Q公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目

1、. q公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目關(guān)鍵詞：制造行業(yè)、職位管理、薪酬管理、績效管理、國有企業(yè)1、客戶基本情況q公司是國內(nèi)知名的摩托車制造企業(yè)，且在改革開放初期引進(jìn)日本技術(shù)一直引領(lǐng)著中國摩托車的發(fā)展，公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，在摩托車發(fā)動機(jī)動力、整車制造及其他動力部品等方面有強(qiáng)大的自主研發(fā)能力。同時(shí)，公司憑借技術(shù)、制造優(yōu)勢，在汽車部件、船艇動力部件等產(chǎn)業(yè)上也取得優(yōu)異成績，現(xiàn)已成為國內(nèi)外著名汽車公司供應(yīng)商。2、提出咨詢項(xiàng)目的原因和希望達(dá)到的目標(biāo)隨著市場競爭的加劇，尤其是國外同行和國內(nèi)民營企業(yè)在市場占有率的提升，q公司面臨著市場份額縮小的壓力，加之多年國有企業(yè)管理體制的弊端，員工的積極性和創(chuàng)造性不足、機(jī)

2、構(gòu)雍腫、人浮于事、成本難以控制、企業(yè)缺乏活力等問題凸顯出來。公司認(rèn)識到只有從提升人力資源管理出發(fā)，才能真正提升企業(yè)競爭力，面對市場的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下公司決定啟動人力資源管理咨詢項(xiàng)目，以通過提升企業(yè)整體人力資源管理水平來促進(jìn)經(jīng)營效益的增長。經(jīng)過前期調(diào)研和診斷，發(fā)現(xiàn)客戶在組織、職位、薪酬、績效管理體系中主要存在以下問題：精品.1、組織及管控現(xiàn)狀及問題從集團(tuán)層面上看，部門之間缺乏橫向的管理和溝通，部門間的協(xié)調(diào)存在問題；從集團(tuán)職能部門和子公司的層面上，管控力度不足,有部分職能部門和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系沒有理順；從縱向上，權(quán)利下放不夠，管理層級較多，信息傳遞過程較慢；q公司已經(jīng)初步建立了財(cái)務(wù)管控模式，集

3、團(tuán)向其子公司派駐了財(cái)務(wù)總監(jiān)，在人員、資金、信息三方面進(jìn)行管理，并通過預(yù)算及每月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的方式對財(cái)務(wù)進(jìn)行管控；在人力資源管控方面，q公司在績效管理、培訓(xùn)、招聘等方面都有較為明確的權(quán)利劃分，但是職位層級和薪酬體系方面仍較為混亂。2、薪酬管理現(xiàn)狀及問題缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的系統(tǒng)的、動態(tài)的薪酬激勵體系；薪酬體系沒有基于職位價(jià)值而設(shè)定，而是以行政級別來作為參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放；薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，其中變動收入比例較大，某些崗位甚至達(dá)到了100%。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)在特殊情況下雖然可以降低企業(yè)經(jīng)營成本，但是會給員工造成不安全感和不穩(wěn)定感，不利于員工的保留和激勵；薪酬內(nèi)部分配不公平，如集團(tuán)總部與子公司同樣崗位薪酬

4、差異較大。精品.3、績效管理現(xiàn)狀及問題尚未建立統(tǒng)一的績效管理平臺，總部、及子公司的績效考核方式完全不同；績效考核指標(biāo)落實(shí)不完全，企業(yè)已將關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行層層分解，并落實(shí)到各個(gè)部門，但是指標(biāo)沒有傳遞到基層員工，導(dǎo)致在企業(yè)日常管理中，工作隨意性較大，對基層員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；目前的績效考核偏重按職能部門進(jìn)行的縱向考核，沒有按流程的橫向考核，忽視了各部門考核指標(biāo)橫向關(guān)聯(lián)，使得各部門在協(xié)作中扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，研發(fā)和銷售等主要業(yè)務(wù)流程不暢；績效考核過程管理不完善，績效計(jì)劃的制定上下之間缺乏充分的溝通，對績效過程管理重視不夠，績效執(zhí)行過程中的溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)有待加強(qiáng)，對評價(jià)結(jié)果缺乏溝通與反饋，對員工下一步績效的

