孫子兵與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！ 與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策孫子兵法 陳黎琴 蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（）孫子兵法代表了我國(guó)軍事管理思想的最高成就，其豐富深邃的思想正引起中外人士的普遍關(guān)注，影響已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出軍事管理領(lǐng)域。已有大量企業(yè)家將以孫子兵法為代表的兵法謀略引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并取得了令人矚目的成就。孫子兵法開篇就曰：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣”。決策是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的頭等大事，本文擬從這一角度進(jìn)行一些探討。一、“知己知彼”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)

2、決策的基礎(chǔ)孫子兵法謀攻篇指出：“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆，不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。孫子兵法的“知”歸結(jié)起來(lái)，就是搜集信息，“經(jīng)之以五事”，指道、天、地、將、法五方面的情況?！昂酥云哂?jì)”，指“主孰有道？將孰有能？大地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒熟練？賞罰熟明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“知己知彼”就是要掌握企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客市場(chǎng)以及宏觀環(huán)境的各個(gè)方面信息，但在實(shí)際決策中，“知己”往往不太難，而了解企業(yè)的外部環(huán)境特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況卻很不容易。孫子兵法為企業(yè)決策者提供了3種值得借鑒的方法：即直接觀察對(duì)方情況的方法、動(dòng)敵法和用間法。戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟(jì)騰飛的奧秘之一就

3、是不惜重金、不擇手段、挖空心思獲取各類經(jīng)濟(jì)情報(bào)信息，曾以4億美元購(gòu)取了1500多項(xiàng)國(guó)外專利情報(bào)，為日本創(chuàng)造了74億美元的財(cái)富。舉世聞名的索尼公司1946年僅以20名工人和500美元在東京一家被飛機(jī)炸毀的百貨商店的廢墟上起家，為了發(fā)展，經(jīng)理親自去美國(guó)調(diào)三，了解到美國(guó)軍事部門試制成了半導(dǎo)體收音機(jī)，但因廢品率高達(dá)90%不想轉(zhuǎn)為民用。盛田昭夫認(rèn)為收音機(jī)大有前途，立即將專利買了回來(lái)，組織科技人員專門研究提高成品率，迅速獲得成功并占領(lǐng)了整個(gè)市場(chǎng)，對(duì)日本整個(gè)半導(dǎo)體工業(yè)的形成及整個(gè)電子工業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重大影響?，F(xiàn)代生產(chǎn)力與科學(xué)技術(shù)的巨大發(fā)展，獲取情報(bào)信息的形式、渠道、方法、手段都已更加豐富，“知己知彼”成為現(xiàn)

4、代企業(yè)走向市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)的先決條件，就像日本企業(yè)管理界所說(shuō)：“沒(méi)有技術(shù)可引進(jìn)，沒(méi)有資金鈳以貸款，而沒(méi)有信息則兩眼一抹黑，什么事情也做不成”。二、“因利而動(dòng)”，是企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)孫子兵法火攻篇云：“非利不動(dòng)，非得不用，非危不戰(zhàn)”，孫子在這里有一個(gè)重要思想，即利動(dòng)論。所說(shuō)的利，用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，就是經(jīng)濟(jì)效益問(wèn)題，因利而動(dòng)是企業(yè)制訂決策的出發(fā)點(diǎn)和應(yīng)恪守的原則。九地篇講：“用兵者，合于利而動(dòng)，不合于利而止”，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，要準(zhǔn)確把握經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全局和整體，盡知利害得失，尤其要注意鑒別那種形似有利、動(dòng)則無(wú)利甚至有害的情況，正確決策。邯鋼在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激流中，實(shí)施

