建筑企業(yè)的項目成本控制

1、建筑企業(yè)的項目成本控制入世后，我國建筑市場趨于一體化，建筑企業(yè)之間的競爭將更加激烈。建筑企業(yè)要想在國內(nèi)外建筑市場上擁有一席之地，就必須先練好“內(nèi)功”，不斷增強(qiáng)自身的綜合競爭力。建筑企業(yè)生產(chǎn)方式基本上采用以“項目管理理為中心”的管理模式，所以，加強(qiáng)工程項目成本控制顯得尤為重要。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。一、國內(nèi)目前通用的建筑項目成本分類及其控制方法成本是指企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生的，以貨幣形式表現(xiàn)的各種物化勞動和活勞動的耗費。應(yīng)包括的直接費用和間接費用構(gòu)成了產(chǎn)品的成本總額,也稱為產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或制造成本。產(chǎn)品成本是衡量企業(yè)各方面工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，它既是企業(yè)資金耗費的補(bǔ)償

2、尺度，又是檢查企業(yè)成本計劃執(zhí)行情況的依據(jù)，還可以為企業(yè)產(chǎn)品定價提供參考資料。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。對建筑企業(yè)來說，上述成本的定義仍然成立。按照上述成本的定義和目前國內(nèi)通用的分類方法，建筑項目成本同樣可以分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本可以劃分為：材料成本、人員成本、施工機(jī)械費、物資儲運費、臨時設(shè)施費、設(shè)計費、其他直接費。間接成本主要是項目的經(jīng)營管理費用和公司的分?jǐn)傎M用。主要包括：項目的業(yè)務(wù)經(jīng)營費（國外項目還包括項目的傭金在內(nèi)）、項目的管理費用（國外工程還包括匯兌損失）、公司的分?jǐn)傎M用。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟目前國內(nèi)建筑企業(yè)對成本的控制主要是對工程的成本進(jìn)行分析，稱之為項目經(jīng)濟(jì)核

3、算，是成本管理和經(jīng)濟(jì)活動分析的主要組成部分。通用的工程成本分析方法，按照其分析對象的范圍及內(nèi)容的深、廣程度，可分為兩類，即：工程成本的綜合分析及單位工程成本分析。工程成本的綜合分析。這是按照工程預(yù)決算、降低成本計劃和建筑安裝工程成本表進(jìn)行的。采用的方法有：（ 1）比較預(yù)算成本和實際成本。檢查完成降低成本的任務(wù)、降低成本指標(biāo)以及各成本項目的降低和超支情況。（ 2）比較實際成本與計劃成本。檢查完成降低成本計劃以及成本項目的偏離計劃情況。檢查技術(shù)組織措施計劃和管理費用計劃合理與否及其執(zhí)行情況。（ 3）與上年同期降低成本情況比較，分析原因，提出改進(jìn)的方向。（ 4）比較單位工程之間降低成本。查明各交工單

4、位工程及其各成本項目間降低成本的情況，以便進(jìn)一步分析成本。單位工程成本分析。工程的綜合分析只能概括了解工程成本降低或超支情況，要更詳細(xì)地了解，就需對單位工程的每一個成本項目進(jìn)行具體分析。分析主要從以下方面進(jìn)行：（ 1）材料費分析。從材料的采購、生產(chǎn)、運輸、庫存與管理、使用等環(huán)節(jié)著手，分析材料價差和量差的影響，分析各種技術(shù)組織措施對降低成本的效果和管理不善造成的浪費損失。（ 2）人工費分析。從用工數(shù)量、工時利用水平、工效高低以及工資狀況等方面，分析主、客觀因素，查明勞動力使用和定額管理中的節(jié)約和浪費。（ 3）施工機(jī)械使用費分析。從施工方案選擇、機(jī)械化程度的變化、 機(jī)械效率高低、 油料耗用定額及機(jī)

