某地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管控模式選擇(ppt 116頁).ppt

1、邏輯框架,A,戰(zhàn)略定位,B,組織發(fā)展階段,管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。,管控模式定義,B,組織效能,組 織 發(fā) 展,A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,B 管理控制系統(tǒng),公司戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)設(shè)計,部門職責(zé),崗位職責(zé),授權(quán)體系,目標設(shè)立,計劃預(yù)算,績效考核,實施激勵,企業(yè)管控模式框架,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,第四部分 隊伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績效激勵設(shè)計,Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細的專題匯報。,房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素,戰(zhàn)略定位,區(qū)域布局,價值鏈環(huán)節(jié)選擇,產(chǎn)品或

2、業(yè)態(tài)組合,目標客戶群,1 管控模式選擇,鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商,戰(zhàn)略定位,聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群,（1）開發(fā)+持有 （2）精裝+家電（3）物業(yè)服務(wù),多種類型高品質(zhì)高性價比住宅+持有型商業(yè),主力客戶為中端中高端,1 管控模式選擇,規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,運營控制型,運營+戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,總部定位,地區(qū)公司結(jié)構(gòu),區(qū)域與項目布局,集分權(quán)程度,比較集權(quán),項目經(jīng)營比較放權(quán) HR、財務(wù)集權(quán),項目經(jīng)營充分放權(quán) HR、財務(wù)集權(quán),HR、財

3、務(wù)適當放權(quán) 中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán),職能制,強矩陣 出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職專職） 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊,強矩陣 片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣,強矩陣 設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 職能支持模塊強大 成立全國性商業(yè)公司,多個城市 同城1-3個項目,多個城市 同城4-8個項目,多個城市 同城8-12個項目 同片區(qū)2-3個項目,多個城市，形成集群 同城項目12個 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個,1 管控模式選擇,Notes: 按PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負責(zé)的項目經(jīng)理。,附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要

4、存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。,Notes: （1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（2）平衡矩陣下，項目職能經(jīng)理兼任項目負責(zé)人（如龍湖2007年），負責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實踐中職能負責(zé)人兼任項目負責(zé)人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強矩陣下，存在專職的項目負責(zé)人，可能還存在項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，即營運副總。強矩陣的“強”不能理解為“項目經(jīng)理強，而職能弱化”。,1 管控模式選擇,項目內(nèi)部收益率（IRR）與銷售凈利潤率 年度結(jié)算利潤 銷售額（回款額、簽約額） 資金計劃偏差率 客戶滿意度 進度：關(guān)鍵節(jié)點達成率 質(zhì)量：業(yè)主一次收房率 項目特殊使命,項目團隊的目標

5、,項目團隊對職能部門響應(yīng)項目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度 專業(yè)人才的培養(yǎng) 專業(yè)知識積累與能力提升 分擔(dān)所有項目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標 職能核心職責(zé),職能部門的目標,強矩陣結(jié)構(gòu)下，項目團隊的目標是項目成??；職能部門的目標是建設(shè)專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項目需求。,1 管控模式選擇,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,第四部分 隊伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設(shè)計,鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了12個中心*，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當前鵬

6、潤運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細分崗位。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,Notes: 嚴格來講只有10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)公司模式運作，不算中心。,扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,Notes: （1）原則上不出現(xiàn)副總裁中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（2）總部中心、地

7、區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。,總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖,集團總裁,高管,管理層,中層 與 基層,總部,地區(qū)公司,Notes: VP指副總裁，DGM指副總經(jīng)理。,2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,集團現(xiàn)階段的組織機構(gòu)圖如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu),總 裁,副總裁,專業(yè)決策委員會（投資、薪酬）,財務(wù)資金中心,人力資源中心,成本控制中心,商業(yè)運營中心,物業(yè)管理中心,營銷策劃中心,規(guī)劃設(shè)計中心,項目管理中心,工程技術(shù)中心,招標采購中心,企業(yè)管理中心,投資管理中心,一級土地開發(fā)事業(yè)部,副

8、總裁,副總裁,副總裁,副總裁,天津公司,上海無錫公司,哈爾濱公司,重慶公司,集團總部,地區(qū)公司,項目管理委員會,地區(qū)公司財務(wù)、HR、成本負責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報，以強化該領(lǐng)域政策的一致性,總 裁,副總裁,專業(yè)決策委員會（投資、新酬）,財務(wù)資金中心,成本控制中心,人力資源中心,企業(yè)管理中心,營銷策劃中心,規(guī)劃設(shè)計中心,投資管理中心,一級土地開發(fā)事業(yè)部,招標采購中心,商業(yè)運營中心,物業(yè)管理中心,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,財務(wù)資金部,成本控制部,人力資源部,營銷策劃部,設(shè) 計 部,招標采購部,項目管理部,x x 項目部,x x 項目部,副總,副總,總工,總經(jīng)理,地產(chǎn)集

