開發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力(PPT 67頁).ppt

1、成功領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是成功的關(guān)鍵,開發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,一流的領(lǐng)導(dǎo)者 天生具有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì) 一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 通過培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力 具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注:必須至少具備上4項要求中的3項,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,后天的領(lǐng)導(dǎo)者 一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 通過培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力 具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注:必須具備上述上述所有要求,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,潛在的領(lǐng)導(dǎo)者 剛剛開始領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 正在接受關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn) 具有成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注：必須具備上述所有要求,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,有限的領(lǐng)導(dǎo)者 很少或從未擔任過領(lǐng)導(dǎo)者 很少或從未接受過領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn) 具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的愿望

2、注:必須具備上述所有要求,區(qū)分“領(lǐng)導(dǎo)型管理者”和“操作型管理者”的5個要素,1，領(lǐng)導(dǎo)型管理者眼光長遠，他們往往考慮一些超越當前危機和季度報告的問題。 2，領(lǐng)導(dǎo)型管理者對于企業(yè)的興趣絕不僅僅停留在他們所領(lǐng)導(dǎo)的具體部門，他們渴望了解公司的各部門之間是如何相互作用的，因此他們的影響力也輻射到了更深遠的區(qū)域。 3，領(lǐng)導(dǎo)型管理者把更多的精力放在對愿景、價值觀、激勵機制等問題的思考上。 4，領(lǐng)導(dǎo)型管理者都有很強的政治技巧，他們善于解決各種復(fù)雜的紛爭，滿足不同利益部門的需求 5，領(lǐng)導(dǎo)型管理者從不滿足于現(xiàn)狀。,第一章：領(lǐng)導(dǎo)力的五種境界,第一境界：職位（Position） 職位型領(lǐng)導(dǎo)的特征： 安全感來自于職位，

3、而非天分 這一境界常常是由上級指派而獲得 對于此類領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的權(quán)限以外的指令，人們不會俯首帖耳 “職位型領(lǐng)導(dǎo)者”較難與志愿者、白領(lǐng)階層和年輕人共事,“老板”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的本質(zhì)區(qū)別,老板驅(qū)使工人 老板依賴權(quán)威 老板激發(fā)恐懼 老板說“我” 老板疲于應(yīng)付問題帶來的指責(zé) 老板知道如何做到 老板說“干吧！”,領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工 領(lǐng)導(dǎo)者富有親和力 領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)激情 領(lǐng)導(dǎo)者說“我們” 領(lǐng)導(dǎo)者解決問題 領(lǐng)導(dǎo)者展示如何做到 領(lǐng)導(dǎo)者說“讓我們一起來！”,第二境界：認可（Permission）,不能與人建立牢固而持久的人際關(guān)系的人，很快將發(fā)現(xiàn)他們也無法發(fā)揮長久而有效的領(lǐng)導(dǎo)作用 不當領(lǐng)導(dǎo)，你可以愛戴眾人；然而不愛眾人，你絕

4、對當不了好領(lǐng)導(dǎo) 如果第一境界職位是通往領(lǐng)導(dǎo)力的大門，那么第二境界認可，則是奠定領(lǐng)導(dǎo)力的基石,第三境界：產(chǎn)出（Production）,積極的成效：效益倍增、士氣高漲、員工流失率降低、需求不斷被滿足、目標接二連三地實現(xiàn) 主要區(qū)別：在“人際關(guān)系”層，人們僅僅是為了待在一起而在一起，沒有其他目標。而在第三境界，大家是為了同一個使命和奮斗目標而相聚以得到結(jié)果為導(dǎo)向,第四境界：授能（People Development）,前4種境界的進步： 第二境界時員工熱愛領(lǐng)導(dǎo)者 第三境界時員工尊敬領(lǐng)導(dǎo)者 第四境界時員工對領(lǐng)導(dǎo)者忠心不二,第五境界：真我,做一群人的領(lǐng)導(dǎo)，和每個個體的關(guān)系一定不在同一個層面 為保持你的領(lǐng)導(dǎo)