5、械維修、 完好率、利用率等方面，分析臺班產(chǎn)量定額的工效差、臺班費用的成本差，著重分析提高機(jī)械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪費。3 / 9（ 4）其他直接費分析。著重分析二次搬運及現(xiàn)場施工用水、電、風(fēng)、氣等費用節(jié)、超情況。（ 5）經(jīng)營管理費分析。從施工生產(chǎn)任務(wù)和組織機(jī)構(gòu)人員配備的變化、非生產(chǎn)人員增減以及各項開支的節(jié)約與浪費等方面，分析施工管理費的節(jié)、 超情況及費用開支管理上的問題。（ 6）技術(shù)組織措施計劃完成情況的分析。為今后正確制訂和貫徹技術(shù)組織措施計劃積累經(jīng)驗。二、國內(nèi)目前產(chǎn)常用的建筑項目成本控制方法的不足國內(nèi)目前建筑項目的工料分析的方法為我國的建筑業(yè)和建筑企業(yè)降低成本和持續(xù)發(fā)展起

6、到了很大的作用。但是，我們也應(yīng)看到， 這些方法還存在著很大的不足，主要表現(xiàn)在：1、缺乏系統(tǒng)性。目前建筑企業(yè)的成本控制是單純的就成本控制成本，實際上，項目的成本控制是與項目的計劃和進(jìn)度、質(zhì)量和安全密切相關(guān)的，所以，成本控制還應(yīng)包括這些內(nèi)容。2、缺乏實時性?，F(xiàn)代的工程管理越來越傾向于實時管理和前瞻性管理，更加注重“及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題”，強(qiáng)調(diào)盡可能的在問題發(fā)生之前發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。而目前的控制體系更多的是一種事后總結(jié)式的控制，只能在問題發(fā)生一段時間后發(fā)現(xiàn)和解決問題，無法有效的避免損失的發(fā)生。另外，目前的成本控制方法是靜態(tài)方法，無法監(jiān)測和及時反映出每時每刻都在變化的成本的未來發(fā)展趨勢，因而不能夠

7、為在建項目的管理及時提供決策依據(jù)。3、缺乏檢錯、糾錯的機(jī)制。目前的成本控制方法是單級進(jìn)行的，沒有查錯和糾錯的機(jī)制。若有錯誤發(fā)生，無法及時發(fā)現(xiàn)，甚至是無法發(fā)現(xiàn)的。4、項目的成本控制與項目財務(wù)以及項目和公司間的管理體系缺乏兼容性，效率低。目前的做法是，項目的預(yù)算是建立在定額的基礎(chǔ)上，項目的財務(wù)帳科目的設(shè)立則是根據(jù)當(dāng)前的財務(wù)通用規(guī)定，二者間并不一致。具體到軟件方面，在目前微型電子計算機(jī)普遍得到應(yīng)用的情況下，國內(nèi)建筑企業(yè)的財務(wù)部門一般都采用一些通用的財務(wù)軟件，如用友，金蝶等。這些軟件并不是專門為建筑企業(yè)開發(fā)的，沒有反映出建筑企業(yè)的特殊性。而投標(biāo)和預(yù)算軟件則又沒有考慮財務(wù)方面的要求。這種不兼容性造成了公

8、司人員的重復(fù)性無效勞動和管理效率的低下，也增加了信息出錯的概率和決策錯誤的概率。管理體系上的兼容性問題極大的降低了采用現(xiàn)代科技后應(yīng)有的高效率。5 / 95、觀念的滯后和人員素質(zhì)的局限性。上述體系上的不兼容性實際上代表著管理觀念上的滯后，并從而導(dǎo)致了人員素質(zhì)上的局限性。目前，在 在大多數(shù)建筑公司中，很難找到既懂概預(yù)算又精通財務(wù)管理同時又有實際工程管理經(jīng)驗的人。這使得任何公司在改進(jìn)其成本控制體系時都面臨著人才短缺的問題。三、國內(nèi)常用成本控制方法的改進(jìn)建議項目的成本控制，無論從公司的角度來看還是從項目的角度來看，都是一個系統(tǒng)工程，需要規(guī)范化和系統(tǒng)化，是與諸多影響因素息息相關(guān)的。要想使國內(nèi)建筑企業(yè)建立