9、團總部,地產(chǎn)集團地區(qū),項目管理中心,工程技術(shù)中心,2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu),項目管理委員會,總部10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務(wù)類，其各自核心職責(zé)如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu),近期組織建設(shè)的“3/4/5”方案,2.3 近期組織建設(shè)重點,商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,運營與建設(shè)分離，運營由商業(yè)運營中心負責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負責(zé)。,商業(yè)運營中心負責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責(zé)，策略：直接出售或先租后售。,地區(qū)公司負責(zé)，策略：直接出售或先租后售。,大型單體或綜合體商業(yè),大型社區(qū)集中商業(yè),純社區(qū)商業(yè)

10、,不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運營中心負責(zé)，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負責(zé),大型單體或綜合體商業(yè),定義：指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都*； 總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 運營與建設(shè)分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)中心負責(zé)， 出租、后期運營由商業(yè)中心內(nèi)部成立的招商團隊、運營團隊負責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負責(zé)；,大型社區(qū)集中商業(yè)*,定義：指集中布置于40萬M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 總體策略：除主力店以外，（1）直接銷售；

11、或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負責(zé)實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行,純社區(qū)商業(yè),總體策略：（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負責(zé)實施招商養(yǎng)鋪或直接出售,Notes

12、: 由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠期按第1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,商業(yè)運營中心組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想：,商業(yè)運營中心總監(jiān),P1,P2,F1,F2,文員,Notes: 指項目公司， 指職能模塊。,P,F,要點解說： 1、商業(yè)運營中心總監(jiān)相當于“商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理”，是“利潤中心負責(zé)人”，而不是通常意義的總部職能負責(zé)人； 2、中心的職能模塊與項目公司不是母子公司關(guān)系。職能模塊對項目公司起協(xié)作、支持作用。項目公司負責(zé)人直接向中心總監(jiān)匯報。中

13、心內(nèi)盡量不設(shè)置對項目公司日常工作及階段性成果進行督導(dǎo)、審核、檢查的崗位。 3、垂直匯報線：職能模塊部分為4層，即組內(nèi)員工模塊（組）負責(zé)人中心總監(jiān)總裁；項目公司部分最多5層：員工職能經(jīng)理項目公司總經(jīng)理中心總監(jiān)總裁； 4、今后可隨規(guī)模擴張將中心改稱事業(yè)部，還可根據(jù)職能發(fā)育情況，由總部財務(wù)、HR中心適時向事業(yè)部下派HR、財務(wù)職能負責(zé)人。,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,物業(yè)管理管控模式建議從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團物業(yè)公司模式,地區(qū)總經(jīng)理,集團總裁,集團物業(yè)公司,地區(qū)物業(yè)分公司,甲乙方,A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式,B 集團物業(yè)公司模式,雙向匯報,要點解說： 1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品

14、質(zhì)；二是建立集團物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌； 2、集團物業(yè)公司負責(zé)人對集團物業(yè)服務(wù)滿意度負責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對此關(guān)注非常弱； 3、目前可先將重慶物業(yè)公司劃歸總部物業(yè)中心直屬管理，集團物業(yè)公司可擇機成立，成立后收購重慶物業(yè)公司； 4、當在一個地區(qū)項目達到5-6個，地區(qū)物業(yè)團隊也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。,2.5 物業(yè)管理中心,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,第四部分 隊伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績效激勵設(shè)計,Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。,明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，

15、各自為集團戰(zhàn)略的實施承擔(dān)何種責(zé)任，而這正是績效管理循環(huán)的第一步。,3.1 績效激勵設(shè)計,在當前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標設(shè)計遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進一步的新的原則。,Notes: （1）控制指傳統(tǒng)的“權(quán)力”，即責(zé)任人直接支配的資源數(shù)量、決策范圍；影響指責(zé)任人為了收集數(shù)據(jù)、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網(wǎng)絡(luò)的廣度；支持指責(zé)任人可從公司其他部門的人那里得到多大的幫助。 （2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具體觀點見于其著作Levers of Organization Design: How

