(fā)展計劃最好機會 對過去一年目標(biāo)達成檢討 設(shè)置下年度的目標(biāo),惠普公司績效管理制度簡介,日期/時間,79,日期/時間,80,(一)功績付薪(Merit pay),每年依據(jù)績效評鑒的

32、等級來調(diào)薪 調(diào)薪的幅度和頻率是依據(jù)下列二個因素來決定： 1.為個別的績效等級。 2.為相對比率。 考慮相對比率的原因 控制薪酬成本并維持付薪結(jié)構(gòu)的公正 ex.1某甲的相對比率(compa-ratio)為120，調(diào)薪1315很快的超過薪資的最高范圍。 ex.2某乙每年工作表現(xiàn)相同年年調(diào)薪導(dǎo)致薪酬成本無 限增加。,七、獎勵薪資方案之規(guī)劃,日期/時間,81,日期/時間,82,功績付薪方案的特征,注重個別的不同績效的評定，藉以反應(yīng)不同的能力或動機。 大部分的個人績效信息是由其直接主管搜集，同事或下級則很少評鑒，就算有，也占很小比重。 在政策上，調(diào)薪和績效評核結(jié)果要相結(jié)合。 此系統(tǒng)的回饋不常發(fā)生，通常只

33、在每年正式檢討績效期間。 回饋傾向由管理者至下屬單向的溝通。,日期/時間,83,(二)個別獎金(Individual incentives),個別的獎金酬償個人的工作績效 和功績付新有兩點重大區(qū)別 1.支付金額不計入本薪 2.衡量有形產(chǎn)出的績效，（如：生產(chǎn)水龍頭的數(shù)量）而 非主觀的評估。 個別獎金對績效的提升有重大的意義 Locke和他的同事發(fā)現(xiàn)金錢的誘因可以提高平均30的產(chǎn)量，根據(jù)研究，比其他動機設(shè)計還要高。,日期/時間,84,個別獎金相對的稀少原因如下：,1.許多任務(wù)作無有形的產(chǎn)出可供衡量 2.有許多潛在的管理問題，且不易處理 3.有提供獎金的工作，員工就把工作做好，否則就沒有人 做事。

34、4.就像名稱上所暗示的，個別獎金因并不適合團隊合作。 5.個別獎金可能和獲得多樣技能以及預(yù)應(yīng)問題解決的目標(biāo) 相沖突 6.過度獎勵產(chǎn)出是可能會以質(zhì)量或服務(wù)的犧牲為代價。,日期/時間,85,(三)利潤分享,利潤分享:在利潤分享(profit sharing)計劃 中，公司的支付(payments)是基于 組織的績效（或利潤） 利潤分享有兩個優(yōu)點 :,1.鼓勵員工以所有者，也就是業(yè)主的角度去思考， 并能思考該如何做才能使組織表現(xiàn)的更有效率。,2.由于利潤分享并不會成為基本待遇的一部份，在 經(jīng)濟不景氣時公司的人工成本也會自動的降低，在 景氣時才有利潤可以分享。,日期/時間,86,(四)所有權(quán),1. 股

35、票選擇權(quán)(stock options) 提供員工能以固定的價格來買股票的機會 2. 員工認(rèn)股計劃(ESOPs) 雇主提供公司的股票給員工，是最普遍的員 工所有權(quán)的形式,日期/時間,87,所有權(quán)-股票選擇權(quán),例如: 員工在1995年獲得選擇權(quán)能以$10買一股公司 的股票，在2000年時股票每股市價達到$30， 他們就可以以每股$10來實行他們的股票選擇 權(quán)。假如股票在2000年降到每股$8，員工就 會朝著組織獲利的目標(biāo)而努力以使股票價格 最大化。,日期/時間,88,(五)成果分享,成果分享計劃 是一個與員工分享生產(chǎn)力成果的計劃。,代替組織層級的績效衡量(利潤)，這計劃衡量群體或工廠績效，較容易由

