永大集團(tuán)前期報(bào)告匯總29 7m31個(gè)文件1109-合與分

1、寧波永大投資集團(tuán)建筑與房產(chǎn)分離研討北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月房產(chǎn)和建筑業(yè)務(wù)是否應(yīng)該分離是集團(tuán)目前面臨的重要問題北大縱橫第12頁Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 集團(tuán)是從建筑業(yè)務(wù)起家的，建筑業(yè)務(wù)對于集團(tuán)的發(fā)展壯大起到過重要的作用； 目前集團(tuán)的工作都是圍繞建筑業(yè)務(wù)運(yùn)作的， 集團(tuán)資源也多數(shù)投在 建筑業(yè)務(wù)板塊上，房 地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊專業(yè)管 理人才和技術(shù)人才還 比較欠缺； “肥水不流外人田”， 雖然建筑行業(yè)利潤較 低，但是也可也賺錢； 專業(yè)化是房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢，資源的有限性決定了組織參與價(jià)值鏈整個(gè)過程的不經(jīng)濟(jì)性

2、； 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈，提高集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力成為提升競爭力的必然選擇； 整個(gè)建筑市場盈利水平比較低，并且中國建筑市場發(fā)育比較成熟，可以比較容易的從市場尋求素質(zhì)較高的建筑商； 目前國內(nèi)各大公司在業(yè)務(wù)模式也有不同的選擇北大縱橫土地運(yùn)營前期策劃建筑施工市場營銷物業(yè)管理萬科集團(tuán)珠江地產(chǎn)順馳集團(tuán)保留的核心業(yè)務(wù)中等介入業(yè)務(wù)外包從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析矩陣看大公司選擇的理由從而為我們進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇提供了思路北大縱橫高中低強(qiáng)中弱作為核心業(yè)務(wù)保留改善能力投入資源改善能力深度介入部分控制外包加強(qiáng)控制松散管理剝離 萬科早在1994年就組建了自己的設(shè)計(jì)院，有著較高的前期策劃能力，萬科物業(yè)的專業(yè)水平在業(yè)界處于較

3、高位置，所以物業(yè)和前期策劃的職能成為萬科的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行保留； 珠江地產(chǎn)以建筑起家，在建筑行業(yè)業(yè)積累了經(jīng)驗(yàn)和能力，所以保留了一部務(wù)分自己的建筑業(yè)務(wù)；進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)收較晚的順馳集團(tuán)在建筑方面沒有積累，益所以將建筑業(yè)務(wù)全部外包，只保留精干的工程管理人員進(jìn)行管理； 作房產(chǎn)中介起家的順馳有著良好的市場網(wǎng)絡(luò)渠道和市場行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，市場營銷在房地產(chǎn)價(jià)值鏈中的利潤貢獻(xiàn)率有較高，所以順馳將市場營銷作為核心業(yè)務(wù)進(jìn)行保留。業(yè)務(wù)能力在集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模下業(yè)務(wù)合并能達(dá)到業(yè)務(wù)協(xié)同的效應(yīng)北大縱橫 人協(xié)同目前集團(tuán)人力資源基礎(chǔ)比 較薄弱，高素質(zhì)的管理人 員和技術(shù)人員缺乏，而人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)工作基本 缺失。業(yè)務(wù)合并可以使有 限的人員得以充

4、分的利用， 人力的投入產(chǎn)出比相對提 高。效應(yīng)業(yè)務(wù)合并可以使房產(chǎn)開發(fā)獲得較為便利的財(cái)務(wù)安排：一是不通過招投標(biāo)確定施工單位，節(jié)省了成本和時(shí)間；二是可以獲得低于市場價(jià)的工程價(jià)款；三是在工程款的支付上可以更加靈活，從而減輕了開發(fā)方的現(xiàn)金流壓力。財(cái) 信息業(yè)務(wù)合并使房產(chǎn)開發(fā)與建筑的關(guān)系變得緊密，能夠提高信息的傳遞速度，減少信息在傳遞過程中的失真率。另外在市場信息方面可以共享，從而降低外部獲取資源的成本。面臨房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)營水平較低的現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)合并會(huì)為房產(chǎn)業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)提供支持和時(shí)間北大縱橫經(jīng)驗(yàn)房產(chǎn)業(yè)務(wù)品牌建筑業(yè)務(wù)集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)在業(yè)界建立了比較好的品牌聲譽(yù)，尤其是建設(shè)速度快更是其最為突出的特點(diǎn)，建筑業(yè)務(wù)的品牌形

