某企業(yè)績效管理的成功要點分析(ppt 36頁).ppt

1、效績考核二中華薪酬網(wǎng),二O一一年六月,2,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,主題索引,績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析,3,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo) 由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位,4,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,案例：龍滌績效指標(biāo)體系示例,企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費用最低， 財務(wù)和銷售費用最低， 銷售價格最高,5,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,案例：龍滌績效指標(biāo)體系示例,

2、6,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效計劃,績效溝通,績效評價,績效診斷與輔導(dǎo),績效循環(huán),7,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效計劃是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。,績效 計劃,績效 溝通,績效 評價,績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),8,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展

3、的方法。,績效 計劃,績效 溝通,績效 評價,績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),9,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話。,績效 計劃,績效 溝通,績效 評價,績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),10,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效評價的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工

4、作的所有人排定一個順序。,11,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。,12,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的

5、應(yīng)用就是目標(biāo)管理。,13,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結(jié)合起來使用。,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,14,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效 計劃,績效 溝通,績效 評價,績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中?？冃г\斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題原因的過程?？冃лo導(dǎo)是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。,15,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng),績效最好

6、的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。,16,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持,深刻地認識建立績效管理系 統(tǒng)的意義和困難 必須具有堅定的信心和決心 必須具有克服部門阻力和文 化障礙的技巧和勇氣,17,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤,常見的處理報酬公式的多個目標(biāo)的方法是為每一個目標(biāo)規(guī)定一個權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)確定最低臨界水平。 大多數(shù)情況下，一

7、定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關(guān)的績效信息，決定對下屬的獎勵程度,18,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,案例：湘鋼的績效與激勵示例,湘鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下： 1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎金。 2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎。,19,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點六：盡可能少的指標(biāo),績效評價應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。 硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等 軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計性指標(biāo) 指標(biāo)不宜過多，一般對某一 團隊和個人不應(yīng)超過15個,20,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點七：強調(diào)員工參與,實施績效

8、管理的唯一原因就是為了幫助每個人 取得成功 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào) 對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負責(zé),21,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,要點八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進,隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo) 也要持續(xù)改進。 企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收 集績效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。,22,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,主題索引,績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點 組織績效與崗位績效實例分析,23,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中

9、心博睿資訊,標(biāo)桿：惠普的績效管理,一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。,惠普公司績效管理的構(gòu)成,24,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,標(biāo)桿：惠普的績效管理組織績效指標(biāo),員工指標(biāo)：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄 客戶指標(biāo)：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素； 流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)

10、周期、總?cè)毕萋?、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素； 財務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。,25,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,標(biāo)桿：惠普的績效管理客戶指標(biāo),26,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,標(biāo)桿：惠普績效管理員工業(yè)績管理框架,設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 制定考核標(biāo)準(zhǔn),與員工交流溝通 建立廣泛共識,業(yè)績管理四步驟,積極獎勵先進 果斷處理后進,動態(tài)評估業(yè)績 過程與結(jié)果并重,惠普業(yè)績管理工具箱,授權(quán),反饋,開發(fā)員工技能和知識,糾錯方法,實施積極影響工具,教導(dǎo)員工,教導(dǎo)員工GROW,27,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,標(biāo)桿：惠普績效管理員工GROW模型,28,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊

11、,案例：長煙部門職責(zé)及績效設(shè)計,29,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,案例：長煙崗位職責(zé)與績效的配套設(shè)計,崗位職責(zé)與績效設(shè)計模板：,30,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,類別,評價因素,定義,成 績 評 價,質(zhì)量,任務(wù)完成結(jié)果正確及時，與計劃目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總 結(jié)報告的適當(dāng)與否,教育、指導(dǎo),對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導(dǎo)效果 對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識,數(shù)量,完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況,創(chuàng)新、改善,對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn),自我開發(fā)熱情,努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，達到自我開發(fā)目標(biāo)的進度,工 作 態(tài) 度

12、評 價,紀(jì)律性,遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀(jì)律，服從上級的指示、命令 遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌,積極性,主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔(dān)本職外的任務(wù),協(xié)調(diào)性,對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念,責(zé)任感,不論怎樣困難都確保完成任務(wù)的精神，勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任,知識,勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識、業(yè)務(wù)知識和理論水平,技能,完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、經(jīng)驗,理解、判斷、決斷,充分認識職務(wù)的意義與價值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，判斷原 因，選用適當(dāng)?shù)姆椒?、手段的能?應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā),在理解、判斷、決斷的基礎(chǔ)上，具有預(yù)見性，通過探查、研究

13、、推理思考 總結(jié)歸納具體對策、方法的能力,表達、交涉、協(xié)調(diào),為順利完成任務(wù)，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作 配合，同時維持良好的同志關(guān)系的能力,指導(dǎo)監(jiān)督,按照部下、后輩的能力和適應(yīng)性適當(dāng)分配任務(wù)，并在工作中予以指導(dǎo)幫助 ，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的能力,能 力 評 價,崗位評價指標(biāo)構(gòu)成績、能、德、勤,31,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,崗位考評,客觀考評,反饋原則,360考評,差別原則,明確化 公開化,考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，并進行解釋說明,直接上級、下級、同事、客戶和自評,在工資、晉升、使用 等方面體現(xiàn)差別,避免考評標(biāo)準(zhǔn)的掌握上寬嚴(yán)不一,考評程序、方法、結(jié)果

14、要公開,崗位評價須遵循的原則,32,中華薪酬網(wǎng)咨詢服務(wù)中心博睿資訊,崗位績效管理的幾種可選方式,1、效果主導(dǎo)型。考評的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在結(jié)果而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。 2、品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。 3、行為主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工