5、“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的機(jī)制，建立面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格倒推成本，并將成本科學(xué)地分解到車間、班組和職工，實(shí)行全員全過(guò)程目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)低成本滾動(dòng)。邯鋼成功的經(jīng)驗(yàn)表明，因利而動(dòng)對(duì)推動(dòng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位具有極其重要的意義。1996年，詹姆斯沃麥克和丹尼爾瓊斯教授推出了精益思維一書，書中歸納了精益思維論的五大原則：（1）從顧客角度而不是從公司或職能部門角度來(lái)確定什么產(chǎn)生價(jià)值；（2）按整個(gè)價(jià)值流確定設(shè)計(jì)、訂購(gòu)和生產(chǎn)中所有必須步驟和非增殖的浪費(fèi)；（3）創(chuàng)造無(wú)中斷、無(wú)繞道、無(wú)回流、無(wú)等待或廢料的增殖活動(dòng)流；（4）及時(shí)生產(chǎn)僅由顧客拉動(dòng)（需求）的產(chǎn)品；（5）不斷消滅各層次的浪

6、費(fèi)，追求完美。精益思維的出現(xiàn)對(duì)許多傳統(tǒng)觀念和理論產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。三、企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)“并兵向敵”孫子兵法九地篇說(shuō)：“為兵之事，在地順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此所謂巧能成事者也”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程實(shí)際上就是如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)劣勢(shì)不被地手攻擊的過(guò)程，所以揚(yáng)長(zhǎng)避短、集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是決策應(yīng)該考慮的?！安骋幌颉笔紫纫x準(zhǔn)方向或目標(biāo)，如果失于此，投入越大，損失就越大。孫子指出：“水之形，避同而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛”，“故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸”。集中力量就是攻擊市場(chǎng)空缺之虛，擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短處之虛，建立本企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)決策者而言，應(yīng)是哪里有空子就鉆進(jìn)哪里，哪里有

7、真空就彌補(bǔ)哪里，日本人在這方面有著突出表現(xiàn)。戰(zhàn)后初期，商戰(zhàn)主要在歐美各國(guó)展開，歐美各跨國(guó)公司還未顧及其他領(lǐng)域存在的遼闊競(jìng)爭(zhēng)空間，此時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量尚無(wú)法進(jìn)入歐美市場(chǎng)的日本便首先攻擊亞非拉各國(guó)市場(chǎng)，選擇的進(jìn)攻點(diǎn)往往不存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如摩托車業(yè)便是首先打入亞洲市場(chǎng)，然后再向外擴(kuò)張的。確定進(jìn)攻的方向或目標(biāo)之后，企業(yè)便要集中優(yōu)勢(shì)力量，“并兵一向”。十一家注孫子杜牧說(shuō)：“若已見其隙有可攻之勢(shì)，則須并兵專力，明向敵人。雖千里之遠(yuǎn)，亦可擒其將也”。孫子兵法虛實(shí)篇亦云：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所戰(zhàn)者也矣”，“勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之

8、溪者，形也”?！氨?，如以石投卵者，虛實(shí)是也”。企業(yè)的各種資源，包括人力、物力、財(cái)力、信息、技術(shù)都是有限的，制定決策就是要使用有限的資源去滿足市場(chǎng)需求，獲取最佳效益。并兵向敵不論對(duì)于中小企業(yè)，或者企業(yè)集團(tuán)，都在產(chǎn)生著重大影響。四、“將孰有能”是科學(xué)決策的關(guān)鍵企業(yè)決策過(guò)程中，起決定性的、關(guān)鍵作用的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，決策者特別是領(lǐng)導(dǎo)的水平如何，將是直接關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的因素。孫子十分強(qiáng)調(diào)將帥的地位和作用，謀攻篇曰：“夫?qū)⒄?，?guó)之輔也，輔周則國(guó)必強(qiáng)，輔隙則國(guó)必弱”。作戰(zhàn)篇曰：“故知兵之將，生民之司命，國(guó)家安危之主也”。孫子提出選擇將帥的五條標(biāo)準(zhǔn)是：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”?，F(xiàn)代企業(yè)家必須具備這

