從預算管理到戰(zhàn)略管理

1、從預算管理到戰(zhàn)略管理2004.04.212003 年，在蔣偉財務總監(jiān)的倡導和6S 委員會的推動下，華潤6S 管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想，并得到廣泛認同。2004 年，在集團強調(diào)利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的新形勢下，為了進一步推進戰(zhàn)略執(zhí)行力，我們有必要與時俱進，從更高的層次和更新的角度對6S 進行深入思考和重新認識 。半個多世紀以來，華潤的改革與發(fā)展歷程實際上就是一個由行政性運作逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營的進程，同時也是一個不斷探索多元化企業(yè)管理的過程。1999 年，一套結合華潤自身實際的管理模式6S 管理體系設計完成并開始實施，從而標志著華潤的企業(yè)管理進入了一個新的階段。經(jīng)過幾年的正式運行，2003

2、年， 6S 進一步提高到戰(zhàn)略層面，華潤的企業(yè)管理再次邁出了新的一步。 正是這一體系的運行以及相關管理理念的創(chuàng)新，華潤實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，并將龐雜的多元化業(yè)務與資產(chǎn)整合為9 大行業(yè)， 其中多個行業(yè)在內(nèi)地具有領導地位及在香港具有重大影響，而涵蓋集團絕大部分資產(chǎn)的5 家上市公司立足香港國際資本市場以及醞釀中的其他資產(chǎn)逐步整合上市，則進一步表明：在6S 管理體系下，華潤“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略收到了初步成效。一、 6S 的戰(zhàn)略定位6S 是華潤企業(yè)管理的代名詞，其突出之處在于它跳出了單一管理的框框，立足于系統(tǒng)管理的循環(huán)，并在華潤創(chuàng)造性地構建了一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 該體系最初可以定位為全面預算管

3、理系統(tǒng)，其完整的流程實質(zhì)上就是一套全面預算管理的系統(tǒng)化實施方案。自 6S 推行以來，預算成為華潤管理的重心，并深入到企業(yè)每一個管理環(huán)節(jié)。預算作為管理控制方式固然重要，但將其作為評價與考核的依據(jù)，則不僅容易與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，而且還需要具備一定的前提條件。由于利潤中心在預算編制中有所保留以利預算完成的動機難以完全避免，其結果必然形成預算指標松緊不一的現(xiàn)象。而集團對不同行業(yè)的眾多利潤中心進行嚴格的預算審核一時又是難以做到的，這是多元化控股企業(yè)的固有難題。在此條件下， 如果完全以預算目標進行評價與考核，不僅將出現(xiàn)較大的不公平，而且還會引導利潤中心編制虛假預算，將精力放在預算指標的討價還價上，而不是用在對

4、市場業(yè)務的預測分析上。為了避免預算可能存在的短期行為，預算需要定位為戰(zhàn)略落實的工具。相應地，6S 進一步突出預算作為業(yè)務分析的手段和過程控制的方法，評價與考核在適當兼顧預算執(zhí)行情況的同時，重點以上年業(yè)績作為標準，直至發(fā)展到以行業(yè)標桿作為比較，即主要關注實際業(yè)績的增長，而不是集中于預算的高低。進一步地說，不僅是關注最終的財務結果，還要關注顧客滿意的結果；不僅是關注結果，還要關注內(nèi)部運營的過程和員工學習的過程。在全面預算管理相對成熟的基礎上，隨著評價與考核導向的戰(zhàn)略調(diào)整，華潤的管理重心逐步集中到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施上，為了推進戰(zhàn)略執(zhí)行力，集團于2003 年引入了戰(zhàn)略性的平衡計分卡（ BSC），以平衡

5、計分卡的多維視角進一步完善6S 的評價與考核，以評價和考核推進戰(zhàn)略執(zhí)行，從而將6S 提升到一個新的高度，6S 也由此發(fā)展為一套獨具特色的華潤戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。二、 6S 的戰(zhàn)略思維6S 是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應， 由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。6S 是 6 個 System 的遞進組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系（Profit center business strategy system）利潤中心全面預算

