豐田汽車(chē)管理案例分析.ppt

1、豐田汽車(chē)公司管理案例分析,一、企業(yè)概況 二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 三、人力資源管理的現(xiàn)狀 四、企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)及不足之處 五、企業(yè)的想與做 六、豐田危機(jī),1、企業(yè)的LOGO 2、公司簡(jiǎn)介 3、企業(yè)理念 4、企業(yè)文化,一、豐田汽車(chē)公司概況,豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開(kāi)始使用的 標(biāo)志中的大橢圓代表地球中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字， 代表豐田公司 品牌釋義：品牌釋義象征豐田公司立足于未來(lái)，對(duì)未來(lái)的信心和雄心,1、企業(yè)的LOGO,2、公司簡(jiǎn)介 成立于1937年8月28日，總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車(chē)工業(yè)制造公司，創(chuàng)始人為豐田喜一郎，隸屬于日本三井財(cái)閥。,豐田汽車(chē)公司自20

2、08始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠商。,其旗下品牌主要包括雷克薩斯（凌志）、皇冠、豐田等系列高中低端車(chē)型等。,2011年世界500強(qiáng)企業(yè)，排在第8名，營(yíng)業(yè)額達(dá)到2217億美元，利潤(rùn)47.65億美元。公司總資產(chǎn)超過(guò)1200億美元，全球員工人數(shù)約33萬(wàn)。,3、企業(yè)理念,使命：通過(guò)汽車(chē)，創(chuàng)造富裕社會(huì) 經(jīng)營(yíng)宗旨：提供讓人滿意的豐田汽車(chē)、把顧客當(dāng)做上帝、重視員工的培養(yǎng)、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品為用戶服務(wù)、做到創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)社會(huì),企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)： 可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)：追求人與社會(huì)、環(huán)境的和諧 “可持續(xù)發(fā)展的汽車(chē)產(chǎn)品” “可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)工廠” “為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展社會(huì)的公益活動(dòng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理

3、念： 對(duì)客戶-客戶至上、服務(wù)至上； 對(duì)員工以人為本 對(duì)生產(chǎn)-以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本； 對(duì)產(chǎn)品-以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量； 植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。 以開(kāi)展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和 共存共榮。,上下一致，至誠(chéng)從業(yè)，產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)； 致心于研究與創(chuàng)造，常于潮流之先驅(qū)； 戒慎華美，質(zhì)實(shí)剛??； 發(fā)揮溫情友愛(ài)的精神，締造家庭優(yōu)良門(mén)風(fēng)； 尊崇神佛，力行報(bào)恩感謝的生活。,豐田綱領(lǐng),二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),三、人力資源管理的現(xiàn)狀,1、豐田的人才招聘 2、豐田對(duì)員工的培訓(xùn) 3、豐田公司薪酬福利體系 4、豐田公司激勵(lì)機(jī)制 5、豐田的績(jī)效考評(píng)體系,1、豐田

4、的人才招聘,、豐田公司的模糊管理 、豐田公司的招聘理念 、豐田公司對(duì)應(yīng)屆生情有獨(dú)鐘 、豐田公司員工招聘方法 、豐田公司員工編制控制,歐美人力資源管理模式的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說(shuō)明書(shū)。但豐田公司卻并非這樣。豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)如果熟悉一項(xiàng)工作后不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng)不利。 豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專(zhuān)業(yè)的要求低于對(duì)綜

5、合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。,、豐田公司的模糊管理,、豐田公司的招聘理念 豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見(jiàn)到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來(lái)得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。,、豐田公司對(duì)應(yīng)屆生情有獨(dú)鐘 同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員

6、會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。,、豐田公司員工編制控制,因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門(mén)要提出增員計(jì)劃，必須附加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。通常情況下，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計(jì)劃很難得到人事部門(mén)批準(zhǔn)。,2、豐田對(duì)員工的培訓(xùn),、新員工的培訓(xùn) 當(dāng)新員工進(jìn)入公司后，豐田公司有新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括豐田理念、歷史，同時(shí)還有關(guān)于基本常識(shí)的培訓(xùn) 、管理人員培訓(xùn) 公司就會(huì)讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得