5、改進(jìn)缺乏指導(dǎo)；現(xiàn)行的績效考核結(jié)果過于形式化，僅與績效工資的核發(fā)有關(guān)且激勵力度太小，沒有充分應(yīng)用于人力資源管理的其他許多領(lǐng)域例如調(diào)整薪酬級別，培訓(xùn)，職位晉升等，企業(yè)員工沒有歸屬感，但這些方面往往是企業(yè)員工所關(guān)注的。針對q公司的行業(yè)背景和企業(yè)特點(diǎn)，我們利用客戶資料研讀、行業(yè)資料分析、各層級訪談、調(diào)研問卷、客戶討論等方式對q公司的職位體系、薪酬管理體系、績效管理體系等人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研分析，針對q公司存在的問題提出系統(tǒng)的解決思路。1、組織職位體系精品.崗位體系作為企業(yè)權(quán)責(zé)體系的重要組成部份，關(guān)系到組織運(yùn)行效率，是薪酬體系和績效管理體系的基礎(chǔ)。在本次咨詢項(xiàng)目的崗位體系梳理，力圖使公司崗位設(shè)置更

6、加合理，崗位名稱更加規(guī)范，崗位體系與員工發(fā)展、薪酬激勵和績效考核之間能相得益彰。并且針對公司存在的問題，在組織職位體系梳理和建設(shè)時(shí)特別提出兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：為解決員工職業(yè)發(fā)展通道、薪酬激勵性問題，特別提出建立發(fā)展型崗位體系；在進(jìn)行崗位價(jià)值評估時(shí)，著重體現(xiàn)總部相關(guān)部門的管控地位，理清總部和子公司之間的關(guān)系，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位和人力資源政策的職位價(jià)值體系。2、薪酬管理體系本次咨詢的重點(diǎn)在于建立一個(gè)符合現(xiàn)代人力資源管理理念的薪酬機(jī)制，這里的薪酬是指員工年度現(xiàn)金收入，而不包含福利。在薪酬管理體系設(shè)計(jì)時(shí)主要有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：明確企業(yè)薪酬策略，進(jìn)行體系搭建，形成便于貫徹公司戰(zhàn)略意圖、便于管控的薪酬體系；建立可

7、以區(qū)分出崗位價(jià)值的不同的薪酬體系，改變以行政等級論英雄的付薪觀念；建立可以體現(xiàn)員工的能力和業(yè)績的薪酬體系，改變以資歷和身份論長短的付薪觀念；打開員工的職業(yè)和薪酬發(fā)展通道，使員工伴隨著公司的成長，具有無限的發(fā)展空間。精品.3、績效管理體系本次咨詢的重點(diǎn)在于建立一個(gè)符合現(xiàn)代人力資源管理理念的績效管理體系，即戰(zhàn)略績效管理和全面績效管理。在進(jìn)行績效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)主要有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、以及橫向各部門業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，建立公司總部各部門的績效指標(biāo)以及子公司的績效指標(biāo)；建立績效管理制度，明確績效管理流程，根據(jù)職位特點(diǎn)明確考核周期、考核內(nèi)容等，為績效管理體系實(shí)施提供制度保障；通過培訓(xùn)、溝

8、通等建立全面績效管理理念，強(qiáng)化員工績效計(jì)劃、績效溝通意識。本次咨詢項(xiàng)目主要涉及以下內(nèi)容。1、組織職位體系對q公司部門職能進(jìn)行梳理，明確各部門職能，對于有管控職能的部門，明確總部與子公司相關(guān)部門的職能、權(quán)力劃分界線；對總部以及子公司各部門崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，在進(jìn)行崗位設(shè)置時(shí)遵循以下原則：管理層級盡量減少、管理幅度適中的原則、崗位名稱規(guī)范和人性化原則、職責(zé)權(quán)限的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、靈活性、責(zé)權(quán)對等原則、崗位數(shù)量合理性原則； 進(jìn)行職位分析、職位說明書撰寫培訓(xùn)，指導(dǎo)公司總部及子公司各部門討論、完成職位說明書，形成公司職位說明書匯編；由于q公司職位數(shù)量較多，所以選用兩步走的方式進(jìn)行職位價(jià)值評估，首先是標(biāo)桿崗位價(jià)值