9、種素質(zhì)，具體來(lái)說(shuō)是：智智謀。弗蘭西斯培根說(shuō)過(guò)：“知識(shí)就是力量”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備廣博的知識(shí)，具備敏銳的洞察力和遠(yuǎn)見卓識(shí)，善于獨(dú)立思考，因利而制權(quán)的應(yīng)變能力強(qiáng)，具有良好的人限溝通能力等。信有信。講究信譽(yù)，賞罰有信，具有一定的權(quán)威。仁關(guān)心下屬?！氨蛔淙鐙雰骸?，“視卒如愛子”，關(guān)心下屬的疾苦和需求，企業(yè)管理民主，上下同心，企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力和充沛的活力。勇勇敢果斷。具有開拓精神，勇于探索、勇于創(chuàng)新、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于承擔(dān)責(zé)任、果敢決斷。嚴(yán)紀(jì)律嚴(yán)明，并且嚴(yán)于律己?！扒к娨椎?，一將難求”領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)現(xiàn)人才，運(yùn)用人才，擇人而任勢(shì)。貝爾電話公司總裁貝爾、克萊斯勒總裁艾柯卡在職期間，不僅使公司獲得了可觀

10、效益，而且為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出了顯著貢獻(xiàn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的魅力?，F(xiàn)代企業(yè)總是由若干人組成的，這里就一個(gè)人才組合問(wèn)題。各個(gè)人所具備的特長(zhǎng)與水平都不相同，有效的組合將會(huì)產(chǎn)生更高的效率。漢高祖劉邦曾說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家、撫百姓、給饋飽、不絕糧道，吾不如蕭何；統(tǒng)百萬(wàn)之軍，占必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。大地篇說(shuō)：“君令有所不受”，將帥有權(quán)根據(jù)臨時(shí)情況變化，靈活決策，即“將能而君不御者勝”。美國(guó)通用公司創(chuàng)立初期，效率低下，“現(xiàn)代化組織天才”斯隆上任后，認(rèn)為前任失敗的教訓(xùn)是權(quán)力集中、統(tǒng)御過(guò)死、人無(wú)熱情，總裁成了孤家寡人。針對(duì)這些

11、，斯隆進(jìn)行了大膽改革，創(chuàng)立了公司事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，適當(dāng)放權(quán)，既調(diào)動(dòng)了各部門的主動(dòng)性，又提高了效率，使公司在短短幾年內(nèi)一躍成為世界上屈指可數(shù)的汽車公司。是故孫子指出：“故君之所以患軍者三：不知軍之不可以進(jìn)，而謂之進(jìn)；不知軍之不可以退，而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政者，則軍士既惑矣。不知三軍之權(quán)而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂敵軍引勝”，“將能而君不御”對(duì)于提高企業(yè)決策的應(yīng)變性和保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不可忽視的作用。五、“上兵伐謀”，是企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策中的權(quán)變論孫子兵法是一部謀略之學(xué)，提倡“上兵伐謀”，這是它最具有魅力的部分。孫子講謀略，強(qiáng)調(diào)“因利而制

12、權(quán)”，“懸權(quán)而動(dòng)”，即根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中條件的變化采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以制勝，即權(quán)變論。九地篇說(shuō)：“大九之變，屈伸之利，不可不察也?！碧搶?shí)篇云：“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者，謂之神?！逼髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，從戰(zhàn)略決策到各個(gè)部門包括生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)控制、人力資源等的日常決策，都必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)實(shí)力、市場(chǎng)行情及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的變化，運(yùn)用權(quán)變的思想，這樣才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，掌握一定的謀略思想是很有益處的。下面結(jié)合一些制勝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩實(shí)例，以啟發(fā)企業(yè)決策者在設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)方略時(shí)有所創(chuàng)新。（一）奇正思想孫子兵法勢(shì)篇言：“戰(zhàn)勢(shì)不過(guò)奇正”。奇正是孫子兵法的特有術(shù)

13、語(yǔ)，正指采用常法，奇指采用超出常規(guī)的方法?！胺矐?zhàn)者，以正合，以奇勝。故善于出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河?！薄叭娭?，可使必受敵而無(wú)敵者，奇正是也?！痹谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝，主要表現(xiàn)為出人所未出、行人所未行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品之奇、營(yíng)銷之奇、服務(wù)之奇并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。香港有家經(jīng)營(yíng)強(qiáng)力膠水的商店，因坐落在冷落僻靜的街道上，生意很不景氣，商店經(jīng)營(yíng)者想了個(gè)點(diǎn)子，在店門口貼出一張告示：“明日上午，在此用本店出售的強(qiáng)力膠水將一枚價(jià)值4500美元的金幣貼在墻上，如有哪位先生小姐用手將它揭下來(lái)，金幣奉送，本店絕不食言?！焙芸?，這個(gè)消息不脛而走，第二天連電視臺(tái)也派了記者來(lái)，結(jié)果當(dāng)然是沒(méi)有一個(gè)能將金幣揭下來(lái)，從此該店名聲鵲