7、提高自己的動(dòng)因。公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，作為管理人員不怕你沒(méi)能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶一些人去做事，部下的能力會(huì)彌補(bǔ)你能力的不足,3、豐田公司薪酬福利體系,、在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的“成果主義”。“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂。 、“年工序列制”是薪酬有效補(bǔ)充?！澳旯ば蛄兄啤惫膭?lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。 、員工福利花樣多多。像四川一汽豐田公司員工福利除法

8、定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車(chē)、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年假、購(gòu)房購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。,4、豐田公司激勵(lì)機(jī)制,穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì) 對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘的人員，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過(guò)面試，成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會(huì)被公司炒魷魚(yú)。 教育培訓(xùn) 豐田公司并非慈善家。穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)用來(lái)養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級(jí)管理者都是教育家，個(gè)個(gè)都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)

9、提高都不行。豐田公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無(wú)孔不入的育人文化、績(jī)效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公司為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。,、獎(jiǎng)勵(lì)制度 豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。 員工活動(dòng)豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè) 每個(gè)部門(mén)及各級(jí)工會(huì)每年都會(huì)組織各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，公司不僅給予資金支持還免費(fèi)派車(chē)接送。周末游玩活動(dòng)、聚餐吃飯。年末，公司會(huì)邀請(qǐng)員工的家屬到公司參觀、或以部門(mén)為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動(dòng)。,、公司交流體系,公司方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況能夠迅速傳遞到每個(gè)員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力； 通過(guò)交流，集中多方面意見(jiàn)建議，既體現(xiàn)集體決策

10、又使決策更加科學(xué)、合理； 對(duì)于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營(yíng)造和諧氛圍； 通過(guò)交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。,5、豐田的績(jī)效考評(píng)體系,豐田公司績(jī)效考評(píng)稱(chēng)為面談培養(yǎng) 通過(guò)面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度； 通過(guò)面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方； 通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變的過(guò)程。,每年年末，公司上下在年終盤(pán)點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境

11、提出明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門(mén)目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門(mén)，制定部門(mén)以及部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。,關(guān)于“成果主義”,關(guān)于“能力主義” “能力主義”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工?？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方

12、面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說(shuō)，對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對(duì)于一般文員，傾向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。,4、豐田的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn),豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣。 豐田的管理模式，英文縮寫(xiě)為T(mén)PS（Toyota Production System ）,1、核心競(jìng)爭(zhēng)力之一：生產(chǎn)管理模式（精益

13、生產(chǎn)）,豐田生產(chǎn)管理模式，即豐田精益生產(chǎn)方式已經(jīng)享譽(yù)全世界，成為了制造業(yè)的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)管理模式以其高效率、高品質(zhì)、高利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力，使豐田巨人般屹立于世界企業(yè)的叢林中。它改變了傳統(tǒng)的由前端生產(chǎn)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需要，從而更適合越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)需要。 那么豐田的精益生產(chǎn)是怎樣的呢？,“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是： （1）準(zhǔn)時(shí)化（JUST IN TIME）所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。在豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)管理造成負(fù)

14、擔(dān)的“庫(kù)存”問(wèn)題幾乎給解決掉。 （2）自動(dòng)化 豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)支柱是“自動(dòng)化”，但不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。將人的智慧賦予機(jī)器，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品。,2、核心競(jìng)爭(zhēng)力之二：產(chǎn)品研發(fā)管理模式精益開(kāi)發(fā),制造企業(yè)通常認(rèn)為豐田的成功完全依賴(lài)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。事實(shí)上，實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（）只是豐田全面優(yōu)化企業(yè)流程的第一步。豐田的下一步戰(zhàn)略豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。 豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的三要素：即流程、人和技術(shù)。,(1)建立順暢的流程，確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一步。 (2)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個(gè)有效的產(chǎn)品

