基于平衡計(jì)分卡的績效考核培訓(xùn)課件(PPT 51頁)

1、第十一章 基于平衡計(jì)分卡的績效考核,第十一章 基于平衡計(jì)分卡的績效考核,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 1.了解平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展 2.掌握平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容 3.了解平衡計(jì)分卡的發(fā)展 4.掌握實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟,如果你不能衡量它，你就不能管理它,平衡記分卡提出的背景,單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價(jià)中的缺陷 只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價(jià) 只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素 偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代 尤其不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏

2、戰(zhàn)略管理功能,平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生,Kaplan （卡普蘭）,Norton （諾頓）,平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。,自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段： 第

3、一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對績效評估的改進(jìn)工具來使用的。 第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)

4、應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,平衡記分卡的定義,平衡記分卡的基本內(nèi)容,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效

5、評估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利 非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),KPI體系的缺點(diǎn),財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),銷售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)

6、的弊端,財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查 以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。 單純的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產(chǎn)的價(jià)值。片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善,當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企

7、業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化,2002年的一份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報(bào)告顯示,56%的企業(yè)正在對目前其正在使用

8、的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。 其中58%的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。 63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。,資料來源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將

9、這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn),建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)

10、部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值 2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合 3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢,平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)

11、架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想,1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的 2、知識不能獨(dú)立存在，只能存在與

12、員工的思想中，因此 3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵,(42),學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) ： 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益,常 用 用 戶 /市 場 指 標(biāo) ： 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 價(jià) 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查,內(nèi) 部 流 程 管 理 指 標(biāo)： 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的

13、反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時(shí) 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項(xiàng) 目 業(yè) 績 指 數(shù),財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 報(bào) 率 創(chuàng) 利 能 力 增 收 節(jié) 支 資 本 報(bào) 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項(xiàng) 目 盈 利 性,四維度的性質(zhì),財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo) 顧客維度是關(guān)鍵 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ) 學(xué)習(xí)與成長是核心,學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值,財(cái)務(wù)面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向

14、指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,( + ),正面影響,平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián),BSC的維度及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),財(cái)務(wù)：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？,目標(biāo),評價(jià),指標(biāo),計(jì)劃,企業(yè)戰(zhàn) 略/目標(biāo),保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高,內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功,客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功,保證內(nèi)部管理的提高,財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的） 短期指標(biāo)和長期指標(biāo),四類指標(biāo)的平衡,財(cái)務(wù)指標(biāo) 稅后利潤 單位銷售費(fèi)用 資本收益 ,非財(cái)務(wù)指標(biāo) 員工流動(dòng)率 客戶滿意度 新客戶增長率 服務(wù)響應(yīng)率 ,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平

15、衡,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 計(jì)劃完成率 單位銷售費(fèi)用 存貨周轉(zhuǎn)率,內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶保有率,業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度,結(jié)果 銷售收入 單位銷售費(fèi)用 凈利潤,驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡,短期指標(biāo) 人均銷售收入 庫存周轉(zhuǎn)率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標(biāo) 平均TTM（凈資產(chǎn)收益率 ） 核心技術(shù)撐握 員工滿意度,短期與長期指標(biāo)之間的平衡,平衡計(jì)分卡的發(fā)展戰(zhàn)略地圖,Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述

16、，那么你就不能衡量”。 它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語言，能以清晰和一般性的語言描述戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評價(jià)指標(biāo)和其間的聯(lián)系。,平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用,成功實(shí)施BSC的步驟 （1）培訓(xùn)企業(yè)的高管，促使其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé) （2）組建一個(gè)小型的BSC團(tuán)隊(duì) （3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) （4）關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度 （5）為BSC的多個(gè)角度選定KPI （6）為BSC的KPI建立具體的績效目標(biāo) （7）開始行動(dòng),在 優(yōu) 化 平 衡 記 分 卡 的 過 程 中 (對 遠(yuǎn) 景 進(jìn) 行 討 論 并 達(dá) 成 一 致 意 見 、 定 義 公 司 目 標(biāo) 、 開 發(fā) 業(yè) 績 驅(qū) 動(dòng)

17、因 素 和 選 擇 考 核 指 標(biāo) )， 應(yīng) 不 斷 地 問 自 己 ：,我 們 未 來 的 遠(yuǎn) 景 是 什 么 ？ 如 果 我 們 的 遠(yuǎn) 景 達(dá) 到 了 ， 我 們 的 業(yè) 務(wù) 與 現(xiàn) 狀 有 多 大 的 不 同 ？ 成 功 的 關(guān) 鍵 要 素 是 什 么 ？ 關(guān) 鍵 考 核 指 標(biāo) 是 什 么 ？,實(shí) 施 平 衡 記 分 卡,理清以下問題 我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？） 擴(kuò)張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展 考核產(chǎn)出還是考核過程 定量考核與定性評價(jià) 我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營

