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領(lǐng)導(dǎo)者的第一責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的第一責(zé)任-團隊建設(shè)團隊建設(shè) 蘭州大學(xué) 管理學(xué)院 邵建平教授 引言 l我們是管理者。 l我們有太多的工作-要定項目；要跑資金； 要搞好客戶的、市場的、上級的、管理部門的 、內(nèi)部員工的等各種關(guān)系；要處理各種沖突； 要定目標(biāo)；要開各種會議；要應(yīng)對工作檢查 “ 忙、煩、累”的內(nèi)心總是被表面的風(fēng)光所 掩蓋！ 管理者到底應(yīng)當(dāng)做什么？ 我個人的觀點是： 定戰(zhàn)略、 帶團隊、 檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實施。 為了能很好地擔(dān)當(dāng)好管理者的角色，我認為 ： 管理者不能沒有領(lǐng)導(dǎo)力； 領(lǐng)導(dǎo)力的突出表現(xiàn)就是管理和建設(shè)好團隊 為什么這么說？ 首先，從現(xiàn)代企業(yè)的基本特征來看： 由于技術(shù)的進步、產(chǎn)品的復(fù)雜性、產(chǎn) 量規(guī)模化的市場要求等原因，現(xiàn)代企業(yè) 的分工越來越細，規(guī)模越來越大，機構(gòu) 越來越多。 分工不是分開，更不是分割；分工是 為了更好的協(xié)作并產(chǎn)生更高的效率。 協(xié)作就有團隊管理的問題。可以說， 現(xiàn)代企業(yè)離不開團隊建設(shè)，因為團隊在 現(xiàn)代企業(yè)中無處不在、無時不在。 其次，從中國組織文化特征來看， 中國文化是講求“圈子”的文化，是網(wǎng) 絡(luò)式關(guān)系思維模式。無處不在、 相互 交叉的“圈子”與關(guān)系廣泛存在并影響 著現(xiàn)實的管理與運行。 在這個意義上說：團隊建設(shè)不僅是 工作模式，更是社會模式。 團隊建設(shè)是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù) v現(xiàn)代企業(yè)員工有太多的優(yōu)點； v但也有不少的缺陷： 缺乏信仰；對美好事物不感動；不懂得施 舍；不知足；焦慮；壓力大；標(biāo)準(zhǔn)高；不敢 堅持做自己；得失心強；缺乏冒險精神；生 活單調(diào)、隊伍不好帶了 我們談?wù)勅绾螏ш犖榈膯栴}-團隊建設(shè) 第一個問題： 如何選擇團隊成員 1、團隊建設(shè)的核心是 用人 v團隊是什么？團隊是至少3個具有共同使命、 愿景、目標(biāo)的人組成的一個群體。 v什么人組合到團隊成為團隊能否卓越的關(guān)鍵 。 v一個團隊需要用多少種人才？ 2、團隊需要八種人 o領(lǐng)袖型人才 o導(dǎo)師型人才 o先鋒型人才 o技術(shù)型人才 o技能型人才 o監(jiān)察型人才 o宗法型人才 o操作型人才 從企業(yè)的角度，一個團隊需要多少種人才？ 企業(yè)需要八種人才： 觀點一：核心人才不可缺、不可重疊 o企業(yè)或者團隊需要的八種人才中，領(lǐng)導(dǎo)型、 導(dǎo)師型、先鋒型人才是核心人才 o核心人才團隊不可缺、不可重疊 o為什么？三國的故事給我們的啟示。 觀點二：團隊成員并非越強越好 o三個臭皮匠在一起能頂個諸葛亮 o三個諸葛亮在一起又將如何？ 合適偏高就行 3、選人核心原則-把對的人用在對的 崗位上 o每個人都有其特質(zhì) o人力資源管理的理論說：人的大部分特質(zhì)的 大多數(shù)情況是先天的，很難改變的 o但是，崗位的勝任要求恰恰是有差異的，實 證有很大的差異 o我們的責(zé)任就是：把對的人用在對的崗位上 。 如何理解把對的人用在對的崗位上 o看看唐僧用對人的結(jié)果 西游記的啟示 o有一個淡定的領(lǐng)導(dǎo) o一個能打擊敵人的副手 o還必須有老實和懶散的員工 o更重要的是：不能沒有敵人 o一句話，把對的人用在對的崗位上 4、選人的基本原則-用人之長 o用人之長，人人能用 o用人之短，人人不能用 o每個人都有優(yōu)勢，優(yōu)勢要互補， 團隊才能優(yōu)秀 如何理解用人之長原則 用優(yōu)勢互補，團隊才能優(yōu)秀 優(yōu)勢有兩種：比較優(yōu)勢和特有優(yōu)勢 兩種優(yōu)勢都是優(yōu)勢，沒有好壞 老虎與人的故事中的啟示 5、選人的實踐原則思想比能力更重要 o如果說，學(xué)歷是銅牌、能力是銀牌、人脈是 金牌。