5、力有效，你需要把組織內(nèi)其他影響者一起帶到更高層次,影響力的結(jié)論,為了達到影響力的頂端，你必須做好兩件事： ，了解你目前所處的位置 ，了解和掌握各級別所需的重要品質(zhì),當你準備踏上新的境界時,第一境界：職位權(quán)利 熟悉你的職位說明 了解組織（企業(yè)）的歷史 把企業(yè)的歷史傳達給其他人（成為團隊一員） 承擔責(zé)任 持續(xù)、卓越地完成工作 精益求精 提出各種有建樹的意見和建議,當你準備踏上新的境界時,第二境界：認可人際關(guān)系 關(guān)愛員工 幫助你的同事和下屬成長 從他人的角度看事情 更關(guān)心人們，而非程序 只求“雙贏”，否則不做 帶更多的人步入你成功的軌跡 有智慧地對待難纏的人,當你準備踏上新的境界時,第三境界：產(chǎn)出結(jié)

6、果 主動要求成長并承擔責(zé)任 擬定并遵從一個企業(yè)使命陳述 讓你的職位說明和能量成為使命陳述的一部分 使結(jié)果（工作成效）變得切實可行，從你個人做起 審時度勢，只做有最高回報的事情 傳達企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，使之深入人心 敢于求變，把握時機 善于作出有影響力的決策,當你準備踏上新的境界時,第四境界：授能復(fù)制 意識到人是最寶貴的財富 將培養(yǎng)人放在首位 做他人行動的模范 將領(lǐng)導(dǎo)力重點放在最上面20的人身上 給那些核心領(lǐng)導(dǎo)人更多成長的機會 用共同目標來吸引其他優(yōu)勝者和成就者 為完善自己的領(lǐng)導(dǎo)力建立一個堅強的內(nèi)核,當你準備踏上新的境界時,第五境界：真我尊崇 追隨你的人皆無比忠誠，勇于犧牲 多年來你致力于對領(lǐng)導(dǎo)者

7、的鍛造 你已經(jīng)成為一位發(fā)言人顧問，眾人皆向你虛心求教 你最大的樂趣來自于他人的成長和進步 你已經(jīng)超越了組織的范圍,釋放領(lǐng)導(dǎo)潛力的行動步驟,復(fù)習(xí) ，領(lǐng)導(dǎo)力是 ，領(lǐng)導(dǎo)力的五個境界分別是： ） ） ） ） ）,復(fù)習(xí),現(xiàn)在我對大多數(shù)人的影響力居于哪個境界？ 現(xiàn)在別人對我的影響力居于哪個境界？,回應(yīng),，列出你所在組織里對你影響最大的個人 A 你對他們的影響力居于哪個境界？ B 他們對其他人的影響力居于哪個境界？ ，復(fù)習(xí)一下領(lǐng)導(dǎo)力個境界各自的特征，挑出你比較 弱、 需要改進的點： ） ） ）,回應(yīng),，每個月至少花一小時的時間和那位對你產(chǎn)生深刻影響的重要人士共處，記住是分別相處要和他們建立聯(lián)系 ，每月至少花

8、小時時間和那位人士一起相處，發(fā)展與他們的關(guān)系在小時里，抽一個小時來復(fù)習(xí)本課程，另外一小時里和他們一同做一個能提升企業(yè)價值和凝聚力的項目,第二章： 領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵： 優(yōu)先次序,領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間的分界: 世界上有兩件事是最難讓人們做到的,那就是讓他們按照事情的輕重緩急來思考和行動,帕累托原理,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 優(yōu)先次序,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 產(chǎn)出,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加企業(yè)產(chǎn)值和效益的策略,1,決定誰是20%的效益產(chǎn)出者 2,把80%的”人力培養(yǎng)”精力放在20%的優(yōu)秀人才身上 3,把80%的人才培養(yǎng)資金花在20%的人身上 4,在你要完成的工作中,有20%能產(chǎn)生80

9、%的效益,你的責(zé)任是定出這20%的工作計劃,然后找個助理去完成剩下80%的效率較低的任務(wù).這是最佳的工作模式 5,讓頂尖的20%的人去培訓(xùn)下一輪的20%的人,誰是我組織里最重要的那20%的人呢?,1,列出你公司或部門里所有人的名字 2,自問:如果這個人對我有不利的舉動或者不再支持我,會產(chǎn)生什么樣的后果? 3,如果答案是令你無法開展工作,就在名字旁做個記號.反之,假如某個人會幫你或害你,但尚不足以影響到你做重要的事情,就不用做記號. 4,篩選出來的15%-20%的人是你最需要精心維護和付出代價的.,不是辛苦工作,而是巧妙工作 要么如魚得水,要么頭昏腦脹,工作的主次安排,高度重要高度緊急:需首先解

