供應商質(zhì)量管理工程師SQE培訓材料

1、1,供應商品質(zhì)工程師（SQE） 實戰(zhàn)基礎(chǔ)培訓,高級咨詢師,姜明忠,通常，某一產(chǎn)品不可能由一個企業(yè)從最初的原材料開始加工直至形成顧客最終使用的產(chǎn)品，往往是通過多個企業(yè)分工協(xié)作來完成。,供應商的產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)的影響,以汽車制造業(yè)為例，近20年來世界汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。,汽車公司自產(chǎn)零部件的百分比變化一覽表,由此可見，供應商所提供的零部件質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，影響著顧客對企業(yè)的滿意程度，供應商提供的產(chǎn)品和服務(wù)對于企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用,通常容易誤解的幾個問題：,供應商管理=進料檢驗 IQC(來料質(zhì)量控制進貨檢驗員)/ VQA (供

2、應商質(zhì)量保證)應該全權(quán)負責供應商管理 Supplier 受產(chǎn)品成本的壓力而不會重視產(chǎn)品的質(zhì)量 一旦供應商導入某項制度（系統(tǒng)），他們就會自動的把它做好 有問題發(fā)生能夠及時應對就足夠了 如果當前的供應商發(fā)生了問題我們可以立即導入第二供應商,WHY? You will get all the answers after finishing this course,5,第一部分 SQE的自我識別,SQE供貨商質(zhì)量管理工程師（Supplier Quality Engineer） 1、必須要有供應商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法； 2、高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原則

3、底線； 3、供應商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應方式。 4、穩(wěn)定性的保證手段。,1、SQE負責保障供應商所供原材料的質(zhì)量，在進料檢驗、生產(chǎn)過程檢驗、客戶抱怨等，只要是由于原材料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時反饋供應商要求其改善； 2、SQE負責追蹤確認供應商的改善報告（8D）及實施效果，必要時可進行現(xiàn)場審核檢查； 3、SQE負責制定進貨檢驗部門（IQC）的檢驗規(guī)范及檢驗計劃，并適時對檢驗員進行培訓指導； 4、SQE可以參與供應商初始樣品的評估放行工作； 5、SQE每個月或每個季度，對現(xiàn)有供應商的質(zhì)量狀況進行統(tǒng)計評分，對評分較低的供應商提出限期改善要求； 6、SQE參與新供應商開發(fā)與審核，

4、與采購部門一起對新供應商進行考核打分，確定其是否可以成為合格供應商。,6,SQE工作內(nèi)容,7,一績效： VLRR(Verify Lots Reject Rate確認的批退率) Customer Complaint客戶抱怨 SQE 的使命，是通過對供應商的品質(zhì)管理，以保證來料的品質(zhì)。因此，VLRR是SQE 績效的主要反映。,8,二職責： 圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE 應負起以下四點職責； 1. 對供應商例行品質(zhì)績效評估與稽核; 2. 品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導; 3 .新產(chǎn)品導入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP); 4. GP產(chǎn)品及其制程管制等;,G.P. 綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認定 所謂綠色伙伴

5、環(huán)境品質(zhì)認定，就是通過確認，使構(gòu)成本公司產(chǎn)品的零部件，原材料等中不含有本公司規(guī)定的環(huán)境關(guān)聯(lián)禁止使用物質(zhì)，同時讓供應商建立對環(huán)境關(guān)聯(lián)物質(zhì)進行確認的管理的組織和管理體制，順利高效率的完成確認業(yè)務(wù)工作。,9,10,三.處理公司不良品 一個好的SQE, 不但要管理好供貨商的質(zhì)量, 更要處理好本公司的不良品; 在此, 把公司的不良品歸為兩大類: VID( Vendor induce Defect賣方缺陷) 和 PID ( production induce Defect生產(chǎn)方缺陷) 1. 針對VID, SQE 應義無旁貸地去處理掉; 通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R, 即Repair, Rewor

6、k, Replacement（返修，返工，更換）. 2. 針對 PID, 雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的, 但一個優(yōu)秀的SQE,也應從公司的利益出發(fā), 適當?shù)貐f(xié)助處理部分的PID;,11,消防隊員 工程人員 審核員,輔導員 協(xié)調(diào)員 檢驗員 項目工程師 供應商開發(fā),角色,12,質(zhì)量部 采購部 供應鏈管理部 集團管理部 獨立 IQC Incoming Quality Control來料質(zhì)量控制 跨部門項目組,歸屬,13,新產(chǎn)品項目 物料質(zhì)量 客戶 部門 內(nèi)外部關(guān)系 采購 零件技術(shù)/規(guī)格,視角,14,SQE工作路徑圖,供應商 績效考核,供應商質(zhì)量 管理工具,供應商 篩選和認證,供應鏈規(guī)劃,供應商管

7、理入口,供應商品質(zhì)協(xié)議與聯(lián)合質(zhì)量計劃,供應鏈管理組 織架構(gòu)和職責,誰來執(zhí)行,職責是什么,供應商現(xiàn) 場質(zhì)量評估,輸入,供應商日常管理 (持續(xù)改進),方法,系統(tǒng)控制,項目控制,基于產(chǎn)品項目 的供應商管理,綜合供應能力,實現(xiàn),執(zhí)行,實 現(xiàn),成本控制,驅(qū)動,驅(qū)動,依 據(jù),供應商 風險 控制,供應商關(guān)系處理,15,SQE工作職責說明 1. 推動供應商內(nèi)部質(zhì)量改善 1.1 推動供應商成立完善的質(zhì)量保證小組. 1.2 供應商過程變更及材質(zhì)變更的確認管控動作. 1.3 新材料及變更材料的管控. 1.4 推動廠商導入常用的質(zhì)量體系如，SPC（統(tǒng)計過程控制）, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料質(zhì)量目標達成

