《職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)》PPT課件.ppt

1、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn),主訓(xùn)師：張文,大唐電信科技股份有限公司 二零零一年六月,2020/9/6,Normal Overview,2,經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì) 經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角 色定位 員工輔導(dǎo)技巧,課 程 內(nèi) 容,管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上,管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上,第一單元,企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令,一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本 土光敏夫,企業(yè)文化與價值觀,一群人如果具有共同的理想, 共同的未來, 共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的

2、原則、指導(dǎo)思想與方法, 那么所有這些共同點(diǎn)加起來就是文化. 文化的核心就是價值觀。 價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。,什么是企業(yè)文化？什么是價值觀？,企業(yè)文化與價值觀,價值觀,企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)的策略及規(guī)章,企業(yè)文化與價值觀,價值觀 在企業(yè)中的作用,你的工作價值觀? 1. 工作中對我最重要的是什么?我選擇工作時的主要考慮條件是什么? 2. 排出輕重順序 3. 若上述條件都存在,什么原因會讓我離開這份工作? 4. 當(dāng)上項(xiàng)事件發(fā)生時,如何才能留住我? 5. 重復(fù)3、4項(xiàng)問題，直到求出非離開不可的價值要件。 6.

3、 明確定義價值規(guī)則。 7. 與企業(yè)的價值觀融合 8. 我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更大動力？,第二單元 經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì),德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強(qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神； 個人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評； 誠實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；,公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益； 有大局觀：個人服從組織、

4、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點(diǎn)； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實(shí)靠得?。?。,德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?辨證務(wù)實(shí)的思想方法； 對“三要素”的深刻理解和運(yùn)用； 適應(yīng)進(jìn)而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)； 計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； ,德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有責(zé)任感

5、、勇于承擔(dān)責(zé)任； 睿智、高瞻遠(yuǎn)矚； 寬容大度、有人格魅力； 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦； 。,員工心目中的好經(jīng)理,1、不允許下屬提出負(fù)面的問題； 2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬； 3、從未在其上級面前替下屬辯護(hù)； 4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威； 5、下決心不果斷； 6、對于意外事件總是不果斷； 7、不了解自己的缺點(diǎn)； 8、否決較無經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想； 9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素； 10、從來不對下屬說“謝謝”； 11、還有.。,孤芳自

6、傲的經(jīng)理,第三單元 經(jīng)理人的基本觀念與角色定位,1、經(jīng)理首先是人力資源管理者 2、經(jīng)理是上級決策的的推進(jìn)者 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化,基本觀念,經(jīng)理的職責(zé),我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？,、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點(diǎn)嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會實(shí)踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？

7、、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？,經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織,組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,經(jīng)理應(yīng)主動擔(dān)起人際關(guān)系、個人貢獻(xiàn)度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？” 運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負(fù)責(zé)。 組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。,經(jīng)理的角色認(rèn)知,輔 佐 篇如何有效輔佐上司,經(jīng)理應(yīng)該是上下

8、級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的 危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。,經(jīng)理的角色認(rèn)知,共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事,不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人 在

9、哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì) 劃，以得到更好的配合。,經(jīng)理的角色認(rèn)知,激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬,管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié) 助其部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)。 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認(rèn)，他們有工具、時間、資源去完 成工作。,經(jīng)理的職責(zé),激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展,若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的

10、優(yōu)點(diǎn)。 用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建 議和計(jì)劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時， 腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。,經(jīng)理的職責(zé),激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢,請勿空談某人20年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。 協(xié)助下屬認(rèn)識自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。 要當(dāng)眾表揚(yáng)，批評最好在私下里。,經(jīng)理的職責(zé),管理者本身可以改進(jìn)的

11、領(lǐng)域,1.管理者的個人素質(zhì) 2.管理者的管理風(fēng)格 3.管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度 4.管理者對員工的了解 5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法 6.管理者與員工的關(guān)系 7.除工作以外的個人魅力,管理者可以影響部門的可改進(jìn)領(lǐng)域,1.部門內(nèi)的組織氣氛 2.部門內(nèi)的人員配置 3.部門內(nèi)工作的方式 4.部門工作的重點(diǎn)及先后順序 5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系 6.部門的形象 7.部門占有的資源,管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域,1.員工的工作環(huán)境 2.員工的被認(rèn)可的程度 3.員工的工作技能 4.員工的工作方法及習(xí)慣 5.員工對待工作的態(tài)度 6.員工的需求被滿足程度 7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 8.員工之間的配合程度,管 理 者