那么，思維就是王牌 o我們?yōu)槭裁绰浜罅耍?o成功的人不是贏在起點，而是贏在轉(zhuǎn)折點。 o再說，思想實際上也是能力 o我們不需要有能力，但不會合作、自以為是 、拆臺、的人-都是諸葛亮未必好 第二個問題： 優(yōu)秀團隊的理念培育 1、合理的角色定位明確任務(wù)與目標(biāo) o中國人喜歡管別人的事。俗話說：誰人背后 無人說，誰人背后不說人。 o團隊中：要關(guān)心人，但不干涉人 o每個成員時刻問：我是誰？該做什么？ o尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不越級指揮，善于授權(quán) 2、往往只需要給目標(biāo)，不需要給辦法 o誰需要辦法？ o給了辦法會產(chǎn)生什么后果？ o相信你選的人是對的，相信對的人就會有對 的辦法 o當(dāng)然，也要藝術(shù)處理，不能刻板 3、增強互信 相信他做的是對的，往往會提高效率 ，增進和諧 建塔工程案例的啟示 4、功勞與苦勞 o如何看待功勞？ o有人認為：沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲 勞 o我們認為：沒有功勞就沒有苦勞，更沒有疲 勞 5、解讀工作 o什么是工作？ o有人認為：工作是崗位、工作是飯碗、工作 是做事 o都很對，但不深入 o我們認為：工作是克服困難的過程，只用工 作解決困難，不用困難解釋工作 o該理念的實踐指導(dǎo) 6、如何理解公平 o公平問題某種意義上已經(jīng)成為人們難受的根源。解 決不好，工作無法完成，團隊就會渙散。 o關(guān)注公平的環(huán)境分析（為什么？） o公平不是平均，平均就是不公平 o我們可以公平地對待一個人，很難公平地看待一個 人。中國人古話：“人比人，氣死人” o當(dāng)然，管理實踐中要盡量創(chuàng)造公平環(huán)境。 第三個問題： 優(yōu)秀團隊的建設(shè)對策 1、建立工作方案 o工作方案的內(nèi)容 o工作方案制度在團隊建設(shè)中的作用 o工作方案不同于目標(biāo)管理 2、按團隊的成長規(guī)律采取不同措施 工作群體 潛在的團隊 真正的團隊 高績效團隊 偽團隊 團隊績效 工作表現(xiàn) 3、有效處理沖突 沖突是團隊生活無法避免的 現(xiàn)象，它是指由于目標(biāo)、資源、 預(yù)期、感覺或價值觀的不相容， 所導(dǎo)致的兩個或更多的人之間以 及工作小組之間的相互排斥性。 沖突的要素與根源 根源價值觀、利益、人的個 性、角色沖突、信息不暢、職責(zé) 不清、組織變動、組織風(fēng)氣。 要素目標(biāo)或利益、對立面交 互行為、差異、矛盾、斗爭對抗 沖突的正面效應(yīng) 帶來競爭、喚起成員的危機和緊迫感 2 有時可以改善團隊氣氛 4 促進成員對重大事項進行審慎分析 3 1 團隊變遷的源泉 3 3 沖突的負面效應(yīng) 導(dǎo)致沖動和非理性行為 2 團隊運作效率的下降 4 導(dǎo)致團隊運作的無序、混亂 3 1 成員注意力由整體目標(biāo)轉(zhuǎn)向個人目標(biāo) 3 3 處理沖突的原則 把沖突轉(zhuǎn)換成建設(shè)性的爭論， 只針對工作和目標(biāo)，這是一種處 理問題的基本原則與技巧。 沖突的不同處理方式 競競 爭爭 緊急&重要 回回 避避 不緊急&不重要 合合 作作 不緊急&重要 遷遷 就就 緊急&不重要 激勵的理論與實踐 蘭州大學(xué) 管理學(xué)院 邵建平 教授 第一個問題： 激勵的本質(zhì)探討 1、激勵理論回顧 o內(nèi)容激勵 o過程激勵 o行為改造激勵 沒有一個理論是明顯錯誤的，但是有太 多的角度。 我們信哪個？ 要不要歸集一個本質(zhì)性的東西？ 2、激勵的本質(zhì)是歸屬與尊重 o手段有千千萬萬 o本質(zhì)是歸屬與尊重 o為什么？ o我們舉兩個現(xiàn)實的例子 第二個問題： 激勵的實踐研究 1、體現(xiàn)歸屬的激勵實踐（歸屬） o一個保潔員的激勵的案例 商場保潔部流動性大；原因是周邊市場不斷以高一 點的薪水拉人，拉來拉去成本高了；公平性反而破壞了 ；人的流動性更大了，怎么辦？ 