8、狀況的改善及檢討。 1.6 不合格項目的改善確認動作。 1.7 材料異常的處理及成效的確認。 1.8 新產(chǎn)品導入階段的供應商管控,SPC(Statistical Process Control)即統(tǒng)計過程控制，是20世紀20年代由美國休哈特首創(chuàng)的。SPC就是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)過程異常，及時告警，從而達到保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。,16,6，6Sigma，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。 其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成

9、顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克 韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工

10、作，引導企業(yè)開展6管理。,17,18,優(yōu)秀SQE的素質(zhì)和技能要求,八種能力 計劃與籌劃能力 指揮與控制能力 溝通與協(xié)調(diào)能力 約束與授權(quán)能力 預測與判斷能力 改變與應變能力 感悟與創(chuàng)新能力 實干與動手能力,八種素質(zhì) 虔誠的工作心態(tài) 執(zhí)著的管理風格 嚴謹?shù)霓k事作風 柔韌的協(xié)作方式 講產(chǎn)品是內(nèi)行 說流程是專家 拿工具能活用 開會交流能說會道,品管人員角色定位、崗位素質(zhì)要求,19,優(yōu)秀SQE需要掌握的知識,MSA（Measurement System Analysis）使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的分辨率和誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)的分辨率和誤差對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差

11、的主要成分。,20,DOE(實驗設(shè)計Design Of Experiments,) 在質(zhì)量控制的整個過程中扮演了非常重要的角色，它是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高，工藝流程改善的重要保證。實驗設(shè)計已廣泛運用了從航天業(yè)到一般生產(chǎn)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量改善、工藝流程優(yōu)化甚至已運用到醫(yī)學界。通過對產(chǎn)品質(zhì)量，工藝參數(shù)的量化分析，尋找關(guān)鍵因素，控制與其相關(guān)的因素。根據(jù)實際需求，判別與選擇不同的實驗設(shè)計種類，設(shè)計實驗步驟，發(fā)現(xiàn)如何控制各種影響因素，以最少的投入，換取最大的收益，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，工藝流程最優(yōu)化,21,實驗設(shè)計(DOE)方法一直在發(fā)展、豐富和完善，美國人多里安謝寧(Dorian Shainin)總結(jié)了七種

12、新的DOE應用技術(shù)： 多變圖技術(shù)、零件搜索技術(shù) 、成對比較技術(shù) 、變量搜索技術(shù) 、完全析因技術(shù) 、 改進效果檢查及實驗設(shè)計的回歸分析。,22,謝寧DOE,沒有戴明，美國就不會有質(zhì)量哲學； 沒有朱蘭，美國就不會有質(zhì)量的方向； 沒有謝寧，美國就無從解決質(zhì)量問題。 這句名言總結(jié)了美國最偉大的三位質(zhì)量大師的貢獻。,23,QIT（Quality Improvement Team 質(zhì)量改進小組）是質(zhì)量管理活動小組的一種形式,24,25,第二部分、SQM的內(nèi)涵,品質(zhì)：產(chǎn)品品質(zhì)、品牌效應 新品質(zhì)：品位、品味、韻味 素質(zhì)，未來的品質(zhì)，SQE的品質(zhì)觀 企業(yè)的管理風格-對待不良品的態(tài)度 品質(zhì)沒有最嚴格，只有最合適,

13、26,品質(zhì)的定義、本質(zhì)，理解SQM,品質(zhì)定義, 品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品戴明 品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性”是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要裘蘭, 品質(zhì)不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好，這些條件指的是產(chǎn)品價格（隱含品質(zhì)成本），以及實際用途。費根堡 品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質(zhì)石川馨 品質(zhì)就是符合要求的標準克勞斯比,28,產(chǎn)品的品質(zhì)特性： 性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性 服務(wù)的品質(zhì)特性包括： 功能性服務(wù)的效能和作用 時間性時間上滿足需要的能力 安全性不受傷害和損失 經(jīng)濟性費用的合理程度 舒適性服務(wù)過程的舒適程度 文明性滿足精神

14、需要的程度,29,SQE、大師與SQM,人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習慣與行動 戴明（W.Edwards Deming)：統(tǒng)計品質(zhì)管理、戴明環(huán) 朱蘭（Joseph M.Juran)：適用性品質(zhì)、顧客導向、品質(zhì)流程螺旋 費根堡姆（Armand V Feigenbaum）：全面品質(zhì)管理 克勞斯比（Philip Crosby）：可衡量的品質(zhì)、零缺陷 石川馨（Kaoru Ishikawa）：QC手法、因果（特性要因）圖、QC小組、全員參與,資料 知識,30,SQM的管理對比,SQE人員的意識、認知與態(tài)度、行為、習慣與行動,31,品質(zhì)意識,從源頭上把握，做人與做事 人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習慣與

15、行動 循序漸進，潛移默化，早會、交班會 感動營造出的意識最誠摯,品質(zhì)方針,經(jīng)營宗旨,體系方針,價值觀,33,SQM戰(zhàn)略,與時俱進的品質(zhì)，全球化時代的品質(zhì)管理趨勢 SQM是一種認同的文化，價值觀 供應鏈企業(yè)面臨的新困惑 新時代的品質(zhì)，掌握并提高管控的技能，與時俱進 品質(zhì)與成本、同質(zhì)化 交期短，品種多，批量小，變化大，同質(zhì)化，價格下滑，成本上升，品質(zhì)嚴格，操作無序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護，產(chǎn)權(quán)紛爭 認真的方法：態(tài)度、行為、結(jié)果？！,34,品管核心主線與工作原則,核心性,抓住一條主線,把握性,做好兩件事：對的事，需要的事,方向性,三個導向：顧客、過程、結(jié)果,原則性,廣泛性,尋求簡單，注