9、評估，選取100個(gè)標(biāo)桿崗位，利用太和顧問職位價(jià)值評估工具進(jìn)行評估，形成標(biāo)桿崗位價(jià)值矩陣；然后對于剩余職位由各部門部長根據(jù)標(biāo)桿崗位進(jìn)行插值，經(jīng)過多輪匯總、討論、調(diào)整，最終形成q公司全職位等級矩陣；精品.針對員工缺少發(fā)展通道的問題，特別設(shè)計(jì)發(fā)展性崗位。功能型崗位是從履行組織職能的角度來說的，是針對工作本身的崗位，即我們通常所說的崗位，體現(xiàn)對事的管理，按照“因事設(shè)崗”的原則進(jìn)行。發(fā)展型崗位是從員工發(fā)展通道的角度來說的，體現(xiàn)的是員工激勵性和以人為本的管理思想，是對人的管理。發(fā)展型崗位根據(jù)不同序列的功能型崗位，設(shè)置不同名稱、不同層級的崗位，以對員工的不同能力和工作業(yè)績做出區(qū)分。2、薪酬管理體系對q公司薪

10、酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確公司薪酬體系存在的問題；明確企業(yè)薪酬策略，根據(jù)企業(yè)薪酬策略進(jìn)行薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、福利津貼等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，規(guī)范q公司職位薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)；撰寫q公司薪酬管理手冊，明確薪酬管理流程、薪酬構(gòu)成、薪酬計(jì)算和發(fā)放、薪酬調(diào)整等；特別建立發(fā)展型職位對應(yīng)薪酬等級，打開員工職業(yè)和薪酬發(fā)展通道。3、績效管理體系進(jìn)行自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立各部門績效指標(biāo)庫，作為公司績效考核可選取指標(biāo)參考；完成總部和子公司部門部長及以上職位績效目標(biāo)確認(rèn)表共計(jì)50余份；精品.通過培訓(xùn)、討論等方式指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人建立本部門所有崗位的績效考核指標(biāo)，形成公司目標(biāo)確認(rèn)表匯總（約2000個(gè)崗位），初步為q公司搭建起從上到下的績

11、效考核體系。1、q公司崗位序列分類表在對q公司的崗位進(jìn)行充分的調(diào)研和梳理以后，太和顧問根據(jù)崗位性質(zhì)和管理要求對全崗位進(jìn)行了序列劃分，共劃分為5個(gè)一級序列和12個(gè)二級序列。在崗位序列劃分的基礎(chǔ)上，針對各崗位群體特點(diǎn)進(jìn)行了薪酬和績效管理體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)崗位精細(xì)化管理，達(dá)成激勵目的。此外崗位序列的劃分也能夠幫助q公司建立起有針對性的培訓(xùn)體系和員工發(fā)展通道。2、q公司發(fā)展型崗位體系管理辦法在職位梳理的過程中，針對q公司員工發(fā)展通道匱乏的問題，太和顧問特別提出區(qū)分功能型崗位和發(fā)展型崗位，對職能管理類、銷售類、技術(shù)類和技工類崗位建立起發(fā)展型崗位通道，并建立發(fā)展型崗位對應(yīng)的薪酬等級，打通員工的薪酬發(fā)展通道，徹底改變?nèi)藶樵黾庸芾韻徫辉O(shè)置、眾人擠管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。在方案設(shè)計(jì)完成后，項(xiàng)目組制定了q公司咨詢方案實(shí)施策略分別對實(shí)施可能存在的困難，薪酬方案實(shí)施步驟及注意事項(xiàng)，績效方案實(shí)施步驟及注意事項(xiàng)進(jìn)行了詳細(xì)的說明。此外還提出了在進(jìn)行方案實(shí)施時(shí)需完善的配套