16、Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。,3.1 績效激勵設(shè)計,按照新原則，地區(qū)公司是“利潤中心”，主要通過“控制”與 “支持”達成目標；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控制”與“影響” 達成目標。,3.1 績效激勵設(shè)計,目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,第四部分 隊伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設(shè)計,隊伍基本成型,4.1 隊伍建設(shè),總 裁,副 總

17、 裁,總 監(jiān),副 總 監(jiān),總 經(jīng) 理,副總經(jīng)理,王 軍,副總裁,財務(wù) 高海江,人資 李海燕,成本 劉志安,商業(yè) 翟 巍,物業(yè) 馮勁舸,營銷 鄧 理,設(shè)計 陸小寧,項目 李志超,工程 楊 雷,招采 李 模,企管 尹其昌,投資 王福龍,一級 王海域(兼),張璇,副總裁,賈建軍,王海域,趙玉蘭,趙 云,彭 飛,常萬帥,曹永剛,鄭 毅,周 劍,牛 霆,重慶公司,馬全緒,哈爾濱公司,上海無錫公司,天津公司,王 非,丁曉明,王一堅,田錫澤,商都建設(shè)公司,于伯達,人員情況介紹,4.1 隊伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊伍建設(shè),續(xù)上表,4.1 隊伍建設(shè),公司倡導(dǎo)“簡單、和諧、以事為單位”的

18、企業(yè)文化,4.2 文化建設(shè),目錄,第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,第四部分 隊伍與文化建設(shè),第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設(shè)計,步驟1-3已經(jīng)完成，目前開始步驟4，年內(nèi)可建成鵬潤地產(chǎn)流程體系，并不斷隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展而完善。,5.1 流程體系框架,明確管控模式,編寫組織管理手冊,建立總部-地區(qū)授權(quán)表,編寫中心管理制度,拆解細化為程序、作業(yè)指引,流程體系建成,1,2,3,4,建成后的鵬潤地產(chǎn)ISO9000文件體系框架如下,質(zhì)量手冊,P 程序文件,WI 作業(yè)指引,QR 表格,SC 合同范本,TS 技術(shù)標準,RL 規(guī)章制度,JD 崗位說明書,組織管理手冊,授權(quán)體系,Notes

19、: （1）組織管理手冊與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫，JD是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡寫；（7）TS是Technical Standards的簡寫；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡寫是文件編碼需要。,5.1 流程體系框架,授

20、權(quán)體系下審批流示例：（月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議）,5.1 流程體系框架,鵬潤投資公司,集團總部,地區(qū)公司,項目部提出付款申請,項目部編制資金計劃,項目管理部審核,財務(wù)資金部審核,地區(qū)總經(jīng)理審核,成本控制部審核,財務(wù)資金中心審核,集團總裁審核,成本控制中心審核,鵬投總裁審核,鵬投財務(wù)總監(jiān)審核,財務(wù)資金部審核,地區(qū)總經(jīng)理審核,成本控制部審核,集團總裁審核,成本控制中心審核,月度資金計劃審批,大額進度款支付審批,財務(wù)資金中心支付,鵬投財務(wù)準備資金,程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別,文件類別,程序文件,核心特征,涉及多個部門，角色分為Owner、參與者； 流程有明確的目標或成果

21、； 涉及上下游多個輸入、輸出條件。,舉例,發(fā)展策劃管理程序，Owner是項目管理中心，其他多個部門參與，成果是發(fā)展策劃報告及各子成果。,作業(yè)指引（細分三類）,A 針對某個或某類工作包的； B 針對某個工具的運用； C 針對某個或某類崗位的工作。,A 項目報批報建工作指引 B 產(chǎn)品配置標準指引 C 崗位說明書、前期銷售配合工作指引（物業(yè)公司）,規(guī)章制度,針對全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范,大部分的財務(wù)、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度,Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工作，其完成以可驗證的交付物為標志 。,流程體系

22、框架目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖

23、（20080905版）,投資分析,1,方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,物業(yè)管理,報批報建,項目建議書,總體計劃（執(zhí)行版）,可 行 性 研 究,項 目 發(fā) 展 策 劃,方案設(shè)計,目標成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃,招商執(zhí)行,前期介入,前期介入,商業(yè)運營,物業(yè)管理,竣工結(jié)算,項 目 后 評 估,營銷策劃,價格策略,銷售準備,開盤執(zhí)行,動態(tài)成本回顧,付款/變更/簽證控制,竣工驗收備案,物業(yè)驗收接管,商業(yè)驗收接管,交房準備,交房,預(yù)驗收與整改,擴初、施工