16、重細節(jié)，量化目標，重強避弱,落實五大內(nèi)容,35,供應商品質(zhì)管理的內(nèi)容,明確要求，滿足顧客 與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的供給業(yè)績管理 與運作關(guān)聯(lián)的經(jīng)營機制管理 與行業(yè)關(guān)聯(lián)的價值觀念管理 供應商管理與供應鏈體系 目的 供應鏈體系 合格、保證、可靠性,36,供應商管理流程,37,成本、安全、未來,品質(zhì)的成本、安全管理，業(yè)界的現(xiàn)狀與未來趨勢 不良品的價值，品質(zhì)的成本與安全管理，品質(zhì)部理應成為企業(yè)的政策部，但能做到制定品質(zhì)政策者為數(shù)不多，為何？因為決定領(lǐng)導作用的因素沒有辨識。品質(zhì)不再是授權(quán)給品質(zhì)控制部門進行管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的部分，它需要公司具備強有力和跨職能的高層領(lǐng)導。,Low,High,品質(zhì)

17、,成本,檢驗成本,預防,Crosby對一致性成本的解釋圖,High,38,供應商、企業(yè)、客戶關(guān)系管理,接受產(chǎn)品或服務(wù)或企業(yè)流程運作結(jié)果的組織或個人都是客戶。 對客戶的立場 滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系 客戶的滿意、忠誠和依賴度 客戶是決定組織生存和發(fā)展的最重要因素，服務(wù)客戶并滿足其需要是組織存在的前提。,39,品質(zhì)管理的五個層次,管理提升過程,基礎(chǔ)級,系統(tǒng)化級,標桿級,規(guī)范級,原始級,40,第三部分 供應商管理的基礎(chǔ),41,來料質(zhì)量主管 SQE,供應商支持 供應商輔導 供應商審核,交期/計劃的 執(zhí)行與協(xié)調(diào)人員,供應商選擇及開發(fā) （采購工程師),供應商管理改善三種普遍的選擇:,組建供應鏈管理部,采用

18、項目管理制,采用專職供應商管理人員 (SQE/JQE客戶端品質(zhì)工程師/Outsourcing外協(xié)，外購),項目協(xié)調(diào)員-JQE,Outsourcing 主管,供應鏈管理部,項目管理部門 研發(fā)部門,供應鏈管理部架構(gòu),42,新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證 ( DQA),制造品質(zhì)保證 (MQA),顧客品質(zhì)保證 (CQA),聯(lián)接與協(xié)調(diào) (JQE),供應商品質(zhì)保證 (VQA),AVL 合格供應商目錄,信息提供/追溯與溝通,并行工程（同步工程）,供應商資格審查,供應商審核,供應商資源分享,供應商評比與 QBR季度業(yè)務(wù)審查,跟蹤和指導,信息提供/追溯與溝通,信息提供/追溯與溝通,質(zhì)量部門的變化,43,成本設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計

19、價值工程 過程設(shè)計,制造工程師. 生產(chǎn)主管,垂直模式對供應商管理的影響,項目管理,生產(chǎn)部,物料系統(tǒng),質(zhì)量保證部,采購 倉管 物流,SQE/IQC,制造系統(tǒng),工程部,技術(shù)系統(tǒng),研發(fā)部,垂直管理,集團,研發(fā)/工程部,/生產(chǎn)部,物料管理部,質(zhì)量保證部,系統(tǒng)管理型,研發(fā)/工程部,/生產(chǎn)部,物料管理部,研發(fā)/工程部,/生產(chǎn)部,聯(lián)合投資， 項目合作,外包,一級外部供應商,分公司,分公司下級供應商,二級供應商,指定下級供應商,44,項目經(jīng)理,研發(fā)工程師,質(zhì)量工程師,IE,采購/SQE,物流計劃員,設(shè)計/變更,成品質(zhì)量,過程控制,物料保證,交付,顧客,研發(fā)經(jīng)理,品保經(jīng)理,工程經(jīng)理,采購經(jīng)理,物流經(jīng)理,總經(jīng)理,

20、行政管理層,項目經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,成本經(jīng)理,資源 /支持/教練/授權(quán),項目管理制架構(gòu),跨部門,45,概念 形成/審批,項目審批,產(chǎn)品設(shè)計 與開發(fā),工藝設(shè)計 與開發(fā),樣件,試產(chǎn),批量投產(chǎn),產(chǎn)品材料及工藝認證,策劃,量產(chǎn),計劃與確定 項目,產(chǎn)品及 工藝認證,反饋,評估及 整改措施,策 劃,需求分析與方案,產(chǎn)品開發(fā)與驗證,工藝過程開發(fā)與驗證,質(zhì)量部門跟進，以顧客角度階段性評審,生產(chǎn)資源采購和供應商管理,生產(chǎn),A.項目委托/詢價,B.產(chǎn)品和過程初開發(fā)的認可,C.產(chǎn)品具體開發(fā)的認可,D.生產(chǎn)過程具體策劃的認可,E.生產(chǎn)資源采購和初期認可,反饋，評估及整改措施,G.批量生產(chǎn)認可,H.項目總結(jié),BR,CS,F