18、機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu) 什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績效是什么？）,具有競爭力 的成本,技術(shù)領(lǐng)先 滿足需求,客戶投資保護(hù),及時(shí)有效的 售后服務(wù),產(chǎn)品穩(wěn)定性,客戶愿購買高質(zhì)量、 可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品,客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足 需要且價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品,產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展 技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展 公司的可持續(xù)發(fā)展,客戶需要及時(shí)、有效 和高質(zhì)量的售后服務(wù),華為的關(guān)鍵成功因素,1.記 分 卡 考 核 指 標(biāo) 必 須 針 對 企 業(yè) 本 身 ， 與 企 業(yè) 的 所 有 經(jīng) 營 業(yè) 務(wù) 相 關(guān) 。 當(dāng) 經(jīng) 理 們 只 是 簡 單 地 補(bǔ) 充 非 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) (如 ： 客 戶 滿 意 度 、 市 場 份

19、 額 ) 時(shí) ， 結(jié) 構(gòu) 性 的 錯(cuò) 誤 可 能 會 發(fā) 生 ； 當(dāng) 公 司 簡 單 地 將 用 在 其 他 企 業(yè) 的 指 標(biāo) 拿 來 使 用 時(shí) ， 組 織 的 錯(cuò) 誤 可 能 發(fā) 生 。 2.需 要 花 費(fèi) 大 量 的 人 力 收 集 數(shù) 據(jù) ， 尤 其 是 那 些 非 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。 明 確 在 關(guān) 鍵 戰(zhàn) 略 部 門 的 經(jīng) 理 /員 工 各 自 的 職 責(zé)， 將 有 助 于 數(shù) 據(jù) 的 收 集 ， 保 持 數(shù) 據(jù) 的 一 體 化 和 連 續(xù) 性 。 現(xiàn) 在 有 越 來 越 多 的 新 的 數(shù) 據(jù) 收 集 方 法 ， 如 ： 活 動(dòng) 為 基 礎(chǔ) 的 成 本 管 理 (ABC)，

20、能 為 記 分 卡 提 供 有 用 的 數(shù) 據(jù) 。,平 衡 記 分 卡 似 乎 簡 單 ， 但 實(shí) 際 上 其 設(shè) 計(jì) 和 實(shí) 施 都 是 有 難 度 的 。 下 列 關(guān) 鍵 因 素 值 得 重 視 ：,實(shí) 施 平 衡 記 分 卡,3.最 上 層 的 業(yè) 績 指 標(biāo) 必 須 盡 可 能 快 地 分 解 到 公 司 的 最 低 層 面 ， 以 保 證 最 大 機(jī) 會 獲 得 成 功 。,(1)能 夠 有 一 位 高 瞻 遠(yuǎn) 矚 的 支 持 者 推 動(dòng) 指 標(biāo) 的 層 層 分 解 并 獲 得 組 織 各 個(gè) 層 面 的 反 饋 是 絕 對 的 關(guān) 鍵 。 支 持 者 應(yīng) 該 來 自 于 公 司 的

21、 高 級 管 理 層 (最 理 想 的 人 選 是 公 司 的 CEO) (2)成 功 的 記 分 卡 推 廣 需 要 公 司 高 級 管 理 團(tuán) 隊(duì) 大 量 的 投 入 (時(shí) 間 、 精 力 ) 沒 有 連 續(xù) 的 支 持 ， 考 核 指 標(biāo) 會 逐 步 轉(zhuǎn) 變 為 原 來 的 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)， 白 白 地 浪 費(fèi) 時(shí) 間 和 金 錢 。 (3)開 放 的 溝 通 和 信 息 的 自 由 流 動(dòng) 會 鼓 勵(lì) 新 價(jià) 值 、 新 的 工 作 方 法 的 產(chǎn) 生 ， 它 們 會 驅(qū) 動(dòng) 對 客 戶 滿 意 度 、 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 、 責(zé) 任 及 創(chuàng) 新 能 力 的 關(guān) 注 。,實(shí) 施 平 衡 記

22、 分 卡,4. 建議公司內(nèi)部指派專人負(fù)責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡： 為公司內(nèi)不間斷的、定期的宣傳教育制定計(jì)劃； 進(jìn)行月度經(jīng)營性審查、 季度/年度戰(zhàn)略性審查； 使公司記分卡同部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤； 更重要的是，該負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠?qū)⑵胶庥浄挚ㄈ谌牍镜膽?zhàn)略管理體制中，即將平衡記分卡同下列活動(dòng)聯(lián)系起來： 戰(zhàn) 略 的 制 定 和 戰(zhàn) 略 問 題 的 更 新 同 個(gè) 人 目 標(biāo) 和 獎(jiǎng) 勵(lì) 政 策 聯(lián) 系 起 來 同計(jì)劃、資源 配 置 和 年 度 預(yù) 算 結(jié) 合 起 來 反 饋 和 持 續(xù) 優(yōu) 化 戰(zhàn) 略,應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題,切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 正確對待