36、員工管理。,支出時常被分配而且不會被延期。,成果分享計劃與利潤分享計劃的差異,日期/時間,89,史坎隆計劃 (Scanlon plan),成果分享(Scanlon計劃)單一比率Scanlon的每月報告 1.銷售額 $1,100,000 2.減：銷貨退回，折讓，折扣 25,000 3.凈銷售額 1,075,000 4.增加：增加存貨(依成本或賣的價格) 125,00 5.生產(chǎn)的價值 1,200,000 6.允許員工薪資總額的成本(生產(chǎn)價值的20%) 240,000 7.實際的員工薪資總額的成本 210,000 8.獎金額度 30,000 9.公司分享(50%) 15,000 小計 15,000

37、10.保留給虧損的月份 3,750 11.員工分享-直接分配 11,250,日期/時間,90,(六)平衡計分卡,薪酬計劃A,薪酬計劃B,薪酬計劃C,混合的薪酬計劃,平衡計分卡是用來平衡復(fù)合目標(biāo)的一項工具,日期/時間,91,用平衡計分卡獎勵薪資 激勵的計劃表 績效衡量 目標(biāo)獎金 績效 % 目標(biāo) 實際的績效獎金獲得 財務(wù) $100 20%+ 150% 18% $100 l資本使用的報酬 16-20% 100% 12-16% 50% 低于12% 0% 顧客 $40 876 $20 l產(chǎn)品的報酬 1,000+ 150% 900-999 100% 800-899 50% 低于800 0% 內(nèi)部 $30

38、9%+ 150% 11% $45 l循環(huán)時間的減少 6-9% 100% (%) 3-6% 50% 0-3% 0% 學(xué)習(xí)與成長 $30 低于5% 150% 7% $30 l自愿性的員工離職 5-8% 100% 8-12% 50% 總計 $200 $195,日期/時間,92,肆、現(xiàn)代企業(yè)人力源管理之定位,日期/時間,93,一、21世紀(jì)人力資源功能之角色與活動,策略性 人力資源管理,轉(zhuǎn)換與 變革管理,公司基礎(chǔ) 結(jié)構(gòu)管理,員工貢獻管理,流 程,人 員,未來/策略性,日常事務(wù)/作業(yè)性,日期/時間,94,一之一、新人力資源管理各類角色之定義,日期/時間,95,顧客需求：組織的成效 所有權(quán)： 部門經(jīng)理人51

39、%； 人力資源部門49% 人力資源部門：變革管理 主要角色：變革代理人 主要能力： 變革管理技能 顧問諮詢/輔助/訓(xùn)練指導(dǎo) 系統(tǒng)分析技能,一之二、惠業(yè)公司人力資源管理之多元角色,人 員,顧客需求： 有效的企業(yè)與人力資源策略 所有權(quán)： 部門經(jīng)理人85%； 人力資源部門15% 人力資源部門：協(xié)力合作 主要角色：策略性人力資源管理 主要能力： 營運知識 人力資源策略之?dāng)M定 具影響性的技能,流 程,策略性/長期,日期/時間,96,顧客需求：員工貢獻 所有權(quán)： 部門經(jīng)理人98%； 人力資源部門2% 人力資源部門：管理支授 主要角色： 員工斗士 主要能力： 工作環(huán)境之評價 管理/員工發(fā)展 績效管理,一之二

40、、惠業(yè)公司人力資源管理之多元角色(續(xù)),人 員,顧客需求：行政流程效率 所有權(quán)： 部門經(jīng)理人5%； 人力資源部門95% 人力資源部門：提供服務(wù) 主要角色： 行政管理 主要能力： 豐富知識 流程改進 服務(wù)需求之評估,流 程,日常業(yè)務(wù)/作業(yè)性,顧客關(guān)系 信息技能,日期/時間,97,一之三、惠業(yè)公司人力資源管理角色之相關(guān)工作,人 員,策略性人力資源管理 人力資源部門是企業(yè)策略的主要 設(shè)計人力資源策略以配合企業(yè)目標(biāo) 針對組織價值、使命、以及營運規(guī)劃的發(fā)展提供顧問諮詢 屬于企業(yè)決策管理團隊的一員 參與方針制定的過程，負(fù)責(zé)運行長期的人事方針 參與事業(yè)任務(wù)團隊(例如ISO 9000) 負(fù)責(zé)人力規(guī)劃、技能評估

