企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

1、.,企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制,楊有紅,.,一 風(fēng)險管理的定義 企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿在整個企業(yè)之中,旨在識別可能會影響主體的潛在事件，管理風(fēng)險以使其在該企業(yè)的風(fēng)險承受范圍內(nèi)，從而為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。,.,理解風(fēng)險管理的七個關(guān)鍵點： (1)企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,它持續(xù)流動于企業(yè)之內(nèi)； (2)企業(yè)風(fēng)險管理是由組織中各個層級的人員來實施的; (3)企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定的過程中; (4)企業(yè)風(fēng)險管理貫穿企業(yè)整體,在各個層級和單元應(yīng)用,還包括采取企業(yè)整體層級的風(fēng)險組合觀; (5)企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別那些一旦發(fā)生將會影響企業(yè)

2、的潛在事項,并把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi); (6)企業(yè)風(fēng)險管理能夠向一個企業(yè)的管理當(dāng)局和董事會提供合理保證； (7)企業(yè)風(fēng)險管理力求實現(xiàn)一個或多個不同類型但相互交叉的目標(biāo)。,.,1、風(fēng)險管控是一個過程，而不是目的,2、這一過程貫穿企業(yè)管理的各個層面、各個單元,5、這一過程為目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證,3、力求實現(xiàn)一個或多個不同類型但相互交叉的目標(biāo),4、風(fēng)險管控旨在識別那些一旦發(fā)生將會影響企業(yè)的潛在事項,并把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi),.,股東大會或董事會授權(quán),.,確保有一個適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定過程是風(fēng)險管理的事，但管理層選擇的特定目標(biāo)不是風(fēng)險管理的組成部分,在適當(dāng)風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上對風(fēng)險做出反應(yīng)是風(fēng)險管理的事，

3、但所選擇的特定風(fēng)險應(yīng)對策略和相關(guān)的資源配置不是風(fēng)險管理的組成部分,.,采取適當(dāng)?shù)倪^程和程序來選擇會計確認、計量和披露政策是風(fēng)險管理的事；但選擇某一特定會計政策不是風(fēng)險管理的組成部分,確定和實施控制活動以確保管理層選擇的風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的實施是風(fēng)險管理的事,但所選擇的特定控制活動不是風(fēng)險管理的組成部分,如何在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上進行股票投資是風(fēng)險管理的事，選擇某一特定股票不是風(fēng)險管理的組成部分,.,風(fēng)險管理是通過過程的把握來保證結(jié)果的合理性，避免行動的盲目性和隨意性，為目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。,.,戰(zhàn)略風(fēng)險管控,執(zhí)行風(fēng)險管控,目標(biāo),風(fēng)險管控基礎(chǔ)：環(huán)境因素 治理結(jié)構(gòu)、文化與理念、勝任能力等,.,二

4、風(fēng)險管理框架與內(nèi)部控制框架的區(qū)別,2004年9月,COSO發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險管理整合框架,拓展了1992內(nèi)部控制框架,更關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。COSO不打算、也的確沒有用企業(yè)風(fēng)險管理框架取代內(nèi)部控制框架,而是將內(nèi)部控制框架納入其中,公司不僅可以借助這個企業(yè)風(fēng)險管理框架來滿足它們內(nèi)部控制的需要,還可以借此轉(zhuǎn)向一個更加全面的風(fēng)險管理過程。,.,.,.,三、企業(yè)治理層面風(fēng)險管控,董事會的獨立性 董事的知識與經(jīng)驗 專業(yè)委員會的設(shè)置及權(quán)力配置 董事會議事規(guī)則 董事會及下屬委員會掌握重大信息、敏感信息的充分性與及時性 董事會及下屬委員會對重大問題所采取的行動,.,四、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制實施方案

