《超級激勵者》- 西蒙.斯涅克——讀書筆記20171206.ppt

1、真正的領(lǐng)袖可是個人或者團隊， 我們之所以會追隨他們，不是因為我們不得不這樣做， 而是因為我們想去追隨。 我們追隨真正的領(lǐng)袖，不是為了他們，而是為了我們自己。,目錄,第一部分：一個不會先問“為什么”的世界,我們不應(yīng)該問“為了贏得競爭我們應(yīng)該做什么”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@么做，如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場機會的話，那我們應(yīng)該做些什么，才能把理念體現(xiàn)出來?！?我們告訴別人，自己是干什么的，有時候我們會說我們是怎么做的，可是我們極少說，為什么要這么做.,黃金圈法則,第二部分：另一種做法,第二部分：另一種做法,我們生產(chǎn)的手機特別棒。（How） 他們的外觀非常漂亮，操作起來很簡單，而且很人性化。

2、（What） 想不想買一個？,我們做的每一件事，都在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。我們熱愛標新立異。（Why） 我們的方法是，采用漂亮的外觀設(shè)計讓產(chǎn)品操作起來更簡單，更人性化。(What) 我們生產(chǎn)的手機特別棒。(How) 想不想買一個？,蘋果告訴我們“為什么”需要它，一般人只說這個產(chǎn)品“是什么”。 只有當我們決定，非買個手機不可，“是什么”的問題才開始發(fā)揮作用。我們挑選64或128G等版本，這些實體細節(jié)保證我們可以把足夠的文件放進口袋。我們的決定始于“為什么”。,黃金圈法則,沙灘上住著一群史尼奇，有的肚皮上有顆星星，有的卻沒有。就是這么微小的一個差別，卻讓星肚史尼奇趾高氣揚，在他們眼中，肚皮上沒有星的史尼奇好像

3、不存在一樣，不僅大人之間不交往，孩子們也從小就不在一起玩?？墒怯幸惶?，狡猾的老麥克猴給他們上了一課。老麥克猴的機器，一會兒貼星，一會兒去星，從渴望獲得融入感的史尼奇身上賺了大錢。,我們的生物本能,第二部分：另一種做法,人類的基本需求-歸屬感。當身邊的人跟我們有共同的價值觀或者理念的時候，我們就會產(chǎn)生歸屬感。身為人類我們渴望這種情感，并會主動尋找它。 當一家公司清楚的把“我為什么要這么做”表達出來，把他們的價值觀和使命說明白的時候，如果我們認同這些價值觀，那我們就會心甘情愿的把這些產(chǎn)品和品牌融入自己的生活。這不是因為這家產(chǎn)品比別家好，而是因為他們是符號，是象征，代表著我們只為摯愛的價值觀和使命。

4、這些品牌讓我們獲得了歸屬感，對那些也買了這個品牌的人，我們產(chǎn)生了親近的感覺。,我們的邊緣腦十分強大，以至于可以做出違背理性和邏輯的決定。 生物的特性讓我們我無法說清楚背后決策的原因，所以我們就去尋找更具體的因素當理由，比如設(shè)計、服務(wù)、品牌。這形成了錯誤假設(shè)，讓我們誤認為價格和性能更重要。這些因素的確有用，他們讓我們有具體證據(jù)支持決策，但他們無法給出方向，無法啟發(fā)我們、鼓舞我們，無法喚起我們內(nèi)心的熱忱。 如果你能夠用語言將促使你做出決策的直覺講清楚，如果你能夠明明白白的“為什么”說出來，你周圍的人就會理解，你為什么做出這個決定。如果這個決定與外部數(shù)據(jù)相符，那么理性的因素就加強了這個決定的正確性。

5、這就是黃金圈達到了均衡，只有均衡才能維持長久。,我們的生物本能,第二部分：另一種做法,均衡的黃金圈可以在“為什么”上引導(dǎo)眾人，可以在“怎么做”“做什么”上落實“為什么”。一旦別人看到了你是在為“為什么”而不是為了是私利去“做什么”“怎么做”，信任就產(chǎn)生了。,第三部分：如何贏得眾人追隨,均衡的黃金圈能夠培育信任,根據(jù)擴散定律，唯有在拿下15%18%的市場份額之后，才能在大眾市場上取得成功。這是因為早期的大多數(shù)是不肯嘗試新鮮事物的，除非已經(jīng)有人嘗鮮，正式因為這個，我們不得不降價，或者是提供增值服務(wù)。我們想要降低實用主義者的擔憂，這就是操縱。他們或許會買，但是不會忠誠。這條曲線越往后看，越容易遇到這

6、種客戶：需要你的產(chǎn)品，但未必相信你的理念。 “引爆”整個系統(tǒng)的能力是關(guān)鍵所在。生意的目標是找到那些認同你的理念的人，那些位于曲線左側(cè)的人。這些人心甘情愿多花錢，因為他們和你擁有相同的理念，他們會替你號召其余的人跟隨上來。,第三部分：如何贏得眾人追隨,引爆點是如何引爆的,第三部分：如何贏得眾人追隨,引爆點是如何引爆的,第四部分：如何喚起認同者的激情,要先問為什么，但也要知道怎么做,迪士尼清楚為什么存在，是為了散播輕松純潔的家庭娛樂。而且?guī)资陙恚麄冏龅拿考露荚谧C明這一點。以至于家長們完全信得過他們，用不著事先看影片的內(nèi)容就可以放給孩子看。這跟產(chǎn)品質(zhì)量沒關(guān)系。做出這個決定并不是出于理性。,第四

7、部分：如何喚起認同者的激情,清晰理念的力量,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,理念模糊之后,后“沃爾瑪”混淆了一件事：他們混淆了“為什么”和“怎么做”，把”服務(wù)他人“變成了”低價“。創(chuàng)立之初他們的理念是”為社區(qū)服務(wù)，為員工服務(wù)，為顧客服務(wù)“。 盡管操縱行為帶來了不錯的銷售額，但是“電腦能精確的告訴你，你賣出去了多少，可它永遠無法告訴你，你本來能賣出去多少”,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,遭遇斷層,過去星巴克的愿景是建造一種介乎工作與家庭之間的舒適環(huán)境，可他們慢慢的開始只關(guān)注產(chǎn)品。放棄了維護成本更高的陶瓷杯采用經(jīng)濟實惠的紙杯，仿佛就像說：顧客，我愛你，現(xiàn)在端著杯子快走吧。,第六部分：探尋“為什么”,用全新的眼光看待競爭,“你的競爭對手是誰？” “不知道。” “那你們比對手好在那里？” “我們并不是每個方面都比對方強?！?“那我為什么要跟你們做生意？” “因為我們干的比6個月前更好，而6個月后我們干的肯定有比現(xiàn)在干的好。因為我們每天醒來，都知道自己為什么而工作。我們工作，是為了激勵別人，啟發(fā)別人，讓他們?nèi)プ鲎约杭で樗牡氖虑?。我們比對手更好么？如果你認同我們的理念，相信我們做的事情能夠幫助到你，那我們就比別人強；如果您不認同我們的理念，不相信我們做的事情能