研究： 1、什么人做保潔？ 2、她們要什么？ 3、怎么滿足她們的需要 o案例產(chǎn)生的啟示與聯(lián)想 2、體現(xiàn)尊重的激勵實踐（尊重） 銀行行長的目標(biāo)贊賞激勵 o案例描述 o案例的啟示 3、正確處理給與干的矛盾 o老板與員工角色不同 o先給后給的問題 o怎么辦？ 4、薪酬的差距 o薪酬差距小了，保護了落后；薪酬差距大了 ，和諧氛圍可能被破壞。 o多大為好？ o80/20原則 o應(yīng)當(dāng)是16倍 o考慮到職務(wù)消費、福利差異、和諧因素、愿 景不同等因素 o12倍為好（還要考慮具體情況） 5、尊重本土文化 中國管理的特點 o清晰的規(guī)則，模糊的執(zhí)行； o集體主義口號，個人主義現(xiàn)實； o簡單不明了； o崇尚權(quán)威又痛恨權(quán)威； o合作的表象下是對立； o道理都懂，就是不想執(zhí)行； o痛恨腐敗又期望腐敗存在 這些不能簡單理解為缺點，換個角度可能是優(yōu)點。 為什么？這與中國的文化特點有關(guān) （2）中國文化影響源 o三大基本文化源 莊子、老子文化 佛教文化 孔子為代表的儒家文化 o地域與民族文化 o西方文化 （3）、中國文化特點 o模糊中的清晰 o永遠是辯證的思維模式； o關(guān)注關(guān)系勝于關(guān)注事情； o喜歡規(guī)則又討厭規(guī)則； o自我中心（關(guān)注自我利害、找借口、從自我 角度關(guān)注他人等） o韌性極大 （4）、國外管理的特點 o美國管理的特點：精細、剛性量化；個性、 創(chuàng)新、愛好聚集、對立； o歐洲管理的特點：精細、規(guī)則、剛性；尊重 規(guī)則、服從、獨立； o日本管理的特點：精細、規(guī)則、適度親和； 服從、合作。 o我們把引進的統(tǒng)稱為先進的，我們要學(xué)習(xí)， 但更要本土化。 （5）本土化的主要路徑 o考核的剛性與柔性相結(jié)合 o高度注重人際關(guān)系，尤其是非正式群體的存 在，發(fā)揮其積極作用 o盡量讓員工參與規(guī)則制定 o處處樹立表率 o盡一切可能給予尊重與尊嚴(yán) 6、必要的威脅 o威脅激勵的背景 o威脅激勵的優(yōu)點 o威脅激勵的實施條件 o威脅激勵的實踐模式 （1）威脅激勵的背景 威脅激勵指在提前告知的情況下，對員 工的已經(jīng)得到或者預(yù)期可能得到的一切物質(zhì) 和非物質(zhì)收益，甚至能否在崗位上持續(xù)工作 下去的利益進行威脅，從而達到激發(fā)員工的 目的，它的實質(zhì)是負激勵。 威脅激勵的背景：文化背景、激勵邊際遞 減規(guī)律、欲望與能力增長不匹配 （2）威脅激勵的優(yōu)點 o正激勵的作用是穩(wěn)定，正激勵通過滿足需求 起到鼓勵作用，但同時具有抬高需求的負作 用。通常情況，一味強調(diào)鼓勵帶來的收益不 足以彌補擴張了的需求，且員工需求的不確 定性、個體性質(zhì)的差異和不斷高漲性總會使 企業(yè)不能滿足員工需求。所以我們提出負激 勵是更為有效、持久的激勵方式。其依據(jù)： o1、心理經(jīng)濟學(xué)的研究表明威脅激勵是更為有 效的激勵方式。 2、威脅激勵可以解決因需 求擴張難以滿足而產(chǎn)生的激勵 失靈問題。 3 、有效彌補正向激勵不斷加大企業(yè)成本的弊 端。 （3）威脅激勵的實施條件 o已建立一套有效的績效考評制度 o要建立有效的信息溝通渠道 o有良好的企業(yè)文化作保障 o有預(yù)期利潤增長作后盾 o威脅激勵的內(nèi)容必須與員工的需求高度相關(guān) （4）威脅激勵的實踐模式 o分層級末位淘汰制 o風(fēng)險替代法 o目標(biāo)需求利益轉(zhuǎn)換法 7、認知并運用加薪的心理折扣規(guī)律 o加薪的心理折扣規(guī)律 o實踐啟示 （1）、加薪滿意度心理折扣變化規(guī)律 滿意度 y1 y y2 y3 s 0 時間 abc 滿意區(qū) 沒有 滿意區(qū) 不滿意區(qū) （2）加薪心理折扣變化的權(quán)變因素 o主動與被動加薪區(qū)別 o加薪水平高低的區(qū)別 o加薪公平性區(qū)別 o其它因素（性別、崗位、工齡）等 （3）加薪的心理折扣規(guī)律的啟示 o加薪時間的選擇 o追求目標(biāo)的選擇