5、及路線圖,.,1、內(nèi)控人文環(huán)境評價,（1）管理層的認識,座談會法、問卷調(diào)查法、個別訪談法,（2）企業(yè)文化與價值觀,（一）現(xiàn)狀評價,.,（3） 各崗位員工的勝任能力,公司的使命對本崗位的要求,勝任本崗位工作的知識、技能和經(jīng)驗,溝通能力以及本崗位與其他崗位的銜接,內(nèi)控及風(fēng)險管理制度對本崗位的要求,.,1、需設(shè)哪些專業(yè)委員會才能保證董事會在內(nèi)控中的核心地位？,2、沒有董事會或董事會與經(jīng)理層高度重合的國有企業(yè)組織機構(gòu)如何設(shè)置？,3、集團公司組織機構(gòu)設(shè)置與其他企業(yè)有何不同？,4、經(jīng)營特殊性對組織體系的要求？,5、黨委與董事會在公司治理與內(nèi)部控制中權(quán)責(zé)分配？,2、組織機構(gòu)評價,.,3、現(xiàn)有內(nèi)控制度評價,.

6、,.,.,企業(yè)層面目標(biāo),評估風(fēng)險可能性,評估需要采取的行動,目標(biāo)變化,（二）風(fēng)險評估,.,（三）控制策略與方案,不相容職務(wù)分離控制,授權(quán)審批控制,會計系統(tǒng)控制,財產(chǎn)保護控制,預(yù)算控制,運營分析控制,績效考評控制,.,為股東創(chuàng)造最大價值,組織架構(gòu) 治理機制 制度規(guī)范 信息技術(shù) 人文因素,目標(biāo)設(shè)定 事項識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險應(yīng)對,集團層面控制 公司層面控制 業(yè)務(wù)層面控制,內(nèi)部信息溝通 外部信息溝通,日常監(jiān)督 專項監(jiān)督,四、集團公司開展風(fēng)險管理及內(nèi)控工作的特殊考慮,.,.,子公司,XYZ集團,集團董事會預(yù)審,同意,報送,經(jīng)董事會決策通過后,董事會提出申請,經(jīng)董事會決策通過后,重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置

7、8000萬以下（類） 8000萬以上（類，含8000萬）,集團內(nèi)控的一個案例,（一）集團分重點公司與非重點公司對設(shè)備采購進行控制,.,.,（二）風(fēng)險評估與關(guān)鍵控制點選擇,.,（三）控制流程設(shè)計,.,五、風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制：工具與方法,明確而層次化的目標(biāo),不相容職務(wù)分離,分級授權(quán),預(yù)算控制,信息化手段,.,企業(yè)層目標(biāo),業(yè)務(wù)層目標(biāo),1、明確而層次化的目標(biāo),.,2、不相容職務(wù)分離授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離；,執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會計記錄相分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄相分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。,“建立健全決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相互制約又相互協(xié)調(diào)的權(quán)

8、力結(jié)構(gòu)和運行機制?！?-黨的十七大報告,.,3. 授權(quán)批準(zhǔn)控制 授權(quán)批準(zhǔn)的范圍授權(quán)批準(zhǔn)的層次授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任授權(quán)批準(zhǔn)的程序 常規(guī)授權(quán)與特別授權(quán)相結(jié)合,.,質(zhì)檢部：提供該設(shè)備生產(chǎn) 產(chǎn)品等級品率和廢品率信息,售后服務(wù)部：產(chǎn)品返 修率和保修支出的信息,資產(chǎn)管理部：同類設(shè)備市 場價格及重置成本的信息,.,.,某單位原出納員周某三次挪用、貪污公款達211萬元，被法院以挪用公款罪和貪污罪兩罪并罰判處其有期徒刑20年，但200萬元的資金卻難以收回。15年前，周到該單位財務(wù)科任出納，15年的工作經(jīng)歷使周對該單位的財務(wù)狀況了如指掌，其中的漏洞也心中有數(shù)。周說：“我可以決定提取現(xiàn)金的數(shù)量，支票也由我處理，可隨時加蓋支票印鑒。在每月同會計對賬時，我同他們只對總額，而不進行明細核對。另外，我挪用公款，銀行賬上有反映，但我們的銀行對賬單有我保管，單位也不易發(fā)覺?！?案例一,.,案例二,公司章程第一百一十條、對外投資管理制度第六條均規(guī)