營銷工程源工具

1、業(yè)務(wù)人員價值評估與薪酬設(shè)計營銷工程“源工具”之一營銷人每天都在評估與選擇無論是投資者、還是經(jīng)營者；無論是零售企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)、還是品牌運營商企業(yè)或生產(chǎn)廠家。“人人心中都有一桿秤”；每個人、每個企業(yè)，都可以依據(jù)自己的“秤”來評估、來做選擇的決策；但是，“人心中的秤”一定帶有偏見；偏見來自自己的認知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯親”）、或過去的經(jīng)驗教訓(xùn)；營銷專家開發(fā)的評估與決策的“價值工具”、“價值匹配創(chuàng)造工具”，是純理性、純邏輯的，應(yīng)該是決策的原點；個人感情、歷史慣性等偏見影響決策雖然在所難免，但不能背離“原點”太遠，要用工具來糾偏。本期介紹的“產(chǎn)品價值評估”工具，是美國科特勒營銷咨

2、詢集團中國公司顧問曾祥文先生專為企業(yè)開發(fā)的數(shù)千工具中的一個。曾先生在大學(xué)講授、研究營銷學(xué) 10 多年、從事咨詢工作 10 多年，一直側(cè)重于快速消費品和工業(yè)品類項目，服務(wù)的企業(yè)如廣州日立電梯股份、佛山松川食品包裝機械、四川醫(yī)藥包裝股份、煙臺長城葡萄酒、中國華潤啤酒、安徽沙河王集團、廣州共好酒業(yè)、汕頭雅園釀酒等產(chǎn)品，橫跨了大、中、小型不同規(guī)模的企業(yè)；致力于以科特勒理論結(jié)合實戰(zhàn)，而不斷開發(fā)新工具。本文所指業(yè)務(wù)人員，指從事招商、團購、終端促銷導(dǎo)購三項工作的人員， 而不顧從事此三項工作的人是否專職兼職、專崗兼崗。員工整體待遇當然包括從公司獲得的職場競爭力提升的元素，如培訓(xùn)、公司品牌威望的好處等。這里暫時

3、只涉及直接的貨幣收入。薪酬模型多數(shù)企業(yè)在薪酬設(shè)計上都犯了錯誤：失敗的企業(yè) 90%以上有薪酬問題。招商、團購活動，終端賣場的促銷導(dǎo)購活動 FromEMKT.，其薪酬一般都由兩部分構(gòu)成：基本工資績效工資，或底薪提成。企業(yè)有四種選擇：給企業(yè)的四種選擇，沒有絕對的對錯之分；作為營銷研究人員，我們的興奮點也基本上不在“社會道德”等層面問題上面；但容易犯錯誤的是，企業(yè)做選擇的依據(jù)，僅僅是老板或操盤手的“偏好”，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。老板有權(quán)利選擇自己喜歡的薪酬模式；但是，沒有人-包括老板-能夠逃避對自己的選擇承擔的相應(yīng)責任：每個薪酬模式都意味著戰(zhàn)略模式?！暗仔健迸c“提成”的含義底薪或提成的高低，對企

4、業(yè)究竟意味著什么？1、 底薪意味著“人力資源總成本”。低底薪的企業(yè)，業(yè)務(wù)人員可能 FromEMKT. 認為自己與企業(yè)僅僅是“買賣關(guān)系”，甚至僅僅是臨時性的“跳板”關(guān)系；對企業(yè)的信任力喜愛力較弱，沒有“企業(yè)忠誠”，短期行為，違紀的成本可能很低：即使“騙”了提成，犯了 “偽銷售”的紀律，也不過是換一家“運氣再糟糕也就同你企業(yè)一樣差”的企業(yè)。而高底薪則有可能意味著“高權(quán)重”；企業(yè)在員工心中的權(quán)重較高，員工的違紀成本高一旦被開除，難以找到同樣的薪酬；就可能較珍惜現(xiàn)有崗位。所以，低底薪可能意味著招聘成本、培訓(xùn)成本、監(jiān)管成本三大成本的增加， “人力資源總成本”并不低；高底薪則意味著三大成本的減