41、、繼承計畫、多元化、以及留住人才等方面之管理計劃 促進系化思考/以質(zhì)量為重心,流 程,策略性/長期,變革管理 人力資源部門和部門經(jīng)理人形成伙伴關(guān)系，共同領(lǐng)導(dǎo)及促進變革 促進變革管理 針對組織成效之提高提供顧問諮詢(評估/診斷、訂約、行動計畫、評量、后續(xù)工作) 組織設(shè)計重新設(shè)計制度與流程 組織重整/再造能力分析 長期團隊與管理之發(fā)展,日期/時間,98,一之三、惠業(yè)公司人力資源管理角色之相關(guān)工作(續(xù)),人 員,提供人力資源服務(wù) 人力資源部門提供更多服務(wù)、更佳質(zhì)量、以及更大的可親近性，以降低成本以及提高顧客滿意度 薪資評估 人力資源需求追蹤 尋才/面談 福利計畫與實行 重新分類與升遷 數(shù)據(jù)庫之維修及

42、處理流程 推出新計畫 資料報告與分析 提供課程訓(xùn)練,流 程,員工承諾 人力資源部門促進、評量、以及改進管 理與團隊合作的質(zhì)量 推廣合作的質(zhì)量 進行員工問卷調(diào)查 促進融洽的工作環(huán)境 協(xié)助員工在工作與生活間取得平衡 管理技巧的訓(xùn)練指導(dǎo) 與員工溝通 調(diào)查門戶開放政策的相關(guān)問題 績效評量檢討 與員工及經(jīng)理人共同改正行動,日常業(yè)務(wù)/作業(yè)性,日期/時間,99,二、創(chuàng)建有競爭力組織過程中的人力資源角色： 共同分擔(dān)責(zé)任,部門經(jīng)理人 5,外部顧問 3,部門經(jīng)理人 4,部門經(jīng)理人 6,信息科技 2,員工 2,外包 3,派駐于單位或部門人力資源專業(yè)者 5,人力資源專業(yè)者 人員 3,人力資源專業(yè)者 人員 2,企業(yè)人力

43、資源專業(yè)人員 5,未來/策略重心,日常之營運重心,流程,人員,日期/時間,100,三、三新星公司的人力資源策略架構(gòu),管理能力 經(jīng)理人工作： 以內(nèi)部為重心 動能導(dǎo)向 偏重短期 致力于全球化 分析基礎(chǔ)正在 形成中 人才發(fā)展不足,員工承諾 員工安全漸漸成為 一項優(yōu)先要務(wù) 員工有機會接受訓(xùn)練 員工投入主管培訓(xùn) 課程 對員工承諾的評量 有限 員工報酬以薪資為 基礎(chǔ) 功過歸屬與績效的關(guān) 連性不一致 績效管理缺乏一致性,組織成效 轉(zhuǎn)變對流程之了解 從階級制度轉(zhuǎn)變成 組織扁平化 以公司、單位、 部門為重心 偏重填補職位，而 非創(chuàng)建人才資源 報酬制度僵化，未 能和策略相配合 人力資源信息系統(tǒng) 未能廣泛流傳,行政

44、效率 正在集成人力資源服務(wù)以降低成本及共享服務(wù) 創(chuàng)建協(xié)調(diào)及集成人 力資源服務(wù)的流程 致力于評量及改善 成效與時間效率， 并減少不穩(wěn)定性 順從政策與法令 人力資源資料不完 整，也不易取得,當(dāng)前情況,日期/時間,101,指導(dǎo)原則 三新星策略核心 價值 和營運單位形成伙伴關(guān)系以支授策略 行動方案及事業(yè) 目標(biāo) 人力資源流程必須能創(chuàng)造價值 快速地、有彈性、 具成本效益地提出 方案與服務(wù) 依照優(yōu)先要務(wù)順序行事,人員 安排適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng) 的工作 配合策略安排人力 溝通 為達成成果而團隊 合作 人力多元化持續(xù)學(xué)習(xí) 教育/訓(xùn)練/發(fā)展/報酬 福利/贊揚 和成果及策略相連 具競爭力,績效管理流程 以成果為導(dǎo)向 以事