24、圖設(shè)計,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,前期介入,前期介入,現(xiàn)場管理,預(yù)售證,產(chǎn)權(quán)證,開工證,招投標,施工管理,樁基提前開工審批,方案審查批復(fù),用地規(guī)劃許可證,工程管理策劃,國土使用權(quán)證,選址意見書,工程規(guī)劃許可證,設(shè)計變更,業(yè)主開放日,商業(yè)交付,投訴處理,階段,職能,現(xiàn)場開放,Club運營,*蘭色指集團主導(dǎo)，地區(qū)參與,*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團重點控制,項目關(guān)鍵階段性成果框架圖（20080905版）,投資分析,1,方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,物業(yè)管理

25、,總體計劃（執(zhí)行版）,方案設(shè)計成果,目標成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃報告,營銷策劃報告,推盤計劃與價格策略,合同交房標準,交房方案,擴初、施工圖設(shè)計成果,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,總包篩選評估報告,工程管理策劃報告,商業(yè)移交方案,階段,職能,可行性研究報告附經(jīng)濟分析表,項目發(fā)展策劃報告,總體計劃（可研版）,初步市場定位,規(guī)劃草案,目標成本（可研版）,初步商業(yè)定位,市場定位,概念設(shè)計成果,商業(yè)定位,總體計劃（策劃版）,風(fēng)險登記表,經(jīng)濟分析（策劃版）,方案設(shè)計任務(wù)書,景觀方案設(shè)計任務(wù)書,項目后評估報告,物業(yè)管理方案,租金體系與激勵方案,經(jīng)濟分析（方案版）,經(jīng)濟分析（營

26、銷版）,擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書,竣工結(jié)算報告,目標成本（策劃版）,精裝房設(shè)計任務(wù)書,景觀方案設(shè)計成果,經(jīng)濟分析（施工版）,產(chǎn)品配置標準 （施工版）,產(chǎn)品配置標準,產(chǎn)品配置標準 （方案版）,*總計30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算1個）,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃,什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？,什么是階段性成果？,為什么要管理？,階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工 階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與

27、共享,怎樣管理？,階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； 制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標； 通過組織正式的評審，嚴格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； 在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。,項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； 交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進入下一個階段。,0 總體開發(fā)流程與階段性成果,流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）,投資分析,1

28、,方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,報批報建,物業(yè)管理,階段,職能,3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 可研報告模板 C2 項目建議書模板 C3 項目經(jīng)濟分析表

29、C4 股權(quán)收購協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評價與市場監(jiān)測報告模板,投資管理工作框架,Notes:,1 投資分析流程框架,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,公司投資效率與項目投資收益最大化,B1 項目發(fā)展 B2 戰(zhàn)略合作,D 外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟、城市市場、競爭對手）監(jiān)測數(shù)據(jù)庫,E-重大決策機構(gòu),E 投資決策委員會,投資管理主線流程,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,成本控制,商業(yè)運營,投資規(guī)劃,1.1,可行性研究,土地獲取,1.3,項目建議書,1.2,1.4,子階段,職能,投資決策委員會,確定年度土地儲備計劃,土地信息搜集,編制項目建議書,組織踏勘與信息

30、交底,內(nèi)部篩選,通過,出具法律意見,稅費測算與融資及結(jié)算安排,下達可研工作計劃,不通過,總裁篩選,通過,不通過,初步市場定位,規(guī)劃草案,成本測算,分期開發(fā)規(guī)劃進度節(jié)點,初步商業(yè)定位,財務(wù)資金,匯總可研與項目經(jīng)濟分析,評審,組織土地獲取,租金測算,營銷測算,成本現(xiàn)金流測算,通過,不通過,法律顧問,盡職調(diào)查與法律風(fēng)險分析,編寫合同草案,* 項目建議書：已進入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團投資部門完成； 可研：由總部相關(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合。,修編,會議紀要,1 投資分析流程框架,投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點,1 投資分析流程框架,項目建議書

31、： 已進入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過后，報總部投資中心提出建議，再呈總裁篩選 新拓展城市：由集團投資部門完成； 現(xiàn)階段，項目建議書務(wù)求簡明、扼要。,可行性研究：由總部相關(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責(zé)。,地區(qū)公司不設(shè)投資決策機構(gòu)、法律顧問；地區(qū)高管作為集團投資決策委員會成員參與決策。,1,2,3,投資管理流程文件體系,Notes: （1）跨部門流程的牽頭編制單位一般叫流程Owner，投資管理中心就是項目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術(shù)標準，屬單列的一種體系文件類別。,1 投資分析流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析