15、開(kāi)發(fā)組織。 (3)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來(lái)支持流程和人的工作。,3、 全面質(zhì)量管理 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。 每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。,4、團(tuán)隊(duì)工作方法 每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用,5、并行工程 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成,不足之處,JIT管理及零庫(kù)存管理，導(dǎo)致

16、出現(xiàn)緊急事故時(shí)，產(chǎn)品不能及時(shí)送達(dá)客戶。 由于盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致海外豐田汽車(chē)質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，例如“剎車(chē)門(mén)”事件。 激進(jìn)的零部件消減計(jì)劃，導(dǎo)致質(zhì)量下降。 缺少長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。,五、企業(yè)的想與做,1、不斷改善、現(xiàn)地現(xiàn)物 即永不滿足于現(xiàn)狀，讓改善成為習(xí)慣，甚至將公司的現(xiàn)狀當(dāng)作最差的狀態(tài)。 現(xiàn)地現(xiàn)物又要求改善必須以實(shí)際需要為標(biāo)準(zhǔn)，注重實(shí)效。 2、質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂 豐田在產(chǎn)品的質(zhì)量控制方面有著自己的一套獨(dú)特的生產(chǎn)方式，如“視覺(jué)管理”“發(fā)生問(wèn)題之前暫?！?。 質(zhì)量之于產(chǎn)品恰如“木桶效應(yīng)”，只要一個(gè)小的環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，便會(huì)前功盡棄。 因而質(zhì)量管理必須是全面的，越是薄弱的環(huán)節(jié)，越是攻堅(jiān)的重點(diǎn)。,3、依據(jù)于消費(fèi)者需求,在

17、70年代油價(jià)飆漲時(shí)，消費(fèi)者不堪重負(fù)。豐田及時(shí)注意到這一動(dòng)態(tài)，全力開(kāi)展節(jié)油輕便型汽車(chē)的研發(fā)，一經(jīng)推出，便在歐美市場(chǎng)大受歡迎。 顧客第一，是終端制勝的法寶。只有深度發(fā)掘消費(fèi)者的各種潛在需求，才能不斷提升企業(yè)的贏利能力。,4、穩(wěn)健的人力資源管理,豐田如同多數(shù)的日本企業(yè)一樣，一直保持著極低的人員流動(dòng)。這得力于“終身雇傭制”，而且在薪酬設(shè)置上實(shí)行“年功序列制”，在生活細(xì)節(jié)上關(guān)心底層員工。 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該能夠營(yíng)造一種溫馨和諧的家庭氛圍，為廣大員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)幸?？紤]，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。,5、企業(yè)文化理念的塑造與傳承,豐田一直保持著對(duì)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)開(kāi)拓者豐田家族的深深敬意。十分注重企業(yè)歷史文化的發(fā)掘，并對(duì)這些

18、傳統(tǒng)與文化大力宣揚(yáng)。 一個(gè)企業(yè)若是有生命，就一定要有自己的思想。豐田人的企業(yè)傳統(tǒng)文化理念的強(qiáng)化過(guò)程，有效地增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力與向心力。,六、豐田危機(jī),2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車(chē)召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。,豐田公司總裁豐田章男,危機(jī)的背后,（一）“精益生產(chǎn)”壓縮成本也壓縮了質(zhì)量 （二）“零部件通用化”操作使風(fēng)險(xiǎn)增大 （三）高速擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤，“豐田神話”破滅 1. 迅速擴(kuò)張改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 傳統(tǒng)品質(zhì)管理 鞭長(zhǎng)莫及 2. 高速擴(kuò)張使成本居高不下， “強(qiáng)行瘦身”超出合理水平 3. 激進(jìn)擴(kuò)張中遺失豐田精神， 品牌面臨信任危機(jī) 4.人才缺乏，憂患意識(shí)不夠 （四）“召回門(mén)”