45、實為基礎(chǔ)，并 紀(jì)錄 基礎(chǔ)建設(shè) 360度回饋基礎(chǔ)建設(shè) 人力資源信息系統(tǒng) 服務(wù)中心 專長中心,外部影響 全球化 科技快速變化 顧客需求愈來愈高 創(chuàng)新 快速變革 與供應(yīng)商形成伙伴 關(guān)系 競爭日益激烈 資本市場 尋找人才 勞工關(guān)系的改變 政府管制/政策,策略方向,三、三新星公司的人力資源策略架構(gòu)(續(xù)),日期/時間,102,管理能力 經(jīng)理人工作： 以顧客為重心 策略及成果導(dǎo)向 變革代理人 有智慧的冒險者 擁有全球化經(jīng)營的 睿智 發(fā)展人才 持續(xù)學(xué)習(xí)者 受他人尊崇,員工承諾 員工有管道取得所須資源 員工對組織成果有所貢獻 員工態(tài)度主動 員工的貢獻受到肯定與分享 重視及善用個人差異性與才賦 提供員工回饋、深度

46、會談、坦誠溝通機會 提供優(yōu)厚報酬及福利 提供安全的工作環(huán)境,組織成效 組織達成使命、策 略、及目標(biāo) 流程具彈性及講 適性 組織具有變革能力 跨組織運用資源 有效運用工作團隊 報酬制度有彈性 交互式的人力資源 信息系統(tǒng),行政效率 達成百分之百的 承諾 有效率地、實時地 提供人力資源服務(wù) 沒有任何無法創(chuàng)造 價值或重疊的服務(wù) 持續(xù)改善流程及減 少不穩(wěn)定性 順從政策、法令、 及管制,未來目標(biāo),三、三新星公司的人力資源策略架構(gòu)(續(xù)),日期/時間,103,四、新人力資源管理之任務(wù)與功能,顧問諮詣與發(fā)展服務(wù),運行導(dǎo)向與行政服務(wù),策略性服務(wù),策略性人事規(guī)劃 辦識組織能力以及差距 評估外部與內(nèi)部工作環(huán)境 制定與

47、運行人事策略,人事政策、方案、與實務(wù)之管理 人事行政 人員配置支持 薪酬與福利行政 人力資源信息服務(wù),人才取得與發(fā)展 職能定義與發(fā)展 策略性人員配置 教育與訓(xùn)煉 個人績效管理與指導(dǎo) 職務(wù)繼任規(guī)劃,組織設(shè)計與發(fā)展 組織設(shè)計與變革流程 塑造工作環(huán)境 薪資、福利相關(guān)政策之設(shè)計 與管理,日期/時間,104,五、創(chuàng)建人力資源部門觀點的八個議題,日期/時間,105,五、創(chuàng)建人力資源部門觀點的八個議題(續(xù)),日期/時間,106,六、使人力資源專業(yè)人員成為事業(yè)伙伴的相關(guān)職能,(調(diào)查對象：美國12，689位人力資源工作者),營運知識 (財務(wù)能力、策略能力、 技術(shù)能力) 18.8%,變革管理 (創(chuàng)造意義、解決問題

48、、創(chuàng)新 與轉(zhuǎn)型、關(guān)系影響、角色影響) 41.2%,人力資源實務(wù)知識 (人員配置、發(fā)展、考核、 報酬、 組織規(guī)劃、溝通) 23.3%,日期/時間,107,七、人力資源管理效能之衡量,(一)用途 促銷人力資源功能 確保職責(zé)之達成 (二)評估之內(nèi)容,人力資源實務(wù),人力資源實務(wù)如何影響員工士氣、承諾、專業(yè)能力、以及留住人才？,員工,顧客,投資人,人力資源實務(wù)如何影響顧客滿意度、顧客貢獻、以留住顧客？,人力資源實務(wù)如何影響獲利、成本、成長、現(xiàn)金流量、及利潤？,日期/時間,108,(三)衡量效能方法 1.查核(audit)法：檢視HR功能領(lǐng)域之運行效果 (1)主要HR功能指針與客戶滿意量測,日期/時間,109,日期/時間,110,日期/時間,111,(2)員工、直線主管意見調(diào)查 2.分析(analytic)法 (1)評估方案是否達到預(yù)期成效 (2)估計HR措施的成本效益比 a.人力資源會計 薪資資本比(