32、流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標準模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標準 C9 目標成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表,發(fā)展策劃工作框架,Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。,2 項目發(fā)

33、展策劃流程框架,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,確定項目目標、約束與經(jīng)營策略,B 項目發(fā)展策劃,E-重大決策機構(gòu),E 項目管理委員會,D1 地區(qū)成本基準庫 D2 產(chǎn)品目錄庫,什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？,什么是發(fā)展策劃？,為什么要做？,投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的70% 許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； 遭遇風(fēng)險，倉促應(yīng)對；,怎樣操作？,明確的組織結(jié)構(gòu)： 項目管理委員會負責(zé)決策； 項目管理中心負責(zé)

34、組織； 各職能負責(zé)提交子成果。 清楚地定義操作流程、子成果標準； 清楚地定義決策點； 采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決； 因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責(zé)任人補充搜集信息。,項目拿地后，方案設(shè)計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標、約束與經(jīng)營策略的策劃過程； 三大核心功能： 方向明確； 價值挖掘； 風(fēng)險顯化 過程特點： 短時間、高強度、密集的會議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。,Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。,2 項目發(fā)展策劃流

35、程框架,發(fā)展策劃的三大核心功能,方向明確,價值挖掘,風(fēng)險顯化,1,2,3,2 項目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃主線流程,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,成本控制,商業(yè)運營,策劃啟動,2.1,市場定位,2.3,子階段,職能,項目管理委員會,稅費測算與融資及結(jié)算安排,下達策劃工作計劃,市場定位,概念設(shè)計,成本測算,開發(fā)分期與總體計劃,商業(yè)定位,財務(wù)資金,項目經(jīng)濟分析 （策劃版）,評審,租金測算,營銷測算,成本現(xiàn)金流測算,可研成果交底,產(chǎn)品配置標準,概念設(shè)計,2.4,成本與配置,2.5,總體計劃,2.6,經(jīng)濟分析,2.7,初定項目目標,地塊條件及周邊不利因素,報批報建程序與風(fēng)險點分析,地塊周邊

36、市政接口,最終評審,2.8,項目交底,2.2,目標成本 （策劃版）,風(fēng)險登記表,報批報建,工程管理,景觀方案設(shè)計任務(wù)書,施工進度,發(fā)展策劃報告,交底會,Notes: （1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風(fēng)險專題會；子階段也可反復(fù)進行。,方案設(shè)計任務(wù)書,評審,評審,評審,評審,評審,三通一平實施方案,2 項目發(fā)展策劃流程框架,*橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴,關(guān)鍵成功因素（KSFs）,死穴,

37、總裁初定項目目標（IRR、利潤率、） 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力 職能從項目全局考慮問題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點 做減法，工作范圍控制好，清晰地認識到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開會互動 及時決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長不超過4個月,在無初定目標基礎(chǔ)上漫無邊際地討論 不勝任的職能負責(zé)人成為團隊瓶頸 職能滿足于完成本部門份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細節(jié) 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開會互動，習(xí)慣走書面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團隊成員糟糕的溝通技巧 周

38、期過長,2 項目發(fā)展策劃流程框架,產(chǎn)品配置標準子成果介紹（以住宅項目為例）,Notes: （1）配置標準最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計、成本、營銷三方共同填寫，項目管理中心確認后提交評審，任何變更都需經(jīng)過三方商討并經(jīng)項目管理中心提交評審或?qū)徟?；?）商業(yè)項目的產(chǎn)品配置標準需另定。,7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）,清晰的設(shè)計 輸入條件,6-外立面選材,3-戶內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實用率/贈送面積）,2-業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合,8-配套商業(yè)、會所、停車配比,4-戶內(nèi)交樓標準,5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）,1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）,2 項目發(fā)展策劃流

39、程框架,風(fēng)險登記表子成果介紹,風(fēng)險登記表的內(nèi)容,風(fēng)險識別 回答：有哪些風(fēng)險因素影響項目目標達成？ 風(fēng)險分析與評估 回答：各個風(fēng)險因素相對重要性、影響程度如何？ 風(fēng)險應(yīng)對策略 回答：如果風(fēng)險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計劃？,可參考的重點風(fēng)險清單,拆遷交地風(fēng)險 方案審查 地質(zhì)狀況 主材價格波動 市場風(fēng)險 客戶群訴敏感點 市政配套 地方政府換屆,Notes: 風(fēng)險登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風(fēng)險預(yù)案“、”風(fēng)險及應(yīng)對規(guī)劃“。,2 項目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃流程文件體系,2 項目發(fā)展策劃流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成