5、少，“人力資源總成本”并不高。2、 底薪意味著“交易成本”業(yè)務(wù)人員是代表企業(yè)在與“客戶”打交道。幾個企業(yè)的促銷導(dǎo)購人員同時出現(xiàn)于同一賣場或經(jīng)銷辦公地點時，底薪較高的企業(yè)，其人員容易贏得同行及賣場、經(jīng)銷商人員較多的尊敬；因為人們總是用“工資”來衡量人的“能力”的（很少有人把“工資”視為“運氣”；更少有人把“低底薪”理解為“挑戰(zhàn)精神”）；低底薪的業(yè)務(wù)人員會情不自禁的“自卑”。業(yè)績是品牌形象中最關(guān)鍵的元素之一。經(jīng)銷商、終端與企業(yè)之間，都有可能發(fā)生墊款、先款等交易。底薪高的企業(yè)，可能被認為“績效優(yōu)良”、“實力雄厚”。所以，業(yè)務(wù)人員高底薪的企業(yè)，容易取得合作者在資金方面的信任與支持； 而低底薪的企業(yè)，往

6、往不得不事事用錢開路，交易成本非常高。3、 底薪意味著投資者的“戰(zhàn)略意圖”形象低底薪可能被員工、被其他合作者視為“投資者對自己的產(chǎn)品并無把握”，“投資者可能是試探性運作”，從而加大交易成本。高底薪可能被員工、被其他合作者視為“充滿信心”、“志在一搏”，因而激發(fā)“一起搏”的豪情。4、 提成意味著“核心能力”低提成的理由可能是企業(yè)的核心競爭能力強大，業(yè)績的取得主要依賴于企業(yè)產(chǎn)品、品牌對消費者的號召力；有的企業(yè)促銷導(dǎo)購人員只充當“形象展示” 角色。高提成則可能意味著品牌力不足，對業(yè)務(wù)員口才、推銷技巧、人脈等的依賴。5、 低提成意味著“渠道戰(zhàn)略”低提成的理由可能是企業(yè)認為“依賴自己人員不如依賴合作者”

7、，寧可讓利給合作者。有的企業(yè)專門利用其他企業(yè)的導(dǎo)購促銷人員甚至賣場的營業(yè)員“兼職”。或由經(jīng)銷商招聘業(yè)務(wù)人員，企業(yè)提供工資。高提成則意味著對促銷導(dǎo)購人員個人資源的依賴，如個人人脈、個人親和力、個人勤勉等。薪酬模型選擇的依據(jù)四種模式本身沒有絕對的優(yōu)劣之分。就是說，四種模式都擁有大量的成功案例。關(guān)鍵不在于選擇誰，關(guān)鍵在于你該 From EMKT. 選擇誰，你的戰(zhàn)略合適于誰。傳銷、直銷型企業(yè)（安利、玫琳凱、雅芳等），一些保險公司，業(yè)務(wù)人員的工作與團購工作、賣場“導(dǎo)購”工作等并無本質(zhì)不同，只不過“導(dǎo)購”的地點不同而已。它們都推行過“無底薪、高提成”模式而取得了成功。成功的基本條件是：1、企業(yè)

8、品牌形象強大，不至于讓人產(chǎn)生“實力不足”、“短期行為”等聯(lián)想；客戶或消費者不至于因為員工的無底薪而懷疑老板的“戰(zhàn)略意圖”。企業(yè)可以通過工廠投資、產(chǎn)品技術(shù)投入等方式，向社會、消費者、合作者證明自己的實力，把“低底薪、高提成”引發(fā)的猜疑消滅于無形。、企業(yè)強大的人力資源戰(zhàn)略能力，如招聘、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。、優(yōu)質(zhì)、差異化而豐富的產(chǎn)品低底薪高提成意味著獲得顧客的能力嚴重依賴于從業(yè)人員人員的自身資源。企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力必須強大，即，產(chǎn)品親和力強、容易接收；產(chǎn)品差異化程 度高、質(zhì)量優(yōu)異、顧客群容易穩(wěn)定；產(chǎn)品差異化保障足夠的價差；紐崔萊、平安保險等，都是因此而成功的。4、企劃能力強大。“低底薪、高提成”的業(yè)務(wù)人員可

