淺析中日合作企業(yè)中的跨文化管理沖突.doc

江西財經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文1目錄前言.21文化沖突及其對企業(yè)管理的影響.21.1文化沖突與跨文化管理概述.21.2文化沖突對跨文化企業(yè)管理的影響.32中日合作企業(yè)中的文化沖突及其體現(xiàn).42.1中日合作企業(yè)內(nèi)部文化沖突的具體表現(xiàn).42.2日本東芝公司在華營銷失敗的原因分析.63中日合作企業(yè)實現(xiàn)在華成功經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn).83.1中國市場的的復(fù)雜性.83.2中國企業(yè)的不斷發(fā)展.83.3跨文化的整合和企業(yè)文化重建.94中日合作企業(yè)如何克服文化沖突的對策建議.104.1企業(yè)中的中日雙方正確對待文化沖突.104.2中日雙方共求發(fā)展.10結(jié)語.11參考文獻.12致謝.13江西財經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文2淺析中日合作企業(yè)中的跨文化管理沖突前言冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界朝著建立國際新秩序正經(jīng)歷著重大變化。經(jīng)濟進一步全球化，相互依存關(guān)系加深。中國對外開放政策的不斷深入和加入WTO，使得中國的市場潛力已經(jīng)開始為世界所矚目，我國在吸引外商投資方面已躍居世界第二，越來越多的外國企業(yè)開始選擇在中國投資建廠。其中又以日本企業(yè)為典型代表。同處于亞洲文化圈的中國和日本已有著兩千多年的友好交往歷史和共同的文化背景，中日交流可以一直追溯到唐宋朝時期，甚至更遠(yuǎn)。自1972年中日兩國實現(xiàn)邦交正?；詠?，七十年代和八十年代是中日關(guān)系的“友好高潮期”。此時兩國的友好合作達到了中日關(guān)系史上任何時期都無法比擬的廣度和深度。兩國關(guān)系在政治、經(jīng)濟、文化、人員往來等各個領(lǐng)域取得了長足發(fā)展。直至目前，在華日資企業(yè)數(shù)量達到1.1萬家以上，中國員工100萬左右，僅2006年，中日貿(mào)易總額就達到2073.6億美元，較上年同期增長12.5%，全年首次超過2000億美元1。日本為中國第三大貿(mào)易伙伴。然而，目前中日兩國正經(jīng)歷著政治、社會、經(jīng)濟和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，雙邊關(guān)系不可避免地受到侵蝕。無論是對于日本還是中國，發(fā)展兩國之間的合作，進一步密切兩國之間的交流有利于兩國的長遠(yuǎn)利益。但是，不容樂觀的是：由于復(fù)雜的政治經(jīng)濟，以及歷史文化因素阻礙了中日兩國關(guān)系的進一步發(fā)展與兩國之間的合作。本文所指的中日合作企業(yè)特指在華投資的日資企業(yè)，尤其以日本東芝公司為具體案例，分析中日合作企業(yè)中普遍存在的跨文化管理沖突。1文化沖突及其對企業(yè)管理的影響1.1文化沖突與跨文化管理概述文化是一個環(huán)境中的人的“共同的心理程序”（collectivementalprogramming）。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序2。因此不同區(qū)域、國家的群體在多年的生活、工作、教育下形成的思維模式、行為方式也就不同。不同的文化環(huán)境、經(jīng)1商務(wù)部新聞辦公室，中國對外貿(mào)易形勢報告，2007年月2荷蘭跨文化合作研究所所長G.Hofstede,“OrganizationalDynamics”.CambridgeUniversityPress,1980江西財經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文3濟、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化之間的沖突。到不同的文化地域、背景進行跨國經(jīng)營所形成的國際企業(yè)，作為一種多文化的機構(gòu)必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。跨文化管理（cross-culturalmanagement）即是文化的融合與成功運營。就是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇?！叭澜绲鸟v外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從?！?在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值是跨文化管理人所必需注意的。國際化過程中的跨文化管理的核心就是，必須能夠非常有效地了解所在國文化的根基。這將是一系列的挑戰(zhàn)：溝通方面的挑戰(zhàn)、團隊方面的挑戰(zhàn)、如何激勵對方的挑戰(zhàn)等等，所以這些事情是無法避免的，而且對我們國家是至關(guān)重要的。1.2文化沖突對跨文化企業(yè)管理的影響戴維A利克斯曾說過大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。文化對企業(yè)管理的影響是多方面的。不同的文化背景在企業(yè)管理中產(chǎn)生的交叉、沖突、及融合都影響著企業(yè)的發(fā)展。在進行全球發(fā)展時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突。企業(yè)的活動從國內(nèi)擴展到國際市場，其基本功能和原則并未發(fā)生本質(zhì)的變化，企業(yè)可控制的基本因素也未發(fā)生變化，關(guān)鍵的變化是外部環(huán)境發(fā)生了變化。當(dāng)跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。這是由于特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。然而任何事物都有兩面性。文化也是一把雙刃劍。文化給企業(yè)開展國際運營帶來了挑戰(zhàn)，但同時也帶來了機遇。在進行跨文化管理時，理解文1RichardSanford，2006年9月，跨國經(jīng)營管理中的文化困境，世界經(jīng)理人文摘江西財經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文4化差異，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，就能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”1因此，在發(fā)生化沖突時。正確地對待矛盾和沖突，不僅不會對企業(yè)管理形成障礙，反而會是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。有效地進行跨文化管理，是國際企業(yè)在跨文化背景、地域下成功運營的保證。2中日合作企業(yè)中的文化沖突及其體現(xiàn)2.1中日合作企業(yè)內(nèi)部文化沖突的具體表現(xiàn)2.1.1在企業(yè)的管理方面對于在中國的合資、獨資公司駕御和控制，無論是索尼還是松下，不管是日立還是東芝都似乎顯得力不從心。由“經(jīng)營之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的“事業(yè)部制”如今還在被日本企業(yè)廣泛采用：事業(yè)部長不是接受最高領(lǐng)導(dǎo)決定的縱向管理者，而是接受最高領(lǐng)導(dǎo)分來一部分權(quán)力的管理者，各個事業(yè)部獨立核算，但不承擔(dān)母公司的經(jīng)營風(fēng)險。而這恰恰與中國的管理方式相悖，中國員工習(xí)慣的方式是由最高領(lǐng)導(dǎo)在決策設(shè)想基礎(chǔ)上提出課題、目標(biāo)和原則，然后組織有關(guān)人員或通過各種專業(yè)會的形式組織各部門進行分析和完善，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)者決定。因此，在華的日資企業(yè)在事業(yè)部制這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理方式下，業(yè)務(wù)部門高度自治，公司內(nèi)部難以得到有效的溝通，企業(yè)各個管理層級之間無法就管理目標(biāo)進行迅速而徹底的協(xié)商，好像一盤散沙，四分五裂，各自為政。2.1.2在員工的激勵和晉升方面跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的員工。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部用人與分配的最優(yōu)配置是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。在日資企業(yè)中晉升往往是看員工