21、A,CI,DC,PA,產(chǎn)品項目管理路徑,小批量,關(guān)鍵重疊期,E.生產(chǎn)資源采購和初期認可,F.集中評審期： 產(chǎn)品， 過程 物料，,46,分工方式,按物料和供應商的種類,按業(yè)務(wù)分區(qū),按產(chǎn)品項目或業(yè)務(wù)單元,供應商開發(fā)與審核,例如塑膠件,五金件,電子件,例如:汽車音響,駕駛室內(nèi)飾, 車載顯示器,汽車儀表,華南地區(qū) 華北地區(qū) 華東地區(qū),新產(chǎn)品項目 供應商調(diào)整及發(fā)展,從相關(guān)人員的分工看問題,47,實現(xiàn),保證,持續(xù)性,指標再分解,持續(xù)績效跟蹤,內(nèi)外部績效間的關(guān)聯(lián),內(nèi)部,外部,內(nèi)部,外部,48,關(guān)鍵詞:核心企業(yè) 潛在規(guī)則:廠對廠,門對門,等級劃分與責任 關(guān)系：客戶指定供應商，OEM（代工）/ODM (原始設(shè)計

22、商) ，二級供應商，聯(lián)合項目關(guān)系,零部件供應商,外包制造商,系統(tǒng)制造（生產(chǎn)）商,分銷商,零售商,消費者,外包物流 服務(wù)商,原材料供應商,供應鏈關(guān)系視角,49,上游,下游,供應鏈,供應鏈傳遞作用,責任傳遞質(zhì)量風險降低 質(zhì)量水平傳遞逐級可控 項目傳遞順暢及產(chǎn)能保證 過程傳遞供應關(guān)系與合作,50,供應商管理的規(guī)則: 公司供應鏈定位與規(guī)劃對供應商管理的潛在要求 -公司怎么賣產(chǎn)品決定了怎么管供應商 供應鏈價值決定了供應商質(zhì)量管理的模式 -公司打算從哪里賺錢或從哪里省錢決定了怎么管供應商 采購方與供應商之間的過程連接與傳遞 -公司多大程度上依賴供應商決定了怎么管供應商,51,核心企業(yè),制造商,銷售商,用戶

23、,看看我們所在的公司屬于哪種類型？或者位于哪個位置？,供應商,核心企業(yè),銷售商,用戶,核心企業(yè)傳導型供應鏈,供應商,制造商,銷售商,用戶,核心企業(yè),核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟,核心企業(yè)牽引型聯(lián)盟,供應商,核心企業(yè),自己的 銷售網(wǎng)絡(luò),用戶,核心企業(yè)推動型聯(lián)盟,供應鏈的類型1,52,有效型供應鏈最低成本,最高供應效率,批量持續(xù)型供應.,反應型供應鏈個性化顧客需求,多品種小批量,訂單差異性大,但同樣要保證準時交付.,公司自身的供應鏈類型,53,推式,拉式,推拉界線,零部件,在制品,成品,庫存生產(chǎn),訂單生產(chǎn),訂單裝配,不同的生產(chǎn)策略,54,供應鏈定位,55,過程連接,供應鏈等級連接,供應鏈價值連接,產(chǎn)品生

24、命期連接,質(zhì)量過程連接,采用整體的供應鏈規(guī)劃, 質(zhì)量責任依照等級來 分解,按照產(chǎn)品/零部件的生命期來 連接,關(guān)注產(chǎn)品可靠性和風險,發(fā)展重點合作伙伴, OEM/ODM分擔質(zhì)量責任, 項目質(zhì)量控制與NPI(新產(chǎn)品導入),針對供應商的制造過程 風險傳遞性,關(guān)注過程 和產(chǎn)品的雙重控制,供應鏈管理的核心模式,56,新供應商導入,原材料質(zhì)量檢討,源頭管理,供應商績效管理, 廠商征信采購 供應能力-供銷 品保系統(tǒng)-質(zhì)量 承認流程-技術(shù) (樣品 小量中（大）量), 供應商過程能力管理 生產(chǎn)資訊監(jiān)視 進料/源頭檢驗 不定異常檢討, 創(chuàng)建駐廠管理計劃 駐廠管理 定期品質(zhì)AUDIT 過程管理 質(zhì)量協(xié)議, 定期月/季

25、檢討 產(chǎn)線服務(wù)體系 材料滿意調(diào)查 訂單分配管理,進料質(zhì)量管理,質(zhì)量實績以分數(shù)區(qū)分: A/B/C/D四個級別,A級：X分,B級：Y分,C級：Z分,品質(zhì)持續(xù)改善計劃,訂單調(diào)整,停止交貨,重新承認,D級：L分,供應商質(zhì)量過程連接(制造型),57,第四部分 供應商差異化開發(fā)路徑,58,產(chǎn)品質(zhì)量風險控制,商業(yè)持續(xù)性風險控制,人力資源風險,精益制造,生產(chǎn)運作風險,快速響應,服務(wù)轉(zhuǎn)換,管理和技術(shù)創(chuàng)新,安全與責任,反應能力,外部資源獲取,服務(wù)策略,電子平臺,基線要求: 制造能力 全面質(zhì)量管理/質(zhì)量體系,基線要求： 交付能力,基線要求： 業(yè)務(wù)流程，訂單 資格要素,項目/時間風險控制,綜合供應能力,同步工程合作,

26、聯(lián)合制造 能力,訂單贏得要素,財務(wù)風險,貿(mào)易風險,突破這一層的提升,可以到達合作伙伴級,Overall supply capability,59,綜合供應能力評估是穩(wěn)定供應商關(guān)系，提升供應商能力，規(guī)范采購業(yè)務(wù)，降低采購風險和總成本的一種手段。,應分析企業(yè)自身的特點而制定： 應根據(jù)采購項目而確定： 應根據(jù)事先定義的供應商能力模型和能力需求而確定 原則針對相關(guān)能力需求，評估相應風險,綜合供應能力評估,60,供應商靜態(tài)分類,LEVERAGE SUPPLIERS 杠桿供應商,STRATEGIC SUPPLIERS 戰(zhàn)略供應商,ROUTINE SUPPLIERS 例行供應商,BOTTLENECK SUP