6、體系（Profit center master budget system）利潤中心管理報告體系（Profit center management reporting system）利潤中心內(nèi)部審計體系（Profit center internal audit system）利潤中心業(yè)績評價體系（Profit center performance measurement system）利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profit center manager evaluation system）6S是將華潤多元化業(yè)務與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，同時不斷推進行業(yè)整合的一種

7、體系。 6S 涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想， 既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預算管理體系， 是一個綜合信息管理體系， 也是一個業(yè)務監(jiān)測體系， 還是一個評價與考核體系。 它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎之上， 以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點， 以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內(nèi)部審計為支持點， 以評價考核為落腳點， 其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。6S 的戰(zhàn)略性系統(tǒng)化思維是：（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權與財務架構， 首先將集團所有業(yè)務與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導

8、業(yè)務整合；（2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，推行全面預算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標，并層層分解， 落實到每個業(yè)務單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；（4）對利潤中心全面預算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結果確定利潤中心獎懲；（6）最后結合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結果，同時按設定的經(jīng)理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其

9、薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行。三、 6S 的運行啟示6S 雖然可以重新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，但并不是一個完美嚴密的體系，它還存在許多有待改進、有待深入、有待研究的地方。盡管如此，這一體系對華潤這樣一個經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型的多元化大型集團企業(yè)來說，目前確實是運行得較為有效的管理系統(tǒng)，它為華潤企業(yè)管理的進步發(fā)揮著日益重要的作用。6S 在華潤運行至今，經(jīng)過不斷充實調(diào)整，目前框架基本上穩(wěn)定下來，但還在完善和發(fā)展之中，仍需要不斷探索和創(chuàng)新。但幾年來的運行實踐卻帶來了一些值得思考的啟示。（一）企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實施。在中國企業(yè)的管理實踐中，職能管理往往各自為政，不僅不易協(xié)同， 而且經(jīng)常與業(yè)務脫節(jié)，其中預算

10、管理有時就被局限為財務會計工作而孤立存在，甚至還演變成財務部門的數(shù)字游戲，結果以財務預算來代替包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算在內(nèi)的全面預算，業(yè)務和投資層面得不到應有的重視，更不用說與戰(zhàn)略的相關了，預算管理的作用遠未得到充分發(fā)揮。我們的體會是將企業(yè)職能管理通過系統(tǒng)化體制有機連接，使之相互配套和一體聯(lián)動，并從戰(zhàn)略層面界定與業(yè)務部門的互動關系，從而解決管理運行中的摩擦和矛盾。比如6S 涵蓋了多方面的內(nèi)容，并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，將財務、審計、人事乃至綜合等職能管理連為一起，共同服務于業(yè)務發(fā)展，避免了單打一和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，從而有可能形成管理合力。（二）管理系統(tǒng)需要深入企業(yè)每一個層次。中國不少企業(yè)的

11、內(nèi)部管理規(guī)章制定了很多，有的也能匯編為一個制度體系，但往往缺乏清晰的管理理念，不能層層深入下去，同時也不為員工所了解和重視，實際工作中難免執(zhí)行不力，甚至形同虛設。我們的體會是在集團最高決策機構成立專業(yè)委員會，專責管理系統(tǒng)的完善和推行，將既定的管理系統(tǒng)及時導入所有的控制業(yè)務，從上到下一以貫之地加以執(zhí)行。比如6S 目前是華潤所有業(yè)務單元的管理工具，是華潤經(jīng)理人的溝通語言，它要求每個利潤中心乃至利潤點、每層經(jīng)理人都能使用這個工具，都能聽得懂這種語言，都能用這種語言進行溝通，從而使這一管理體系深入人心，能從基層開始發(fā)揮作用。（三）管理系統(tǒng)需要適應戰(zhàn)略導向。缺乏執(zhí)行力是中國一些企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因，因而如何提升執(zhí)行力是擺在每一位企業(yè)管理者面前的一項極其重要的任務，同時不合理的評價導向也往往使企業(yè)偏離既定戰(zhàn)略及追求短期行為，更不用說執(zhí)行力的提升了。我們的體會是將實施有效激勵作為提高執(zhí)行