40、果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 項目總體計劃模板* C2 項目運營回顧模板 C3 運營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經(jīng)濟分析表 C6 產(chǎn)品配置標準模板 C7 風(fēng)險登記表模板,項目管理（運營管理）工作框架,Notes: （1）項目總體計劃模板一般分3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（2）標準工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與工期基準一般由項目總體

41、計劃模板附帶。,3 運營管理流程框架,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,提升公司、項目營運效率,B1 運營管理 B2 項目后評估,D1 標準WBS與工期基準* D2 運營績效評價指標庫,E-重大決策機構(gòu),E 項目管理委員會,運營管理主線流程（分為項目層面、公司層面）,項目總體計劃（執(zhí)行版）,項目發(fā)展策劃報告,項目總體計劃（可研版）,項目總體計劃 （策劃版）,項目經(jīng)濟分析（策劃版）,項目后評估報告,項目經(jīng)濟分析（方案版）,項目經(jīng)濟分析 （營銷版）,項目經(jīng)濟分析 （施工版）,產(chǎn)品配置標準 （施工版）,產(chǎn)品配置標準 （策劃版）,產(chǎn)品配置標準 （方案版）,項目經(jīng)濟分析 （后評估版）

42、,項目經(jīng)濟分析（可研版）,項目經(jīng)濟分析（更新版-日期）,項目總體計劃（更新版-日期）,產(chǎn)品配置標準（更新版-日期）,組織階段性成果編制與評審,收益測算與定點定時跟蹤,總體計劃編制與進度跟蹤,產(chǎn)品配置標準的制定與變更,項目風(fēng)險監(jiān)控,運營績效管理,運營信息溝通,公司、項目年度運營目標,目標分解到職能、項目,完成情況跟蹤,目標變更調(diào)整,項 目 層 面 運 營 管 理,公司運營管理,二級專項計劃,Notes: （1）項目經(jīng)濟分析（可研版）由投資管理中心牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準；（2）階段性成果都由項目管理部門牽頭組織評審，但不都由項目管理部門匯總編制，此處未列出不由項目管理部門匯總編制的階段

43、性成果。,重大事件上報與預(yù)警,二級專項計劃（更新版-日期）,運營會議管理體系,3 運營管理流程框架,*橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合,進度計劃的分級管理,集團關(guān)鍵節(jié)點,一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目有14個； 節(jié)點的設(shè)定或變化由總部定義。,一級計劃節(jié)點,分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔(dān)的進度節(jié)點，也稱“項目總體計劃”，模板由總部定義。 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。,二級計劃節(jié)點,一級計劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如規(guī)劃設(shè)計中心景觀組）

44、、地區(qū)公司職能部門內(nèi)部模塊所負責(zé)的進度節(jié)點，也稱“二級專項計劃”。 計劃模板由相關(guān)職能部門自行定義。,3 運營管理流程框架,Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團管控，叫集團關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。,集團管控關(guān)鍵節(jié)點（14個）,獲取國土使用權(quán)證,交地（完成拆遷，投資部門向工程部交地）,項目發(fā)展策劃報告通過評審,方案設(shè)計獲取政府審查批復(fù),初步設(shè)計獲取政府審查批復(fù),施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證,獲取開工證,開工,樣板區(qū)、售樓處開放積客,獲取預(yù)售證,開盤（首次開盤、以后每期第一批）,獲取竣工備案證明,交房,累計交房達到95%（本批次）,1,2,3

45、,4,5,7,6,8,9,10,11,12,14,13,Notes: “四證”對項目經(jīng)營、項目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點。,3 運營管理流程框架,二級專項計劃的分類,3 運營管理流程框架,設(shè)計,設(shè)計專項計劃、施工圖出圖計劃,工程,招標,招投標工作計劃,報批報建,報批報建專項計劃,營銷,營銷專項計劃,施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設(shè)備進場計劃,項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質(zhì)量要求，形成目標管理體系的工作目標，并以KPIs形式進行考核,3 運營管理流程框架,項目總體計劃,二級專項計劃,項目計劃體系,目標管理體系,年度工作目標,月度工作目標,運營管理流程文件體系,3 運營管理流程框