10、決 高度重要低度緊急:列出時間表,每天按順序解決 低度重要高度緊急:找到快捷有效的方法來完成這些工作,但不用事事親為.助手 低度重要低度緊急:集中處理或交給他人處理或根本不管,帕累托原理,日期 要打的電話 已完成 個人記錄 已完成 1 1 2 2 3 3 4 4,2080時間表,處理工作的先后次序,允許的時間表,任務(wù)清單(高度重要;高度緊急) 已完成 1 2 3 4 5 6,時間表,待處理的工作 高度重要低度緊急 1 2 3 4 5 6 7 8,可委托的工作 低度重要高度緊急 1 2 3 4 5 6 7 8,領(lǐng)導(dǎo)者 發(fā)起 帶領(lǐng);拿起電話,聯(lián)系人們 做計劃;預(yù)見問題和麻煩 投入時間和人們相處 根

11、據(jù)主次安排日程表,跟隨者 反饋 聆聽;等待電話鈴響 每天過日子;問題來了再說 花時間和人相處 按要求安排日程表,優(yōu)先次序原則,評估（Evaluate）:每個月都評估自己的 3R（責(zé)任回報成就感） 削減(Eliminate)：問問自己，“我現(xiàn)在做的工作，有哪些是可以被別人替代的？ 估計(Estimate)：這個月我需要完成的首要工作是哪些？用多長時間能完成？,如何不在兩個理想選擇之間犯難,問問你的上級主管或是同事們，他們會如何選擇？ 其中一項是否能由其他人來做呢？ 哪個選擇對客戶更有利？ 從公司利益出發(fā)來決定,我們握緊拳頭來到人間，兩手空空離開塵世命運之神有辦法讓我們知道什么事情應(yīng)該取舍,第三章

12、：領(lǐng)導(dǎo)力的核心誠信,誠信的定義： 完整、統(tǒng)一的狀態(tài),言行一致理想效果,我規(guī)定員工：我準時上班他們會準時上班 “上班要準時” 我告訴員工：我積極工作他們必定積極工作 “要積極工作” 我倡導(dǎo)員工：我的確把客戶利益放在首位他們會以客戶為導(dǎo)向,“客戶至上”,言行不一上行下效,我規(guī)定員工：我常常遲到他們中一些會準時， “上班要準時”一些會遲到 我告訴員工：我消極工作他們中一些積極工作， “要積極工作”一些則吊兒郎當 我倡導(dǎo)員工：我卻總把個人利益他們中一些人會以客戶“客戶至上”放在首位為導(dǎo)向，另一些則 不會。,一致性：你在任何場合下都表現(xiàn)如一嗎？ 選擇：當面臨對自己更有利的機會時，你會作出最造福他人的決定

13、嗎？ 贊譽：對于他人為你的成功所付出的辛勞和成績，你會毫不猶豫地認可和肯定嗎？,你生活中哪些方面可圈可點（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？,第四章：領(lǐng)導(dǎo)力的終極檢驗： 積極變革,困境中的領(lǐng)導(dǎo)者 對人們了解太少 缺乏想象力 個人生活麻煩重重 推卸責(zé)任 自我感覺良好 缺乏條理 易怒 害怕冒險 怯懦保守 頑固不化 我行我素缺乏團隊精神 反對變革,即使是一項合理的變革也常常會引發(fā)人們的緊張情緒。每個人都有一個自己的小環(huán)境，當我們習(xí)慣了它的舒適之后，一旦發(fā)生變化，就會感覺不安和壓力。因此在發(fā)生變化之前，首先要克服心理層面的問題。,書寫“態(tài)度”一詞,為何人們抵制變革,變革不是由自己發(fā)起的 變革

