競爭策略(PPT 51頁).ppt

1、,麥可, 波特 Michael E Porter他的名字叫 策略- Strategy, 競爭- Competition.,1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進(jìn)入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會(huì) 5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請(qǐng)他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)政策的研究,競爭策略 Competitive Strategy 就是 創(chuàng)造別人無可取代的地位,策略是什麼？,策略就是: 做選擇(取捨-Trade off

2、-選擇與放棄)， 設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動(dòng).,策略的本質(zhì),要有一個(gè)好的策略的第一步是你要有一個(gè)正確的目標(biāo)(right goal)。,策略的本質(zhì),根據(jù)多年來的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收(投資報(bào)酬率-ROI)。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價(jià)，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場佔(zhàn)有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。,策略的本質(zhì),因此,企業(yè)要問自己的第一個(gè)問題是: 我們有正確的目標(biāo)嗎？ 我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎？,設(shè)定策略的第二個(gè)原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公

3、司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到你的營運(yùn)績效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要,策略的本質(zhì),策略的本質(zhì),但是，最重要的是你要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。 企業(yè)在開始選用策略之前，先問自己兩個(gè)問題：客戶最喜歡我們哪一點(diǎn)？ 我們靠哪一種產(chǎn)品賺最多錢？ 這就是“定位”,定位-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。,定位-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),大家向來以為企業(yè)的成功要看公司內(nèi)部，我的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功常要看它所在

4、的環(huán)境。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。,定位-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析，只要看到哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢，就說那是一個(gè)好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個(gè)產(chǎn)業(yè)都賺錢。,定位-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),亞洲企業(yè)常常在破壞產(chǎn)業(yè)獲利，像韓國和日本就是。企業(yè)必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價(jià)能力太強(qiáng)，相對(duì)會(huì)壓低整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利。,如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,當(dāng)我們?cè)谙胛覀冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)中的定位為何時(shí)有兩個(gè)主要的方法： 抬高價(jià)位與降低成本。 目前臺(tái)灣大部分企業(yè)在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要

5、素，技術(shù)或人力時(shí)。,如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,另一種策略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，而不只是依賴價(jià)格競爭，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。 但是目前大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競爭，而非差異化競爭。 為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重複一下價(jià)值鏈（value chain）的概念,價(jià)值鏈（value chain）,價(jià)值鏈的意思是說消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)（value activities）與利潤（margin）所構(gòu)成 當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在做競爭，這才是競爭，而不是整個(gè)公司一體的競爭。透過價(jià)值鏈，你可以知道你在哪些活

6、動(dòng)佔(zhàn)有優(yōu)勢，那些處於弱勢。,價(jià)值鏈（value chain）,下一個(gè)問題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢？要知道這個(gè)問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的策略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說明的是營運(yùn)效益與策略競爭之差異。,營運(yùn)效益-Operation Benefit,什麼是營運(yùn)效益？營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，為什麼？可能是因?yàn)槟阌斜容^好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。,營運(yùn)效益-Operation Benefit,營運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（best pra

7、ctice），也就是你比你的競爭者更會(huì)營運(yùn)。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實(shí)上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司工作時(shí)，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。,營運(yùn)效益-Operation Benefit,改善營運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管制，時(shí)基競爭、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。,營運(yùn)效益-Operation Benefit,但是非常重要的一點(diǎn)是，營運(yùn)效益並非長久之計(jì)，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，你就落後了。因?yàn)榇蠹叶荚诔行实纳a(chǎn)方式前進(jìn)。這還不

8、是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢(mèng)一場。,營運(yùn)效益-Operation Benefit,今天，臺(tái)灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因?yàn)橘Y訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價(jià)走，傾銷產(chǎn)品。如果當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會(huì)去採取低價(jià)策略了。這是臺(tái)灣所遭遇的問題嗎？答對(duì)了，這是個(gè)大麻煩,策略競爭 Strategic Competition,什麼是策略競爭？策略競爭

9、就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。 那麼營運(yùn)效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?,營運(yùn)效益與策略競爭有何不同?,-營運(yùn)效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價(jià)策略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。,營運(yùn)效益與策略競爭有何不同?,-策略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。,營運(yùn)效益與策略競爭有何不同?,營運(yùn)效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，朝差

10、異化發(fā)展。,制定策略,我們來談?wù)劄槭颤N公司制定策略時(shí)會(huì)遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運(yùn)部門，很多營運(yùn)部門的人會(huì)認(rèn)為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。,制定策略-限制在哪裡？,發(fā)展策略，最基本的步驟就是設(shè)限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。,制定策略-你要如何設(shè)限？,你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、

11、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，你可以知道並且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什麼。 這就是策略。,制定策略-你要如何設(shè)限？,你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。,展開活動(dòng),策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,如何取捨？,取捨，即是決定你所不要做的事 ：什麼是你不想做的事？ ：你的獨(dú)特定位在哪裡？ 策略，就是對(duì)你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺會(huì)告訴你：設(shè)限意味著無法快速成

12、長、意味著潛能降低。,如何取捨？,然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實(shí)。 設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。有設(shè)限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。,整合（Fit）的概念,接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。 所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動(dòng)；真正的策略是一連串的互動(dòng)式活動(dòng)。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為成功的關(guān)鍵，或核心競爭力。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；,整合（Fit）的概念,而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該要靠

13、整合價(jià)值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。如此一來，建立價(jià)值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個(gè)特色，而是模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色。,價(jià)值鏈的整合,第一種是一致性，如果你定位在價(jià)格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因?yàn)槌杀臼欠e少成多，這是最基本的。 第二、三種是互補(bǔ)及調(diào)整，這二項(xiàng)觀念有關(guān)於活動(dòng)之間的同步互動(dòng)與支援補(bǔ)給，,價(jià)值鏈的整合,什麼是整合？整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支援。 為何整合如此重要？ 第一、整合會(huì)帶來競爭優(yōu)勢； 第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。,營運(yùn)競爭vs.策略競爭,營運(yùn)競爭與策略競爭

14、都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運(yùn)之中。營運(yùn)競爭是非常安全的，你可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。,營運(yùn)競爭vs.策略競爭,相對(duì)的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：你在和誰競爭？如果你真的有策略的話，那麼答案是：沒有任何競爭者！因?yàn)槟阍谕瑯I(yè)中是獨(dú)一無二，這樣的競爭是很難被評(píng)估、也很難說服組織的其他人，因?yàn)榇蠹叶寂侣┳隽耸颤N！,營運(yùn)競爭vs.策略競爭,行銷人員在面對(duì)顧客時(shí)，就很怕說：對(duì)不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品（服務(wù)）！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！,營運(yùn)競爭vs.策略競爭,如此一來你的定位就會(huì)愈來愈模糊。對(duì)組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個(gè)會(huì)議討論競爭者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的，,因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的 領(lǐng)導(dǎo)。,營運(yùn)競爭vs.策略競爭,資訊系統(tǒng)的重要,我們?cè)賮碚務(wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要？因?yàn)橘Y訊系統(tǒng)貫穿了所有價(jià)值鏈上的活