27、PLIERS 瓶頸供應商,供應商之間競爭對手多 采購量大，一直在使用 物料屬于常規(guī)物料,市場領(lǐng)導者 他們對自身能力有清楚認知,分布在一個大的物料范圍 供應商的情況差異性大 屬于項目采購，屬于具體產(chǎn)品的一部分 OEM/配套供應/ODM,技術(shù)領(lǐng)導者 如果可能，尋求替代方案,采購方占支配地位,采購方和供應商之間的地位 可能處于不斷的協(xié)調(diào)和平衡中,減少供應商數(shù)量,供應商占主導地位,高,高,低,低,供應鏈風險,供應商對財務(wù)影響度,供應商動態(tài)分類,62,核心企業(yè),協(xié)同研制企業(yè),一級研制企業(yè),二級研制企業(yè),n級研制企業(yè),一級生產(chǎn)企業(yè),二級生產(chǎn)企業(yè),n級生產(chǎn)企業(yè),協(xié)作生產(chǎn)企業(yè),一級研制企業(yè),二級研制企業(yè),n級

28、研制企業(yè),提供服務(wù)企業(yè),最終客戶,成員企業(yè),擴展企業(yè),團隊,供應商分級,63,原材料 元器件,設(shè)計服務(wù) 提供商,制造外包 提供商,分銷商 通路商,售后服務(wù) 支持供應商,信息服務(wù) 供應商,。,類型：,供應商發(fā)展過程,供應原材 料和外包服務(wù),聯(lián)合 戰(zhàn)略規(guī)劃,早期參與 產(chǎn)品開發(fā),取消供應 商資格,供應商 降級,伙伴關(guān)系 解除,定期 審查,性能 監(jiān)控,關(guān)系 監(jiān)控,供應商 資格認定,供應商 評級,伙伴關(guān)系 建立,核選 供應商,合格 供應商,優(yōu)選 供應商,合作 伙伴,支持產(chǎn)品 設(shè)計,優(yōu)先獲得 供貨合同,供應商分類、分級及管理循環(huán),分級：,A,B,C,零部件 供應商,D,重新評價分級 和待評價分級,64,能

29、力模型,65,案例分析：一家泵業(yè)公司發(fā)出采購需求,可根據(jù)客戶提供的零件圖和模具圖開發(fā)模具和鑄造工藝他要的是設(shè)計能力 工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造-他要的是工藝能力 鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金-仍然是工藝能力 不得少于三臺兩噸的工頻電爐-他要的是產(chǎn)能和設(shè)備能力 鑄件最大輪廓尺寸1.2-1.5米-工藝能力 單次鑄造重量達到80公斤以上-工藝能力 有外貿(mào)報關(guān)資格和能力，直發(fā)海外終端客戶-貿(mào)易、物流能力 多品種小批量，準時交貨-這是生產(chǎn)運作及交付能力，他自己是以多品種小批量準時交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業(yè)，要求同等能力 資金實力可以支持三個月的回款周期-財務(wù)風險承擔能力，

30、資金實力 供應商需要遵守客戶方完備的質(zhì)量管理系統(tǒng)和相關(guān)國際標準-質(zhì)量控制能力,66,根據(jù)能力要求和風險評估的需要設(shè)計調(diào)查問卷內(nèi)容,原則: 不同的供應商類型,調(diào)查問卷內(nèi)容有差別 不同的供應商等級,調(diào)查問卷內(nèi)容有差別 不同的物料供應,調(diào)查問卷內(nèi)容有差別,這是供應商差異化管理的體現(xiàn),67,對買方訂單金額和數(shù)量是否有興趣 供應商訂單處理時間 交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足) 采購項目是否是它的核心能力 有無OEM/ODM經(jīng)驗 訂單積壓狀況 設(shè)施、設(shè)備能力 是否貿(mào)易或代理公司,自制或外包的狀況 循環(huán)/前置時間 多品種小批量處理能力 彈性，反應速度如何(對突增訂單的反應能力） 電子化、信息化能力 產(chǎn)品線寬度

31、 產(chǎn)能利用率 工裝、治具、模具是自制還是外包,備件情況如何,制造風險評價,68,第五部分、供應商的選擇、評估與開發(fā),管理方式,資材 倉庫,成品 倉庫,在制品,出庫,(完成),協(xié)作方,驗收,供應,采購,出貨,B,C,A,69,識別潛在供應商,識別潛在供應商，發(fā)覺優(yōu)秀 行業(yè)、市場、區(qū)域 方法、手段：介紹、調(diào)研、展會、網(wǎng)絡(luò) 信息集成，篩選 意向、確立、評估活動、合格登錄 5R原則：適時（Right time）、適質(zhì)(Right quality)、適量(Right quantity)、適價(Right price)、適地(Right place),70,供應商管理、定位,站在采購視角的供應商管理系統(tǒng)，

32、在公司總體流程中的定位,戰(zhàn)略伙伴,商業(yè)盟友,惟利是圖,？,隨機合作,71,合格供應商資格,條件、基準 合格供應商認證的流程 體系認證 國際標準,72,防范管理措施,業(yè)務(wù)風險 防范貿(mào)易、合作風險 品質(zhì)風險預防 評價指標、措施 品質(zhì)控制手段,73,項目管理和新產(chǎn)品導入流程,授權(quán)管理 項目管理 新產(chǎn)品導入流程 開發(fā)采購部,74,第六部分、采購過程品質(zhì)管理,樣品信息,報價議價,訂貨簽約,供應管理,生產(chǎn)備貨,包裝出貨,品質(zhì)檢驗,運輸管理,客戶接收,品質(zhì)服務(wù),結(jié)單管理,75,品質(zhì)管理約定事項,品質(zhì)協(xié)議 采購合約 安全事項、MSDS（化學品安全說明書） 承諾、責任：品質(zhì)、交期、數(shù)量 處置方式,76,三種樣板