14、起，生意大振。又如日本西鐵城鐘表商，為了打開澳大利亞市場(chǎng)，出人意料采用了直升飛機(jī)空投的方式，成千上萬(wàn)的人擁到指定的廣場(chǎng)，看著一只只手表從天而降，落地后竟然個(gè)個(gè)完好，于是西鐵城手表很快在澳大利亞打開了市場(chǎng)。當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)，如果所有管理者都能像微軟公司總裁比爾蓋茨那樣富有創(chuàng)造性，那么公司就會(huì)取得更大的成功?！俺銎嬷苿佟闭?，“為眾人所不能，出奇以絕”，“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也，也其所不趨，趨其所不意。行千里而不勞也，行于無(wú)人之地；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎微乎，至于無(wú)形；神乎神乎，至于無(wú)聲。故能為敵

15、之司命”。最高明的行動(dòng)是別人沒(méi)有意料到的行動(dòng)，最高明的謀略是別人沒(méi)有意料到的謀略。市場(chǎng)上需要某種產(chǎn)品和服務(wù)，別人尚未想到或尚未展開行動(dòng)或看不上眼的，只要企業(yè)家未萌見于微，先知先出，敢于向舊觀念挑戰(zhàn)，思維具有創(chuàng)新性，就可以以奇勝出了；反之，見人所見，人能你能，勝出就很難了，所以說(shuō)“善戰(zhàn)者，勝于易勝者”。勢(shì)篇說(shuō)：“故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河聲不過(guò)五，五聲之變，不可勝聽也；色不過(guò)五，五色之變，不可勝觀也；味不過(guò)五，五味之變，不可勝嘗也；戰(zhàn)勢(shì)不過(guò)奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正之相生，如循環(huán)之無(wú)端，孰能窮之?！彪S著外部條件的轉(zhuǎn)化，奇兵亦正，正兵亦奇，再絕的招數(shù)也終歸會(huì)被多數(shù)人掌握而成為眾人的通

16、用工具。因此，只有不斷“出奇”才能在競(jìng)爭(zhēng)中位于不敗之地，“奇”招也是屢出不窮的。（二）先發(fā)制人虛實(shí)篇說(shuō)，“致人而不致于人”，即“凡先處戰(zhàn)地而等敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。故善戰(zhàn)者，致人而不致于人”，“我欲戰(zhàn)，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者；攻其所必救也；我不欲戰(zhàn)，畫地而守之，敵不得與我戰(zhàn)者，乘其所之也?！睂O子十分重視把握主動(dòng)權(quán)的問(wèn)題。企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，通常都會(huì)推出新產(chǎn)品、研究新技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)反復(fù)證明，誰(shuí)先滿足市場(chǎng)需要，先處戰(zhàn)地，誰(shuí)就能先獲利，占領(lǐng)“制高點(diǎn)”，尤其是專利技術(shù)、專利產(chǎn)品。索尼近50年的歷史，是不斷推出新產(chǎn)品的歷史，從生產(chǎn)錄音機(jī)、半導(dǎo)體收音機(jī)發(fā)家，又推出三束彩色顯像電視機(jī)，占領(lǐng)了