12、角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者六種角色 管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因 管理者責(zé)任 管理者職權(quán)分解 管理者分類與技能要求,規(guī) 劃 者,一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向 二、確定或改變部門職能 三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn) 四、確定下屬職位說明書 五、確定或改進(jìn)部門主要工作流程 六、確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn),管 理 營 運(yùn) 者,一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo) 二、制定工作計(jì)劃 三、工作分配與權(quán)限委任 四、工作檢查與控制 五、績效考核與改善目標(biāo)制定,溝 通 者,一、傳遞信息 向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等 向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等 橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等 二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)

13、，達(dá)成目標(biāo) 三、保持員工工作士氣 四、保持溝通渠道暢通、,團(tuán) 隊(duì) 領(lǐng) 袖,一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢 二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力 三、激發(fā)員工工作積極性 四、減少抱怨或不滿、,教 練 員,一、招聘合格員工 二、訓(xùn)練新員工 三、實(shí)施在崗培訓(xùn) 四、培養(yǎng)接班人 五、輔導(dǎo)問題員工 六、辭退不合格員工、,角色轉(zhuǎn)變困難四原因,一、能力差異 二、角色慣性與角色惰性 三、成就感缺失與定位模糊 四、不知道付出多大代價,骨干員工與管理者的區(qū)別,技術(shù)專家心態(tài) 管理者心態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài),管理者直接責(zé)任,計(jì)劃 決策 指揮 控制 推動 檢查,管 理 者 領(lǐng) 導(dǎo) 責(zé) 任,對所負(fù)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)下屬,所涉及職責(zé),以及其領(lǐng)

14、導(dǎo)行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。,職 權(quán) 分 解,直線指揮權(quán) （工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等） 參謀建議權(quán) （提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）,技術(shù)技能 人際技能 概念技能,管理能力層級發(fā)展,管理技能提升： 有效管理能力保證,管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人,員工輔導(dǎo)技巧,高 中度 低 工作能力強(qiáng) 工作能力中等至強(qiáng) 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已發(fā)展發(fā)展中,工作的四個階段,工 作 意 愿 高 工作能力 低,工作的四個階段,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)致

15、勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng) 習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在 適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。 D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相 當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無 關(guān)的因素造成的。

16、 D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。,D1的需要 他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定 明確的目標(biāo) 知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么 知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集， 以及會給哪些人看 在這兒工作的不成文的規(guī)定 任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料 實(shí)務(wù)訓(xùn)練 行動計(jì)劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做 工作完成的時限 工作的優(yōu)先順序 規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任 工作成果經(jīng)常得到反饋,D2的需要 明確的目標(biāo) 遠(yuǎn)景 經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋 有進(jìn)步時得到贊揚(yáng) 有人告訴他/她不必害怕犯錯誤 知道

17、某些事為什么要那樣做的理由 有機(jī)會討論他/她所顧慮的問題 參與制定決策與解決問題 鼓勵,D3的需要 一位平易近人的良師或教練 有機(jī)會表達(dá)他的顧慮 得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧 客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心 高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定 達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除,D4的需要 變化與挑戰(zhàn) 一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型 的領(lǐng)導(dǎo)者 自己的貢獻(xiàn)得到感謝 自主及權(quán)威 受信賴,高 支 持 行 為 低 指導(dǎo)行為 高,四個階段的管理,型態(tài)1：指令型高指導(dǎo)/低支持行為 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬 的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。 型

18、態(tài)2：教練型高指導(dǎo)/高支持行為 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊 揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。 型態(tài)3：支持型高支持/低指導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動部屬、傾聽、 引發(fā)部屬的潛力，并予以鼓勵和支持。 型態(tài)4：授權(quán)型低支持/低指導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。,指令型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。 指令型適合低發(fā)展階段。 指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識， 因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由 于D1部屬對動工去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需 要太多的支持行為。 教練型（S2）配合發(fā)展階段2（D2） 教練型適合低至中度發(fā)展階段。 D2