9、能來自剛進入職場的新人，可能行業(yè)經(jīng)驗少；企業(yè)企劃系統(tǒng)要把顧客培育的動作進行分解，使新手也容易掌握。大多數(shù)國際大品牌則是高底薪、低提成。歐美許多公司的業(yè)務(wù)人員基本沒有提成：促銷導(dǎo)購人員被視為“品牌形象使者”，只要“過程”做得到位，就有相應(yīng)報酬，而不十分計較銷量等“結(jié)果”。這些企業(yè)取得成功的基本條件是： 、 產(chǎn)品容易賣 From EMKT.企業(yè)品牌強大、產(chǎn)品親和力強、深受顧客歡迎，終端賣場即使利潤低也愿意大力支持；如寶潔之于超市。如果產(chǎn)品不好賣，高薪只會誘發(fā)短期行為：業(yè)務(wù)人員拿了高薪，依然會判斷“老板必亡”，會產(chǎn)生“最后一頓晚餐”的心理。所以，產(chǎn)品力不具備快銷性的企業(yè)，不能走“高底薪、

10、低提成”的道路。、 營銷工具豐富、科學(xué)、廉價，戰(zhàn)略能力強“高底薪”所高出的那一部份，是要從“低管理成本”上賺回來的；所以， 當“高薪”培養(yǎng)了足夠的“企業(yè)威望”、“自覺性”后，還要有“工具”，能幫助業(yè)務(wù)人員自我管理。以大賣場促銷導(dǎo)購人員為例。她們得到高薪、很在意這份工作后，要有一整套工具幫助她們提高業(yè)績，如，怎樣判斷選場的正確與否，怎樣判斷促銷的“關(guān)鍵時段”以便自己集中資源，怎樣發(fā)現(xiàn)促銷點“注目率低”的原因并提交公司企劃部門改進，怎樣發(fā)現(xiàn)公司品牌力的缺陷并提請公司改革。工具加上公司的企劃力，就能把業(yè)務(wù)人員的信心變成業(yè)績，信心才能持久地維持下去。關(guān)于底薪的額度我們前面談了高薪、低薪與“自覺性”、“

11、企業(yè)威望”等的關(guān)系。但薪水與積極性的關(guān)系，并不是永遠“線型的、正向關(guān)”的；兩者的關(guān)系是一條曲線。如果沒有提成激勵，或者企業(yè)沒有解決“企 From EMKT. 業(yè)可信度” 等層面問題時，企業(yè)給出的底薪為 0 時，業(yè)務(wù)人員基本處于“將信將疑”狀態(tài)， 其積極性也基本為 0。從 0 到，是底薪與積極性的“不相關(guān)”區(qū)間：底薪無論怎么高，業(yè)務(wù)人員對企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本都沒變化，對企業(yè)的態(tài)度總不在意，勞動積極性不高。本區(qū)間的薪水之所以不能影響積極性，在于業(yè)務(wù)人員沒有“意識到”從 0 到的變化；就是說，底薪是元還是元，不在“業(yè)務(wù)人員所能感知的最小變化量”范圍內(nèi)。“最小差異化”（JND：Just noti

12、ceable difference）是個心理學(xué)概念，意思是說，變化量只有超越一個度才會被察覺到。JND 范圍內(nèi)的“底薪”的增加，可能可以被視為“浪費”，正如一根只含有 50%瘦肉的火腿腸，你把瘦肉含量提高到 55%并不能被顧客察覺到“你加大了肉的投入量”，白白浪費投資。從 A 到 B，是薪水與業(yè)績的正相關(guān)區(qū)間。當薪水高過同行一定比例以上時（不同經(jīng)歷的人的 JND 有很大不同），業(yè)務(wù)人員通常最在意企業(yè)對自己的態(tài)度：他們會自覺工作，以把這份工做得更長久。從 B 到 C，又是一個“麻木段”：業(yè)務(wù)人員薪水比同行高得太多后，已經(jīng)不能察覺變化量。這也就是薪水投入同其他任何投入一樣的“邊際效益遞減”。這時候投入又容易被浪費掉。當薪水進一步提高時，業(yè)務(wù)人