17、國(guó)際市場(chǎng)。80年代初，音響市場(chǎng)剛顯露不景氣苗頭，索尼搶先推出了激光唱片，又獲得了成功，在同行中一直處于“領(lǐng)頭羊”的位置。英特爾公司所實(shí)踐的定時(shí)出擊策略，是一種頗具特色的戰(zhàn)略。定時(shí)出擊是指企業(yè)根據(jù)已訂好的日程表，創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新服務(wù)，或進(jìn)入另一新領(lǐng)域、新市場(chǎng)，企業(yè)必須恰主動(dòng)，但絕不同于一般的速度，有規(guī)律、有節(jié)奏，完全來(lái)自主動(dòng)。英特勻公司18個(gè)月推出新產(chǎn)品，這個(gè)速度決定了電腦業(yè)界的發(fā)展步調(diào)，它一直處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。采用“創(chuàng)新領(lǐng)先”戰(zhàn)略，一般要求在研究經(jīng)費(fèi)和科研力量等方面實(shí)行超前風(fēng)險(xiǎn)投資，投資成功將帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，投資失敗也會(huì)造成巨大的成本浪費(fèi)，享譽(yù)世界的美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克就明確指出了這一點(diǎn)

18、，因此只有實(shí)力雄厚的企業(yè)才會(huì)采用這種策略，如索尼公司1991年研究開發(fā)費(fèi)用達(dá)15億美元，占年銷售額的5.7%，而從事研究開發(fā)的技術(shù)人員也達(dá)9000人，為索尼公司年創(chuàng)約1000種新產(chǎn)品。（三）“以迂為直，以患為利”軍爭(zhēng)篇曰：“軍爭(zhēng)之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，后人發(fā)，先人至，此知迂直之計(jì)者也?！毕劝l(fā)先變，沒(méi)有前人可鑒；后人而發(fā)，卻可以以患為利，從前人的成敗得失吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而取人之長(zhǎng)，避人之短，后發(fā)先至，成為站在“巨人”肩膀上的強(qiáng)者。IBM公司從小公司成為執(zhí)計(jì)算機(jī)商品的世界牛耳的巨型公司，幾十年來(lái)一直奉行這一戰(zhàn)略，如獨(dú)創(chuàng)大型計(jì)算機(jī)；獨(dú)創(chuàng)晶體管、集成電路的是德克薩斯儀器公司、

19、索尼公司；蘋果公司獨(dú)創(chuàng)了個(gè)人計(jì)算機(jī)。四十多年來(lái)，日本企業(yè)經(jīng)過(guò)仿制、吸收、趕超，取得了巨大成就，這也是世界公認(rèn)的?！耙曰紴槔币朴趶牟焕蛩刂姓页鲇欣蛩?，即把不利條件變?yōu)閵Z取勝利的有利因素。這方面事例有很多。比如，甲乙兩推銷員去太平洋革島嶼開發(fā)市場(chǎng)，到達(dá)后兩人各拍了一份電報(bào)給總公司，甲寫道：“該島沒(méi)有人穿鞋，我明天將搭第一班飛機(jī)回去?！币覍懙溃骸疤昧?，我將住在此島，這島上沒(méi)有一個(gè)穿鞋的?！苯Y(jié)果當(dāng)然是乙廠大發(fā)其財(cái)了。又如，一次亞特蘭大的尼爾公司使用的IBM計(jì)算機(jī)發(fā)生故障，但I(xiàn)BM公司在8小時(shí)內(nèi)就從美、歐、加拿大請(qǐng)來(lái)了8位計(jì)算機(jī)專家趕到尼爾公司會(huì)診，這樣就給用戶留下了難忘的印象，盡管IBM計(jì)算機(jī)質(zhì)量曾有過(guò)問(wèn)題，價(jià)格也較昂貴，但用戶仍踴躍購(gòu)買。實(shí)行后發(fā)制人的企業(yè)，要善于發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者的“盲點(diǎn)”，要善于趕超，才能變被動(dòng)為主動(dòng)。日本三井高級(jí)技術(shù)公司總經(jīng)理三井孝昭，1955年在美國(guó)宇航局附近拾到一片發(fā)光的金屬，經(jīng)了解是集成電路基板。三井沒(méi)有單純仿造，他創(chuàng)造了沖壓法制造基板，成本只有美國(guó)所用照像蝕刻法的十分之一，迅速開拓了市場(chǎng)，成為主導(dǎo)集成電路基板世界市場(chǎng)的角色?！昂蟀l(fā)制人”策略的運(yùn)用，當(dāng)