如何讓經(jīng)銷商有效管理企業(yè)零售代表

1、如何讓經(jīng)銷商有效管理企業(yè)零售代表？由于中國零售消費習(xí)慣的傳統(tǒng)認識， 人們還是喜歡在自己生活或工作的區(qū)域附近的零售終端方便地進行消費。 由于這樣的零售終端大量存在，企業(yè)必須得啟用較多的零售代表來服務(wù)這些終端。服務(wù)零售終端這類的銷售模式雖然較好，許多企業(yè)正在趨之若鶩，唯恐落后。 但很多正在實施這套模式的企業(yè)也是有苦難言：這些零售代表，其實并不好管理，他們的工作除有一些督導(dǎo)進行監(jiān)控，有一些管理工具來限制和考核之外，實際上還是有些“放馬由疆”，不能完全掌控。這無疑極大增加了管理的深度和難度。 于是，企業(yè)又將零售代表派駐到這些區(qū)域的經(jīng)銷商處，由企業(yè)和經(jīng)銷商來聯(lián)合管理?？焖傧M品品類眾多，經(jīng)銷商一般經(jīng)營多

2、類產(chǎn)品。這樣，經(jīng)銷商處就往往有著扎推似的各企業(yè)提供的零售代表們。 零售代表由于每天的工作對象眾多，為節(jié)約時間，他們往往被采取不用到企業(yè)報到，只需早晚到經(jīng)銷商處報到的考勤制度。 這樣，零售代表的日常工作實際上基本脫離于企業(yè)的管理之外。那么，經(jīng)銷商能否利用這種企業(yè)正在一籌莫展、 未找到完全的解決方案的機會，探討由自己用更好的辦法來對這些零售代表進行管理；通過管理好企業(yè)的零售終端代表，得到一些管理的啟示，來進行管理的實施、深化和加強？北京地區(qū)一個飲料經(jīng)銷商獨創(chuàng)的“看板管理” ，使他對企業(yè)的零售代表管理井然有序，并在銷售上取得了較大的成功。1 / 8讓我們首先來看一張圖：這張圖表表明，這個經(jīng)銷商至少有

3、四個產(chǎn)品提供商給其派駐零售代表，在這里由 A、B、C、D 代表這四個企業(yè)， a、b、c、d 代表四個企業(yè)的零售代表。 經(jīng)銷商選取了每日訂單數(shù)、 每日實際拜訪終端數(shù)和具體銷量來作為每個零售代表的每天考核關(guān)鍵指標， 按每日工作重點不同設(shè)置每個關(guān)鍵的當天權(quán)數(shù)， 通過加權(quán)得分后再算出各零售代表當天業(yè)績表現(xiàn)排名。這張圖表并不復(fù)雜， 初一看，只是很多企業(yè)以前或現(xiàn)在正在運用的對業(yè)務(wù)員進行業(yè)績管理的一個普通圖表工具而已。 但是如果這張圖表不是企業(yè)在運用， 而是我們的普通經(jīng)銷商通過整合， 將其納入幾個不同的企業(yè)零售代表的業(yè)績綜合管理， 這里面其實還是有很多 “閃光點”。首先，從管理方法上，該圖表無形之中運用了很

4、多的管理方法。通過量化管理、激勵管理、排名管理、分類管理和公開透明管理等等，將現(xiàn)今比較流行和有效的管理方法運于一端。 總體來講，又可稱之為將看板當作管理工具的“看板”管理。圖中所呈現(xiàn)出來的這幾項管理方法， 正是我們管理中最常用也最有成效的管理方法：量化管理：量化管理是指在對下屬布置工作時，將工作以量化的形式提出要求， 并使之涵蓋工作全過程的一種管理方法。 量化管理2 / 8是進行考核的重要手段。 在這里，考核的“SMART ”（具體的 Specific、可以衡量的 Measurable、可以達到的 Attainable、相關(guān)性 Relevant、時間限制的 Time-based）原則得到完美體

5、現(xiàn)。排名管理。這能強烈激發(fā)零售代表的企業(yè)榮譽感。因為，這不僅是個人工作能力和工作業(yè)績的排名， 更是幾個快速消費品行業(yè)的排名，誰也不可能讓自己的企業(yè)排名落后。 即使零售代表自認為能力很強，但如果是因為銷售成績的暫時落后而被受到該企業(yè)也不行的奚落，我相信，這種奚落對零售代表來說是致命的！他會瘋狂地進行業(yè)務(wù)拜訪，進而取得排名不錯的成績， 來捍衛(wèi)永遠不能跌下去的品牌榮譽排名。激勵管理：激勵是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動、加強的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標。員工是需要激勵的。作為長期在市場上搏殺， 每天面對的是無數(shù)的拒絕的零售代表來講， 他們比從事其他職業(yè)的從業(yè)者更需要激勵。分類管