9、一個切實可行和高效率的成本控制體系，在市場競爭中立于不敗之地，必須對當(dāng)前流行的成本控制方法做以下改進(jìn)：1、建立系統(tǒng)的成本控制體系。根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出公司的成本控制的指導(dǎo)性文件，并以現(xiàn)行的概預(yù)算定額為基礎(chǔ)，制定出適合本公司具體情況的工作分解結(jié)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)，將進(jìn)度、質(zhì)量和安全等因素綜合考慮在內(nèi)，最終建立其公司的成本控制體系。包括建立項目成本實時控制（一級，由專職項目成本控制人員執(zhí)行，報告周期為一周或雙周）、項目成本綜合控制（二級，由項目財務(wù)人員執(zhí)行，報告周期為雙周或一個月）和公司成本控制（三級，由公司財務(wù)部門執(zhí)行，報告周期為一個月或一個季度）的三級成本控制體系，解決現(xiàn)行方法中缺乏實時

10、性和糾錯機(jī)制的問題。2、根據(jù)本公司的具體情況制定出具體的控制流程，確定出各級控制的報告期，并安排專人監(jiān)督執(zhí)行。具體的控制流程可參考下圖來制定。在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：(1)實際執(zhí)行中的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結(jié)束的實際時間以及使用或投入的實際成本。(2)有關(guān)項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算變更的信息。這些變更可能是由客戶或項目團(tuán)隊引起，也可能是由某種不可預(yù)見事情的發(fā)生引起，如自然災(zāi)害、工人罷工或關(guān)鍵項目團(tuán)隊成員的辭職。值得注意的是，變更旦被列入計劃并取得了客戶同意就必須建立一個新的基準(zhǔn)計劃。這個計劃的范圍、進(jìn)度和預(yù)算可能和最初的基準(zhǔn)計劃有所不同。上面討論的數(shù)據(jù)或信息必須及時收集、以作為更新

11、項目進(jìn)度計劃和預(yù)算的依據(jù)。例如，如果項目報告期是一個月，數(shù)據(jù)和信息應(yīng)盡可能在該月的后期收集，這樣才能保證在更7 / 9新進(jìn)度計劃和預(yù)算時所依據(jù)的信息是盡可能新的。換句話說，各個職能部門不應(yīng)在月初收集信息，而應(yīng)在月末才利用它來定新進(jìn)度和預(yù)算，因為月初的這些數(shù)據(jù)已過時，很可能會引起在項目進(jìn)展情況和糾正措施方面的決策失誤。3、以公司制定的工作分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，改進(jìn)項目財務(wù)的科目設(shè)置，使其向下與項目的實時成本控制相吻合，向上則與公司的財務(wù)和成本控制體系相結(jié)合，以解決成本控制和財務(wù)的兼容性問題。同時，在財務(wù)體系和成本控制體系中采用同樣的數(shù)據(jù)格式、 類似的表格， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享以提高效率。在短期內(nèi)，可對公司的

12、現(xiàn)有軟件和報表進(jìn)行改造，以達(dá)到節(jié)約成本和減少體系變換的沖擊。在公司的長期戰(zhàn)略上，當(dāng)條件成熟時，采用適合建筑企業(yè)特殊性的管理軟件，建立起公司的綜合管理體系，實現(xiàn)市場（投標(biāo)） ，預(yù)算和成本，財務(wù)，人事，風(fēng)險和進(jìn)度等的綜合管理，最終實現(xiàn)全公司內(nèi)的數(shù)據(jù)實時更新和實時共享，各部門之間的相互支持和協(xié)調(diào)。4、在改進(jìn)和建設(shè)項目控制體系時，要注意控制精度和控制成本間的平衡問題。成本控制過程貫穿于整個項目和公司的始終。一般說來，報告期越短，控制精度就越高，越能夠早發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施的機(jī)會就越多。如果一個項目遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了控制目標(biāo)，就很難在不犧牲管理范圍、預(yù)算、進(jìn)度或質(zhì)量的情況下實現(xiàn)管理目標(biāo)。然而，報告期過短就必然會帶來投入的增加導(dǎo)致成本擴(kuò)大。所以，在正常情況下可采取一個固定的報告期，在發(fā)現(xiàn)問題后再增加報告期的頻率，直到問題解決為止。5、逐步對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)，為公司將來的變革提前做好人員儲備。在任何體系中，人的因素始終是第一位的。無論一個管理體系多么的完美和