46、架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 市場定位報告模板 C2 營銷策劃報告模板 C3 價格策略報告模板 C4 價格體系工作表 C5 營銷預(yù)算（含費用）模板 C6 營銷周、月報、銷售日志模板 C7 市場監(jiān)測月報模板 C8 集團VI體系手冊,營銷管理工作框架（此處不含客戶關(guān)系管理）,Notes: CRM系統(tǒng)客戶信息庫只有在積累有效客戶信息達到1

47、0000組（同一城市）以上時才可能發(fā)揮作用，5萬組以上作用比較顯著。,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,A 實現(xiàn)銷售回款與溢價,B1 營銷策劃 B2 銷售管理,D1 市場監(jiān)測數(shù)據(jù)庫 D2 CRM系統(tǒng)客戶信息庫,E-重大決策機構(gòu),E 項目管理委員會（營銷決策）,4 營銷管理流程框架,投資分析,1,方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,營銷策劃,階段,職能,初步市場定位,市場定位,營銷后評估,項目管理委員會（營銷決策）,評審,評審,營銷管理主線流程,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃,* 橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主

48、導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計劃與價格策略、案名階段性成果要經(jīng)過集團評審。,Notes:售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃階段性成果會作為銷售包裝設(shè)計任務(wù)書和工程管理策劃的輸入條件。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計。,營銷策劃,推盤計劃與價格策略,銷售準備,開盤執(zhí)行,編制交房方案,交房組織,業(yè)主開放日,交房準備,戶型研討,現(xiàn)場開放積客,銷售周、月報,階段性營銷策略,初步市場調(diào)研,市場調(diào)研,方案評價,開盤總結(jié),日常銷售管理,營銷策劃、銷售代理、廣告公司確定,案名,合同（含交房標準）評審,評審,CLUB運營,投訴處理,市場調(diào)研與前期策劃公司確定

49、,階段性推盤定價,評審,LOGO確定,新城市品牌 推廣計劃,4 營銷管理流程框架,營銷管理流程文件體系,4 營銷管理流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 設(shè)計成果深度標準 C2 設(shè)計任務(wù)書模板 C3 施工圖設(shè)計指引 C4 設(shè)計合同范本 C5 部品策劃、定板與實施一覽表,規(guī)劃設(shè)計工作框架,Notes: 產(chǎn)品目錄指模塊化、標準化的產(chǎn)品分類

50、體系，只有在公司有相當大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產(chǎn)品復(fù)制。萬科以Pulte為標桿在逐步建立產(chǎn)品目錄。,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,提高質(zhì)量、保證進度、控制成本,B1 設(shè)計管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計變更,D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計機構(gòu)與專家資源庫 D3 供應(yīng)商與部品庫 D4 設(shè)計成果范本庫,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,E-重大決策機構(gòu),E 項目管理委員會（設(shè)計決策）,方案設(shè)計成果,目標成本 （方案版）,出具合同附圖,初步市場定位,規(guī)劃草案,初步商業(yè)定位,市場定位,概念設(shè)計成果,商業(yè)定位,方案設(shè)計任務(wù)書,景觀方案設(shè)計任務(wù)書,擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書（含指

51、引）,目標成本 （策劃版）,銷售包裝設(shè)計任務(wù)書,產(chǎn)品配置標準（施工版）,產(chǎn)品配置標準,產(chǎn)品配置標準（方案版）,設(shè)計后評估,外立面設(shè)計,景觀方案設(shè)計,設(shè)計變更管理,銷售包裝設(shè)計,擴初、施工圖設(shè)計成果,現(xiàn)場支持,評審,評審,規(guī)劃設(shè)計主線流程,景觀施工圖設(shè)計成果,材料/設(shè)備/苗木 選型定板,銷售包裝要求,景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書,外立面設(shè)計任務(wù)書,*橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 集團也可將擴初與方案合并成實施方案，統(tǒng)一完成。,產(chǎn)品配置標準（更新版-日期）,目標成本 （施工版）,目標成本 （更新版-日期）,目標成本 （可研版）,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,設(shè)計成果深度標準介紹,五個階段*,四

52、大內(nèi)容,Notes: （1）多數(shù)公司劃分為5個階段，萬科的設(shè)計分四個階段，將方案與擴初合并成“實施方案”，但仍然分別報建；（2）部品一覽表主要在擴初、施工圖設(shè)計階段及后續(xù)施工階段填寫。,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,施工圖設(shè)計指引介紹,來源,目的,Notes: 施工圖成果在深度上要符合設(shè)計成果深度標準（施工圖）的要求，在標準、做法上要符合施工圖設(shè)計指引的要求，在建造成本方面要滿足施工圖設(shè)計任務(wù)書-成本控制目標的要求。,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,部品策劃、定板與實施一覽表介紹,Notes: （1）一覽表主要供設(shè)計人員、采購人員使用；（2）一覽表在部品策劃階段內(nèi)容與產(chǎn)品配置標準有一些重復(fù)，之后的大部分信息與產(chǎn)