5、象可以有效地幫助房產(chǎn)業(yè)務(wù)豎立在房產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的形象，如準(zhǔn)時(shí)地交付使用以及穩(wěn)定可靠的質(zhì)量等建筑業(yè)務(wù)是永大集團(tuán)從事時(shí)間最長的業(yè)務(wù)，也是集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)最豐富的業(yè)務(wù)，建筑方面的經(jīng)驗(yàn)可以在保證質(zhì)量的情況下按時(shí)交付，從而提高客戶滿意度；同時(shí)建筑與房產(chǎn)緊密的行業(yè)關(guān)聯(lián)性使得建筑方面的經(jīng)驗(yàn)可以給房產(chǎn)以支持，如施工設(shè)計(jì)以及前期策劃的一部分工作情感集團(tuán)大部分員工是一直從事建筑業(yè)務(wù)的，對于建筑業(yè)務(wù)有較深厚的感情，因此合并經(jīng)營會(huì)使員工對于房產(chǎn)業(yè)務(wù)也產(chǎn)生認(rèn)同與歸屬感，從而有利于協(xié)調(diào)運(yùn)作， 不會(huì)產(chǎn)生因?yàn)闃I(yè)務(wù)分離而出現(xiàn)的工作情緒的波動(dòng)氛圍集團(tuán)現(xiàn)有的工作氛圍和環(huán)境帶有比較濃厚的建筑施工單位的特點(diǎn)，如作息時(shí)間的安排、人員眾多、高素質(zhì)人員

6、缺乏等，房產(chǎn)開發(fā)工作氛圍與環(huán)境的營造還需要時(shí)間，現(xiàn)階段的合并經(jīng)營可以避免工作氛圍和環(huán)境的變動(dòng)而產(chǎn)生的沖擊目前永大房產(chǎn)開發(fā)能力還沒有培育成熟之前，業(yè)務(wù)合并經(jīng)營可以使建筑上的優(yōu)勢支持房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)北大縱橫從行業(yè)價(jià)值鏈角度看，建筑業(yè)務(wù)的收益水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于房產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)應(yīng)該集中資源發(fā)展房產(chǎn)業(yè)務(wù)，但務(wù)永大目前房產(chǎn)能力還沒有成熟，收益從弱到強(qiáng)的能力培養(yǎng)還需要一段時(shí)間，在此期間，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的開展還需要永大建筑業(yè)務(wù)的支持， 就像杠桿一樣，用建筑業(yè)務(wù)的力量托起房產(chǎn)業(yè)務(wù)。高作為核心業(yè)務(wù)保留投入資源改善能力改善能力永大房產(chǎn)中深度介入部分控制外包低永大建筑加強(qiáng)控制松散管理剝離強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)能力但是兩種業(yè)務(wù)的合并，沒有使集團(tuán)資

7、源得到最有效的配置北大縱橫16%14%12%10%8%6%上市公司銷售凈利率 目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)和 50年代 房地產(chǎn)市場比較相似，會(huì)逐漸走向整合， 在此情況下，誰將資源優(yōu)勢最大化發(fā)揮， 迅速做大作強(qiáng)，誰將避免被市場淘汰。4%2%0%深天地中國武夷上海建工萬科金地集團(tuán)珠江實(shí)業(yè) 從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，國內(nèi)房產(chǎn)開發(fā)的盈利能力普遍高于建設(shè)業(yè)務(wù)，永大集團(tuán)目前的凈利潤構(gòu)成也印證了此行業(yè)特120%100%80%60%40%永大集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊凈利潤構(gòu)成點(diǎn) 永大集團(tuán)2003年凈利潤的80%來自于房產(chǎn)，20%來自于建筑。但目前集團(tuán)資源中最重要的人、財(cái)、物等資源多數(shù)投在建筑上，集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到最有效的配置。20%0%