33、管理,標準、限度、不良樣板 標準樣板 限度樣板 不良樣板 組裝樣板 功能樣板 樣板的定義、生成、管理、使用、作用 不同類別的樣板，有效期，清單與管控 簽板、首件認可、確認,sample,77,采購產(chǎn)品技術(shù)管理,APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）文件 初始能力 零件保證書 全尺寸、全功能管理指標 新產(chǎn)品跟蹤管理 產(chǎn)品技術(shù)指標 圖紙、文件、零件規(guī)格書,78,生產(chǎn)批準,PPAP生產(chǎn)件批準程序 生產(chǎn)批準程序 生產(chǎn)能力的驗證 批量生產(chǎn)的過程控制要求,79,產(chǎn)品符合性管理,標準 產(chǎn)品認證、認可 安全認證 型式檢驗 客戶檢驗 第三方檢驗,80,ECN與工藝改良，防錯管理,品質(zhì)標準 工藝流程控制、生產(chǎn)制造技術(shù) 4M

34、1E因素分析、控制 ECN批準、結(jié)果驗證 ECN與工藝改良，防錯管理，POKA-YOKE技術(shù) 重點不良因素分析 例外事項反饋分析 統(tǒng)計技術(shù)（SPC）結(jié)果分析,ECN工程變更通知書（Engineering Change Notice）,81,外協(xié)作、外包方品質(zhì)管理,分公司 專業(yè)化 外協(xié)作 外包方,分工與協(xié)作,82,高品質(zhì)物料的影響,物料、模具的版本 成本、價格，高品質(zhì)物料對企業(yè)整體品質(zhì)成本和利潤的影響,83,降低供應成本戰(zhàn)略,成本分析 價格與價值 降低供應商成本 降低物料進價的同步實施戰(zhàn)略 持續(xù)降價的策略與實施,84,第七部分、SQE、SQM與品質(zhì)檢驗,管理變形，我們也沒辦法！,為什么會這樣呢？

35、,85,品質(zhì)檢驗流程,供應商品質(zhì)檢驗：成績書 送貨：送貨單 驗收：預收、檢驗標準 接納：合格、不合格、待定 異常處理：退貨、特采、挑選、讓步 合格中的不良，返補 虧欠品管理,86,判定標準,AQL可接收質(zhì)量水平 GB2828 CR嚴重缺點、MA主要缺點、MI次要缺點 AC（ACCEPTABLE 允收）RE（REJECT 拒絕） C=0零缺陷接收抽樣案 企業(yè)、行業(yè)、法規(guī)、默認,87,檢驗方式,檢驗方式：全檢、抽檢、免檢 源頭檢驗 階段控制 IQC進貨檢驗、IPQC制程檢驗、QC質(zhì)量控制、TQC全面質(zhì)量控制、FQC最終檢驗、QA品質(zhì)保證、OQC出貨檢驗 碼頭檢查,88,品質(zhì)屋,89,檢驗程度,免檢

36、 正常檢驗、加嚴檢驗和放寬檢驗 寬嚴條件、程度,90,三步曲,計劃、控制、改善 螺旋上升 科學管理 持續(xù)改善 策劃、計劃、目標，監(jiān)督、控制，對策、改善,91,生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的品質(zhì)管控,首件確認、中間控制、末件對比 重點（特別）工序控制,特別特性,識別標記,顧客指定,法規(guī)要求,自己識別,SPC,人員 資格,優(yōu)先 處理,重點工序,92,QA為顧客著想,昔日，顧客是上帝！,而今，顧客是合作者！,顧客就是顧客,對于顧客： 只能用心思，不能用心計,只有表面服從,真誠提供幫助,顧客是朋友,顧客是親戚,93,QE與品質(zhì)實驗,94,供貨異常控制,供貨異?？刂剖侄?，讓步、特采、挑選、加工、不合格、標準化

37、、作業(yè)指導書，日常生產(chǎn)過程的監(jiān)控，預防管理,95,品質(zhì)改進活動,契機 投訴、抱怨 日常品質(zhì)改進活動報告 CAR制品結(jié)構(gòu)修改報告 8D 夾具、治具的應用,96,品質(zhì)事故處理,定性 確認、認可 報告程序 緊急品質(zhì)事故處理 快速反應,97,第八部分 供應商評審總體原則與規(guī)劃,98,供應商資格認證,具體訂單或項目,監(jiān)督審核或輔導,1,2,3,審核方式,產(chǎn)品審核,過程審核,系統(tǒng)+現(xiàn)場審核,項目跟蹤審核 PPAP評審 業(yè)務(wù)資格審核,供應商審核類別和方式,99,資格證書 頒發(fā),采購合同 框架協(xié)議簽訂,業(yè)務(wù)財務(wù) 風險評審,質(zhì)量風險 評審,采購信息/ 文件初審,合格資格 簽定,提出申請或主導發(fā)起,供應風險,Su