6、理：很多經(jīng)銷商雖然覺得自己每天都在從事管理， 管人，管錢，管貨，管市場，但很多時候是胡子眉毛一把抓， 沒有任何頭緒。通過以上對訂單、 客戶數(shù)、銷量等進行分類管理， 就能從紛雜中脫離，實施游刃有余的管理。透明度管理：將每天的工作狀況進行公開、 對比，體現(xiàn)了公開、公平、公正的管理原則。透過透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的實際工作狀況， 能看到自己的差距， 能提醒自己對由于后進而3 / 8產(chǎn)生警覺。開發(fā)管理：在講求業(yè)績第一的銷售領(lǐng)域，開發(fā)管理其實是非常之重要。沒有足夠的客戶，哪來的業(yè)績達成和提高？關(guān)鍵指標管理： 關(guān)鍵指標管理能將要管理的重點事項劃分出來并重點計劃、重點實施、重點監(jiān)控、重點考核

7、，這樣，更能有的放矢到達目標?！翱窗濉惫芾恚嚎窗迨秦S田公司為達“所需要的物品，在需要的時候，僅生產(chǎn)所需要的數(shù)量” ，而實施的現(xiàn)場管理方法。在這里我們用于銷售管理，僅僅從字面上引伸：將每天要干的事情寫在看板上，當日事當日畢；將當日重要事情寫在看板上，重點事情重點完成；將看板掛在醒目的位置上，時刻提醒員工的工作。通過“看板”管理，避免了拖沓、主次不分和忽視。所以，在這里， 經(jīng)銷商已能將各種類型的管理工具合理應(yīng)用。通過這幾種管理方法， 經(jīng)銷商會慢慢走入管理的正軌。 有了這些有效的管理方法的綜合應(yīng)用， 經(jīng)銷商得到的不只是零售代表的業(yè)績提高， 而是自己管理能力和管理水平的提高，是一種完完全全、徹徹底底的

8、變革。其實，再大的企業(yè)，它們不也就這么一些管理方式嗎！我們?nèi)绻麑⑵渫贫鴱V之，它們就是經(jīng)銷商管理完善需要的一些管理真經(jīng)， 是經(jīng)銷商未來發(fā)展的必要手段。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商通過具體操作， 將不同企業(yè)的不同操作方式，進行整合和規(guī)范，完整結(jié)合到了一起，將管理方法落實到實處。思想4 / 8和方法在 踐中去碰撞， 就 生出了成功的火花。 商通 以下的運作，將管理方法付 到了 踐，在 踐中得到了有效 ：“晨 ”每天早晨， 看板上表明的前一天的各零售代表的表 ， 經(jīng)銷商要與各零售代表 獨 ， 著重安排幾件需要重點 行或要 行 性 整的事情。 如 他所就 的 個企 的市 狀況， 哪些零售 端可能要重點拜 ； 哪些

9、 品要 到哪些目 端； 哪些 端當天盡量攻下來，盡量達到能 ； 昨天的工作 有哪些 留到今天需要解決的： 量 什么不好？ 端拜 數(shù)量不 是 什么？ 數(shù)不足是因 品不好 是 端沒有全部拜 ？如果企 最近有新的促 或 售政策的 ， 要提醒他 不要忘了將政策及 到 端。 商通 的 ， 當天零售代表即將可能出 的 售狀況便有了初步判斷， 也 前一天每一位零售代表的工作表 行了一番 ， 當天的工作提供了一些建 和提醒， 零售代表 行改 作了及 的指引。 同 指引了他是否要與企 、 、 等 行溝通 源、 金或運 等 ， 商當天的內(nèi)部管理工作也作了很好的 。 “回巢”下午零售代表 地回到 商 ， 商會將各零