23、平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合,常 見 問 題,人 員 配 合 最 高 領(lǐng) 導(dǎo) 層 的 關(guān) 注 程 度 不 夠 。 中 層 管 理 人 員 由 于 擔(dān) 心 牽 扯 精 力 以 及 影 響 工 作 效 率 而 不 給 予 積 極 配 合 。 管 理 人 員 和 基 層 員 工 對 于 業(yè) 績 考 核 的 公 正 性 和 準(zhǔn) 確 性 的 疑 問,考 核 程 度 定 性 考 核 ： 簡 化 數(shù) 據(jù) 收 集 工 作 ， 但 評 估 可 能 存 在 主 觀 性 定 量 考 核 ： 能 夠 確 保 一 定 的 公 正 性 ， 但 需 要 數(shù) 據(jù) 支 持 考 核

24、指 標(biāo) 數(shù) 量 ： 考 核 的 全 面 性 和 重 點(diǎn) 考 核 周 期 ： 針 對 不 同 工 作 性 質(zhì) 權(quán) 衡 及 時(shí) 性 和 考 核 成 本,管 理 基 礎(chǔ) 缺 乏 信 息 收 集 體 系 ，包 括 客 戶 調(diào) 查 、 員 工 調(diào) 查 、 市 場 調(diào) 查 等 等 沒 有 IT 系 統(tǒng) 支 持,案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例,使命 由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。,L公司的戰(zhàn)略目標(biāo),超過需要的服務(wù) 顧客滿意度 持續(xù)的改進(jìn) 雇員質(zhì)量 股東支持,戰(zhàn)略/成功因素,資本報(bào)酬 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利性 績效可信度,財(cái) 務(wù),貨幣價(jià)值 競爭價(jià)格 自由關(guān)系 高

25、績效職員 創(chuàng)新,顧 客,規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項(xiàng)目管理,內(nèi) 部,持續(xù)改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)大勞動(dòng)力,增 長,案例：XX公司平衡積分卡實(shí)例,戰(zhàn)略計(jì)劃： 大幅度改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到銷售增長率在國內(nèi)市場增長率2%和利潤增長5個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo),目標(biāo) 評估手段 指標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃,可獲利潤增長率 超過市場增長率 多級關(guān)系 最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場 找到有利可圖的新市場 培養(yǎng)促銷技能 建立客戶資料庫,利潤增長率 銷售額增長率 客戶調(diào)查 同目標(biāo)贊助商接觸 盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入 先來的潛在客戶 驚訝 可用的戰(zhàn)略性技 能百分比 了解重要情況的 客戶百分比,比市

26、場增長率高2% 3年內(nèi)利潤增長5個(gè)百分點(diǎn) 達(dá)到75% 目標(biāo)領(lǐng)域超過60% 提高30% 兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番 兩年內(nèi)減少50% 兩年內(nèi)提高100% 兩年內(nèi)提高80%,重點(diǎn)小組計(jì)劃 會計(jì)滲透計(jì)劃 重要機(jī)會的銷售支持 才靠銷售計(jì)劃 促銷和形象計(jì)劃 目標(biāo)促銷計(jì)劃 銷售技能計(jì)劃 客戶資料庫 銷售學(xué)習(xí)制度,可獲利率,利潤增長率,銷售增長率,價(jià)格適當(dāng),關(guān)系,銷售管道收入,盈利/虧損比例,驚訝,先來者,客戶資料,促銷技能,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部,學(xué)習(xí),參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實(shí) 施 平 衡 記 分 卡 的 過 程,平衡記分卡的優(yōu)越之處,將遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，并使上、下級達(dá)成共識；

27、業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務(wù)完成質(zhì)量、企業(yè)競爭能力等評估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點(diǎn)集中于以往業(yè)績，即財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核； 公司中各層面全面介入，促使公司管理層及普通員工能 更好的理解公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)； 加強(qiáng)各部門、各團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感； 推動(dòng)公司對戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的管理； 將反饋信息加入考核流程； 可同時(shí)作為計(jì)劃工具和監(jiān)控工具。,平衡記分卡的不足之處,BSC強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績效，可能會將資源分散 BSC提出的四個(gè)角度不適用于所有企業(yè) BSC仍然屬于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的績效評價(jià)工具,案例分析,一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請了中消