38、pplier Certification 認證,制造與交 付風險,采購部,產(chǎn)品開發(fā),客戶方量產(chǎn)發(fā)展,供應商項目能力初審,量產(chǎn)放行,產(chǎn) 品 / 過 程 驗 證,過程開發(fā),產(chǎn)品過程確認,小批量,供應商試產(chǎn),小批量放行,樣件,PPAP,資格,新產(chǎn)品項目,供應商審核的階段性,100,階段,時間,Phase I 資格階段,Phase II 項目階段,Phase III 跟進階段, weeks, weeks, weeks,審核內(nèi)容,方式與結(jié)果,資格審核內(nèi)容,系統(tǒng)審核內(nèi)容,審核小組 審核結(jié)果 結(jié)論和措施,審核小組 審核結(jié)果 結(jié)論和措施,1,2,初始資格審核,項目資格,系統(tǒng)+現(xiàn)場,樣件或PPAP,試產(chǎn),量產(chǎn),

39、質(zhì)量問題改進,早期交付,不合格項改進,供應商輔導,系統(tǒng)監(jiān)督審核,實際階段,審核計劃與記錄,供應商名稱與其他有關(guān)信息,跟蹤審核狀況,質(zhì)量問題跟進,審核小組 不合格項與改進,審核員,輔導員 ,1,2,101,設(shè)計供應商審核檢查表,設(shè)計供應商審核檢查表包含的內(nèi)容： 審核內(nèi)容說明 審核主項及重要度比例(權(quán)重) 每主項下的分項內(nèi)容及重要度比例(權(quán)重) 評分規(guī)則 評分結(jié)果顯示 供應商改進報告格式,102,供應商審核小組的職責,研發(fā)人員： -起到初始零件定義的作用 -新零件樣本的確認 -供應商設(shè)計能力評估 工程部人員： -供應商制造能力評估 -供應商工藝開發(fā)和工藝管理的評估 采購人員： -供應商業(yè)務(wù)流程、財

40、務(wù)風險、服務(wù)、 價格、成本、交貨期 SQE： -供應商質(zhì)量風險和質(zhì)量保證能力評估 -供應商質(zhì)量保證過程評估 -參與樣本確認,進行產(chǎn)品審核,專業(yè)的采購經(jīng)理: -資源和計劃、交付能力 -企業(yè)信息系統(tǒng) -物流能力 -供應鏈能力 -生產(chǎn)運作風險 項目經(jīng)理： -供應商產(chǎn)品項目能力,103,風險識別,即時輔導,差異化原則,過程連接,品質(zhì)導向,供應商審核五項原則,104,供應商績效考核,105,供應商的日常管理,供應商的日常管理 策劃、目標、控制、跟進、改善 溝通 樣板 查看、審核,106,KPI、指標系統(tǒng)解析,KPI、績效考核、目標管理 品管人員的績效考核，品質(zhì)管理的指標和目標,合格率 返修率 可靠性 安

41、全性 滿意度 使用壽命,工作 素質(zhì),技能 素質(zhì),107,供應商績效考核方式,供應商記分卡 每日、批次的評價 每周、月與年度考核,108,考核結(jié)果處理,供應商分級和再分級管理 考核結(jié)果處理 嚴格、放松管理 聯(lián)絡(luò)會議溝通 現(xiàn)場品質(zhì)指導 強制措施,109,預防管理機制,必要性 建立有效輔導機制 提升執(zhí)行力 給出解決方案,110,第九部分、供應商關(guān)系管理,朋友，堅持就是勝利！,貨,貨,貨,說，你是不是想讓我撤單！,111,關(guān)系管理形式,管理制衡 危機意識 自主管理 不同級別關(guān)系管理 企業(yè)滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系 客戶指數(shù)：衡量客戶重要程度的系數(shù)。 計算方法： A=客戶交往年數(shù)總和/總客戶數(shù) 意義：經(jīng)驗

42、證明對于生產(chǎn)企業(yè)來說大于3是一個關(guān)鍵點，當然，也有行業(yè)個性差異。,112,戰(zhàn)略合作關(guān)系,時期、外部形勢 戰(zhàn)略合作 長期合作伙伴關(guān)系,113,對客戶的立場,對客戶的立場，不同階段的客戶定義 客戶是什么，角色 是企業(yè)最重要的相關(guān)方是企業(yè)的依靠和生存的基礎(chǔ)決定企業(yè)的興衰客戶值得企業(yè)高度關(guān)注客戶有選擇的權(quán)利客戶有需求，企業(yè)才有市場，員工才有工作客戶的需求具有個性化 客戶與組織間的這種關(guān)系，形成了供方視客戶為“上帝”的理論基礎(chǔ)，也決定了客戶滿意戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。滿足人的需要是人類生產(chǎn)的最終目的，且需要是逐級上升的，永無止境，社會也因此而不斷發(fā)展。,114,企業(yè)必須要了解的事項,全面品質(zhì)管理的主要目標是客戶

43、滿意，而客戶滿意是全方位的（包括高品質(zhì)、低成本、交貨期短等,以及第三方客戶的滿意），因此必須從系統(tǒng)的角度來考慮品質(zhì)管理問題，通過不斷完善系統(tǒng)，確保企業(yè)持續(xù)地向客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲得長期的發(fā)展。,IN PUT 的要素 1. Man（人員） 2. Machine（設(shè)備） 3. Material（材料） 4. Method（作業(yè)方法） 5. Money（經(jīng)費） 6. Market（市場） 7. Management（管理）,過程 PROCESS,OUT PUT 的要素 1. Productivity(產(chǎn)能) 2. Quality（品質(zhì)） 3. Cost（成本） 4. Delivery（交期