53、品配置標準不重復(fù)，一覽表的信息更細致、更技術(shù)性。,（1）把控建成效果與品質(zhì)；（2）盡早采購，提高進場及時性；（3）減少后期變更；（4）控制采購成本,目的,輸入條件,逐步深化,1-市場定位,2-技術(shù)標準,3-采購、進場計劃,4-目標成本,部品選型定板,部品策劃*,部品深化,部品采購進場、施工實施,5-合約規(guī)劃,擴初設(shè)計,施工階段,4.1,5,施工圖設(shè)計,4.2,方案設(shè)計,3,部品清單,A 結(jié)構(gòu)構(gòu)件,B 設(shè)備,C 材料,C1 外立面材料,C2 室內(nèi)裝修材料,C3 室外景觀材料,C4 公共燈具,階段,填寫內(nèi)容,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程文件體系,5 規(guī)劃設(shè)計流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段

54、性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設(shè)計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,成本管理的三個階段,Notes:,6 成本管理流程框架,初級：被動的成本測算,1,中級：主動的成本控制,2,高級：成本資源配置優(yōu)化,3,特征 關(guān)鍵詞,預(yù)結(jié)算 定額,目標成本控制 全成本責(zé)任制 限額設(shè)計 合約規(guī)劃 工程量清單,成本效率（cost-effectiveness） 產(chǎn)品配置標準 價值工程 成本基準,C1 目標成本模板 C2 合約

55、規(guī)劃模板 C3 標準合同范本體系,成本管理工作框架,Notes:,A-目標,B-關(guān)鍵流程,C-核心工具,D-基礎(chǔ)信息庫,項目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化,B1 動態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排,D 地區(qū)成本基準庫,6 成本管理流程框架,E-重大決策機構(gòu),E 項目管理委員會（成本決策）,項目發(fā)展總成本與成本控制的對象,Notes: 除了銷售設(shè)施建造以外的營銷費用、管理費用、財務(wù)費用、稅費、物業(yè)費用等分別由其他相關(guān)部門（營銷、人力資源、行政、財務(wù)部、物業(yè)公司）管控，成本部門負責(zé)匯總出項目發(fā)展總成本。,1,土地征用及拆遷補償費,7,物業(yè)費,11,不可預(yù)見費,項目發(fā)展總成本,成本中心控制對象,非成本

56、中心控制對象,6 成本管理流程框架,全成本責(zé)任制下的成本歸口管理,Notes: 此處僅標明歸口職能，職能在集團為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。,6 成本管理流程框架,成本管理主線流程,目標成本（可研版）,目標成本（策劃版）,目標成本（方案版）,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （方案版）,已簽合同金額,已確認變更金額,預(yù)估變更金額,未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估,動態(tài)成本回顧 已發(fā)生合同金額未簽合同規(guī)劃金額,變更與簽證,項目竣工成本確認,更新地區(qū)成本基準,是否超目標5%,是,否,評審,評審,評審,評審,*橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近1-2年，動態(tài)成本是否超目

57、標5%的判斷基準，以總包招投標完成后的首次調(diào)整版目標成本為準，遠期再改為按執(zhí)行版,6 成本管理流程框架,合約規(guī)劃指導(dǎo)意見,項目各階段成本控制工作指引,成本控制過程中的擾動因素,Notes:,動態(tài)成本,目標成本,結(jié)算成本,產(chǎn)品配置標準變化,設(shè)計變更 與現(xiàn)場簽證,政策變化,投入（材料、設(shè)備、勞動力）市場價格的變化,工程量的變化,6 成本管理流程框架,成本控制工作質(zhì)量要求,1 目標成本制訂合理 “合理”的定義 總額合理 單個費項金額合理 單個合約預(yù)估金額合理 三重標準 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 2 動態(tài)成本回顧及時、準確 3 結(jié)算成本可控,6 成本管理流程框架,精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料,目前，鵬潤受以下條件制約，目標成本很難估準，最終成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報價。,6 成本管理流程框架,缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商與分判體系,甲方與供應(yīng)商之間沒有足夠重復(fù)交易，缺乏深入了解和信任 報出低價的供應(yīng)商，“低價”未必真實。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過索賠獲得