8、永大房產(chǎn)永大建筑其他永大集團(tuán)房產(chǎn)業(yè)務(wù)和建筑業(yè)務(wù)的內(nèi)部分開有利于明確兩者之間關(guān)系，提高整體的管理效率，從而改善集團(tuán)的整體收益北大縱橫目前建筑與房產(chǎn) 合在一起，導(dǎo)致 管理流程的混亂， 內(nèi)部管理成本上 升，不利于集團(tuán) 快速擴(kuò)張的要求， 加上人事、經(jīng)濟(jì) 利益等方面的關(guān) 系因素，集團(tuán)在 工程質(zhì)量控制、 成本控制、工程 預(yù)決算等方面處 于難于控制的尷 尬境地從內(nèi)部將建筑業(yè)務(wù)分化為獨(dú)立核算的實(shí)體后，在面臨內(nèi)外部的壓力情況下，低下的管理水平，不正規(guī)的項(xiàng)目運(yùn)作情況有了改進(jìn)的動(dòng)因管理效率提高+整體收益增加房產(chǎn)業(yè)務(wù)分開后，可以把主要精力轉(zhuǎn)向外部市場，適應(yīng)目前及將來以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)特點(diǎn)，攫取價(jià)值鏈上的最大利潤將來隨

9、著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張，從外部整合建筑業(yè)務(wù)成為必然，建筑業(yè)務(wù)可以轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)控股的子公司北大縱橫n 從內(nèi)部看，由于歷史的原因， 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作能力還不強(qiáng)， 在利潤的牽引下，集團(tuán)應(yīng)該迅 速增強(qiáng)房產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作能力高中低強(qiáng)中弱剝離務(wù)松散管理建筑業(yè)加強(qiáng)控制外包部分控制深度介入務(wù)投入資源改善能力房產(chǎn)業(yè)改善能力作為核心業(yè)務(wù)保留業(yè)務(wù) 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，從外部收尋求合作伙伴成為必然，建筑益市場的高度成熟為集團(tuán)尋求合作伙伴創(chuàng)造了條件n 建筑業(yè)務(wù)應(yīng)不斷提升自身業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理能力，最終轉(zhuǎn)變?yōu)槭芗瘓F(tuán)控制的子公司業(yè)務(wù)能力但是目前集團(tuán)房產(chǎn)和建筑完全分離的條件還不成熟北大縱橫1n 目前集團(tuán)人力資源短缺，完全分離會(huì)造成管理人員、技術(shù)人員的更加短缺的局面2n 集團(tuán)目前在房產(chǎn)和建筑業(yè)務(wù)方面的運(yùn)作能力都還有待提高，兩者分開后在競爭激烈的市場顯現(xiàn)不出競爭優(yōu)勢，同時(shí)還喪失了目前建筑和房產(chǎn)業(yè)務(wù)相互間的協(xié)同優(yōu)勢3n 集團(tuán)現(xiàn)有的文化慣性也不利于房產(chǎn)和建筑的完全分離，可能會(huì)造成人心不穩(wěn)，發(fā)生強(qiáng)烈我們的建議北大縱橫123從長遠(yuǎn)看，房產(chǎn)與建筑業(yè)務(wù)的分離有助于 集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展壯大， 但改革應(yīng)該采取循序 漸進(jìn)的方式，不宜操 之過急；集團(tuán)目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力還比較低， 應(yīng)保持建筑業(yè)務(wù)和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同。但從效率