44、） 5. Human Factor(士氣) 6. Safety（安全） 7. Environment（環(huán)境）,大多數(shù)的企業(yè)是以結(jié)果為主的管理為重點，但沒有過程的結(jié)果是不能存在的，在源流管理的立場上SQM 站到了要再思考的原途上。,115,建立供應商檔案:,采購需求和質(zhì)量規(guī)格文檔. 供應商基本信息調(diào)查表. 審核檢查表和記錄. 改善跟進報告 質(zhì)量目標定義與跟蹤表單 及時交付率目標及追溯記錄 質(zhì)量記錄,投訴記錄 特殊特性列表,產(chǎn)品缺陷列表,來料確認記錄及樣本記錄 流程圖,FMEA,控制計劃* 材質(zhì)報告或其他外部檢驗報告 相關(guān)工程更改記錄 環(huán)保指標報告,只有建立檔案，才有了其他工作的基礎(chǔ)績效，目標管理

45、，風險分析和處理,116,客戶的滿意、忠誠和依賴度,客戶滿意是指客戶對其要求已被滿足的程度的感受。感受的價值 期望價值 很滿意 感受的價值 期望價值 滿意 感受的價值 期望價值 不滿意,客戶滿意的特性： 主觀性層次性相對性階段性,人的需要分五個層次生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要,117,滿意度與忠誠度,滿意度：與期望值相比，顧客實際感受到的心理感覺。一般用問卷調(diào)查表的形式獲得。 忠誠度：顧客因信賴而引發(fā)的關(guān)聯(lián)的實際行動。一般用市場調(diào)查的方式獲得。 滿意度很高而忠誠度很低，說明這個滿意是虛假的。 滿意度是標，忠誠度是本。滿意是忠誠的前提，忠誠是超越滿意的結(jié)果。,118,SQ

46、E工作技巧,SQM工作技巧 角度 策劃、培訓、導入、督促、控制、改善 PDCA 簡單就是好,119,要實現(xiàn)在多級供應關(guān)系中，各成員保持高度信息一致，互相開放配合，以實現(xiàn)成本和效率的優(yōu)化，這些成員就要成為戰(zhàn)略合作伙伴。（并不是所有的企業(yè)都愿意，也并不是所有企業(yè)都有足夠能力）,所以，面向供應鏈價值的采購和供應商管理，才把發(fā)展合作伙伴關(guān)系放到了第一位。,合作伙伴是有選擇的-不可能誰都是合作伙伴關(guān)系 合作伙伴是要求一定能力的 合作伙伴數(shù)量是受控的 合作是有共同規(guī)則的,合作伙伴建立的原則,120,企業(yè)的合作伙伴供應商,為你承擔風險 為你管理下級供應商 參與你的重要產(chǎn)品項目 和你保持信息的密切交換,供應商

47、管理人員的合作伙伴,交采購朋友 交工程朋友 交研發(fā)朋友,在公司內(nèi)部,在供應商 一邊,交生產(chǎn)朋友 交業(yè)務(wù)朋友 交工程朋友 結(jié)交老板,121,供應商輔導幾大法寶:,專門組織供應商輔導課程 在保密限定下，定期組織供應商參觀你的生產(chǎn)線或定期組織供應商評審你的產(chǎn)品 從供應商的基層員工那里獲得有價值的信息 在供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場建立你的領(lǐng)地標志. 數(shù)碼相機,122,監(jiān)控和調(diào)整供應商批次 監(jiān)控和調(diào)整供應商倉儲期 緩沖技巧 幫助供應商規(guī)劃現(xiàn)場物流,運用一定的物流手法解決復雜問題,123,供應商的基礎(chǔ)質(zhì)量水平和要求之間有差異,而事先不知道. 交期壓得實在太緊,或者他的產(chǎn)能有問題,使供應商沒有時間進行有效的質(zhì)量控制

48、質(zhì)量標準和檢驗規(guī)格雙方不統(tǒng)一 標準和規(guī)格欠缺所產(chǎn)生的糾紛 供應商不知道物料將來用在產(chǎn)品上會有什么影響, 從而失去必要的控制. 人員技能落后. 多方的質(zhì)量保證系統(tǒng)都有問題 上述問題大多數(shù)是信息問題,正視雙方都存在的問題,124,有效化解矛盾,規(guī)則、標準，程序、步驟 積極心態(tài)，分層次，就事論事 客戶的心是企業(yè)最大的資源 有效處理品質(zhì)、交期和服務(wù)水平之間的矛盾,125,供應商人際關(guān)系管理,高層、中層、基層 大事、小事、細節(jié) 供應商人際關(guān)系管理 供應工作協(xié)調(diào)會議,126,解決多方矛盾和糾紛,出其不意 時間功能 剪不斷、理還亂 中斷處理、業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃 供應鏈處理原則 解決多方矛盾和糾紛,127,管理基

49、礎(chǔ)差的供應商,力所能及，提供幫助 樣板工程 補救措施，留一手 運用風險限定手段與分級技巧來管理基礎(chǔ)差的供應商,128,供應商的供應商管理,級層關(guān)系 供應商的供應商清單、管理措施 物料品質(zhì)控制，現(xiàn)場管理，產(chǎn)品和過程控制,129,第十部分 供應商質(zhì)量投訴與改進 -8d模式,130,合理投訴:,系統(tǒng)問題 流程問題 合作方式問題. 過程疑點. 質(zhì)量/交期綜合問題. 目標和改善不利 新產(chǎn)品項目不暢.,風險型投訴,咨詢型投訴,問題型投訴,設(shè)計問題 工藝問題,質(zhì)量缺陷 服務(wù)不滿 影響效率. 成本損失.,投訴未必都是負面的,往往是合作的前提!,131,設(shè)定風險管理流程,目的及目標 共同語言 結(jié)構(gòu),決策資料,制訂風險應對策略并執(zhí)行,避 免,利 用,接 受,轉(zhuǎn)移,減低,驗明 來源 量度,持續(xù)改進,糾正措施,監(jiān)察風險 管理表現(xiàn),8d的風險處理規(guī)則,8d方法和