10、售代表的 、拜 行 。開始， 多零售代表可能會 是企 內(nèi)部的事情， 商不能“多管 事” ， 行介入，于是部分零售代表5 / 8采取不合作態(tài)度。這個時候，經(jīng)銷商并不強求，但當每天的看板結(jié)果出來以后，這種“ 0”記錄肯定會被來巡查的上級主管或督導(dǎo)看到并會進行了解，這樣，到頭來，還是被上級主管要求與經(jīng)銷商合作。零售代表回到經(jīng)銷商處，經(jīng)銷商通常會給他們布置“作業(yè)” ，讓他們自己將各項數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計， 并填上看板。 在他們自己填上自己的成績后，會召集他們，以一個企業(yè)的零售代表牽頭，他們自己進行當天的工作分析，分析當天的成績和不足，分析競爭對手（經(jīng)銷商處一般不會同時有兩個競爭對手的零售代表，企業(yè)不支持） ，

11、分析市場形勢，得出可改進之處和改進措施。 從而達到各企業(yè)的零售代表能互相促進，產(chǎn)生自我管理的效果，最終達成資源共享，共同提高的目的。經(jīng)銷商通過歸攏統(tǒng)計零售代表的報表獲得當天拜訪狀況， 并會對第二天工作進行初步安排。同時，看到非常好的表現(xiàn)成績，經(jīng)銷商會作一些口頭鼓勵； 看到當天表現(xiàn)不好的零售代表， 經(jīng)銷商又總會過問什么原因，是否需要親自出馬來處理。調(diào)整由于每周的工作重點可能不一樣， 或者經(jīng)銷商通過看板， 會了解到某一零售代表在某些方面存在弱項， 需要加強，所以經(jīng)銷商會通過權(quán)數(shù)的調(diào)整，來確立每周的工作重點。訂單數(shù)、銷量、客戶數(shù)的高低不同經(jīng)常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫， 在哪些方面未引起

12、重視，這樣， 通過權(quán)數(shù)的調(diào)整，在某些方面更引起零售代表的重視，就可以將零售代表的弱項進行改進。排名6 / 8每天的排名是一項很有意思的工作。 許多零售代表可能只是在讀書的每個學(xué)期末才能看到自己的成績排名。 而在經(jīng)銷商處， 卻天天有自己的排名。這看板上的排名效果可比學(xué)校里的成績排名大得多， 也不容易隱瞞和掩蓋。 因為經(jīng)銷處一般在人員眾多、 流動頻繁的臨街商鋪或批發(fā)市場， 排名差了可是有很多的議論的！ 公眾監(jiān)督職能在此時充分發(fā)揮了出來。通過權(quán)數(shù)的合理性劃分， 通過對幾個關(guān)鍵指標的實施， 綜合評估，便得到了各位零售代表的每天的得分和排名。 雖然排名是一個極簡單的數(shù)字，但它會在工作時間內(nèi)時時印在零售代

13、表的腦海里， 強烈地激勵他在每天的拜訪過程中不松懈， 上進和刻苦，對每一個終端售點都不放過，回來才能交上良好的拜訪成績單。當日事當日畢每天都將當天的零售代表的重點工作表現(xiàn)進行統(tǒng)計排名， 并將其用看板的形式公開出來，這就是當日事當日畢的真實表現(xiàn)。這樣，第二天見到的，反映的就是第二天的事情。分析經(jīng)銷商還不會用太多的分析工具， 但作為生意人， 經(jīng)銷商卻是用腦進行分析的高手。他對數(shù)字的敏感和判斷其實很多企業(yè)人員所不及。經(jīng)銷商把這些數(shù)字在腦海里過一遍，通過大腦的對比和分析，便能作出誰認真、誰負責(zé)、誰偷懶、誰勤奮、誰遇到了困難、誰耍了小聰明的準確判斷。 經(jīng)銷商經(jīng)過對零售代表工作的準確分析， 將會對工作表現(xiàn)突出的零售代表進行鼓勵、 獎勵，同時提報所屬企業(yè)進行表彰7 / 8和提拔。對工作表現(xiàn)差的零售代表， 會找出到底是存在主觀還是客觀的原因，如是客觀原因，就給其創(chuàng)造更好的條件或提供一些好的機會；如是主觀原因，則進行開導(dǎo)，看是否還是有改變和進步的機會，或提報給所屬企業(yè)，由企業(yè)進行處理。將以上各項具體操作進行綜合， 我們將看到， 這是一個通過固定程序和靈活運作，將所得結(jié)果進行分析的系統(tǒng)化、 規(guī)范化的工作流程：這樣，當多種不同的管理方法運用于經(jīng)銷商的管理操作， 這些管理操作又絲絲入扣，井然有序，并且非常有針對性和科學(xué)性時，其產(chǎn)生的效果便是事半功倍，成效顯著。雖然開始零售代表并不習(xí)