14、打破了常規(guī) 變革導(dǎo)致對未知的恐慌 變革的目的不明確 變革會制造出對失敗的恐懼 變革的回報不足以補償為之付出的努力 人們太滿足現(xiàn)狀 當人們一味陷入消極思考時，變革就不會發(fā)生 領(lǐng)導(dǎo)者不受尊重 領(lǐng)導(dǎo)者容易感受到來自他人的批評 變革常常意味著個人利益的損失 變革要求額外的付出 狹隘的思維阻礙對新事物的接受 傳統(tǒng)不喜歡變革,變革的清單,是否 這項變革對你的下屬員工有利嗎？ 它和企業(yè)的宗旨相符嗎？ 它明確和清晰嗎？ 公司里的核心人物們支持這項改革嗎？ 在大張旗鼓地進行改革之前有可能先進行一下試驗嗎？ 這項變革能獲得應(yīng)有的物質(zhì)、資金和人力資源支持嗎？ 變革有可能被扭轉(zhuǎn)嗎？ 這項變革是下一步明確要做的嗎？ 它

15、是否能帶來短期和長遠的效益？ 領(lǐng)導(dǎo)層有能力帶動這一變革嗎？ 時機是否成熟？,時機法則,錯誤時機錯誤決定災(zāi)難 正確實際錯誤決定錯誤 錯誤時機正確決定抵制 正確時機正確決定成功,人們何時才改變？,他們太痛苦，以致于要改變； 學(xué)到了足夠多，以致于想改變； 接受了足夠多，以致于能改變。,變革進化圖,2% 10% 60% 20% 8% 創(chuàng)新者 早期采用者 中期采用者 晚期采用者落后者,機構(gòu)改革的成功八步,第一步：不為人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌輸改革觀念 第四步：個人改變 第五步：企業(yè)變革 第六步：改革進程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：創(chuàng)新,創(chuàng)造一個變化的氛圍,領(lǐng)導(dǎo)者必須和人們建立信任

16、當人們相信領(lǐng)導(dǎo)者，這是美妙的； 當領(lǐng)導(dǎo)者相信人們，就更美妙了； 當兩者都發(fā)生時，信賴就產(chǎn)生了,有助于變革的會議議程,信息條目：與會者感興趣的信息；能提高士氣的話題（使會議起點較高） 討論項目：要討論，但暫不表決的問題（給出一個交流思想的機會，同時沒有需要表明某個觀點的壓力） 行動項目：已經(jīng)討論過，并需要表決的問題（使得整個過程上下銜接如果需要大的改變，則把問題放在討論項目中，留出時間去考慮是否接受）,如何使人們成為變革的主人,，把變革的消息預(yù)先告知人們，這樣他們才有時間思考變革的內(nèi) 涵及帶給他們的影響 ，詳細解釋改革的目的、目標、施行的理由及時間 ，把變革帶來的效益明明白白地展示給人們。 ，請

17、所有與變革相關(guān)人士參與到變革的全過程中。,如何使人們成為變革的主人,，保持交流渠道的暢通。允許人們就變革展開討論，要鼓勵問題、言論和各種反饋 ，態(tài)度要靈活、機動，變革進行當中要直面問題和錯誤， 隨機應(yīng)變 ，要不斷表明你作為領(lǐng)導(dǎo)者對于變革的信念和承諾，同時對于下屬的能力表示充分的信心 ，對所有變革的實施者給予充分的熱情、支持、欣賞和肯定,變革成長或變革痛苦,并非所有的變革都會使狀況改善，但不實行變革必然停滯不前。 變革提議本身不合理 變革提議沒有被有影響力的人士接受 變革提議沒有被有效地提出 變革提議只滿足領(lǐng)導(dǎo)者的一己之利 變革提議僅僅著眼于過去，沒有前瞻性 變革提議過多，過于頻繁,第五章：獲得領(lǐng)導(dǎo)力的最快方法： 解決問題,工作業(yè)績差： ，他們不知道應(yīng)該做什么。 ，他們不知道應(yīng)該怎么做。 ，他們不知道為什么要做。 ，他們遇到一些棘手的困難。,關(guān)鍵不是我們遇到了什么問題， 而是我們面對問題時的態(tài)度,領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)之一及早發(fā)現(xiàn)問題,，在問題出現(xiàn)前就感知到（直覺） ，開始尋找和提出（好奇） ，收集資料（處理） ，與少數(shù)幾個信賴的同事交流感受和發(fā)現(xiàn)（溝通） ，判斷和定義問題。