建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)體系-集團公司課題研究成果報告書.docx

集團公司課題研究成果報告書課題名稱：建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)體系課題負(fù)責(zé)人：課題組成員：所在單位：財務(wù)管理部、人力資源部完成日期：2015年12月10日目錄第一章 導(dǎo)論41.1 研究背景和研究意義41.1.1 研究背景41.1.2 研究意義41.2 研究內(nèi)容與范圍51.3 研究的可行性分析5第二章 理論綜述和典型案例62.1 理論綜述62.1.1 績效考核的內(nèi)涵和方法62.1.2 績效考核指標(biāo)72.1.3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法72.1.4 關(guān)于國有投資公司績效考核的研究現(xiàn)狀72.2 典型案例9第三章 安徽省投資集團關(guān)鍵指標(biāo)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題113.1 績效考核改革的實施背景113.2 績效考核制度的形成過程113.3 績效考核制度的具體內(nèi)容113.4 績效考核制度的實施情況133.5關(guān)鍵指標(biāo)績效考核存在的問題133.5.1 指標(biāo)口徑不統(tǒng)一133.5.2 財務(wù)指標(biāo)的滯后性143.5.3 指標(biāo)不能滿足管理需求143.5.4 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)143.5.5 指標(biāo)無法體現(xiàn)協(xié)同效益15第四章 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計和實施路徑154.1 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計164.1.1 框架設(shè)計的原則164.1.2 績效考核指標(biāo)體系分類設(shè)計164.1.3 績效考核指標(biāo)管理口徑優(yōu)化設(shè)計194.1.4 定量指標(biāo)協(xié)同效益調(diào)整設(shè)計204.1.5 績效考核“指標(biāo)庫”設(shè)計214.2 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的實施路徑234.1.1 建立和完善“指標(biāo)庫”234.2.2 指標(biāo)選定和標(biāo)準(zhǔn)值確定234.2.3 指標(biāo)中期調(diào)整244.2.4 績效考核評定24第五章 結(jié)語245.1 保障措施245.2 結(jié)論25建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)體系第一章 導(dǎo)論1.1 研究背景和研究意義1.1.1 研究背景自2014年4月起，集團公司啟動了新一輪的績效考核模式革新，通過前期不斷的討論和調(diào)研，形成了以EVA經(jīng)濟增加值為核心的任期激勵約束考核和以KPI指標(biāo)為主體的年度考核思路。特別是績效考核中心成立以來，在集團考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團考核工作經(jīng)驗和外部咨詢力量參與的基礎(chǔ)上，考核中心組織重新編寫和修訂了集團公司總部績效考核管理制度、集團所屬子分公司經(jīng)營績效考核制度、集團公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理細則和集團公司所屬經(jīng)營單位任期激勵約束管理辦法（試行）等制度，在集團總部各部門層面以及各子分公司業(yè)務(wù)單位層面均建立了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效考核體系。在相關(guān)制度出臺的同時，集團公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心的為工作主體，在集團上下開展了各部門和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎懲兌現(xiàn)等工作，初步實踐了績效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。1.1.2 研究意義目前，隨著2014年度績效考核工作的結(jié)束和2015年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解的初步完成，考核制度的大部分內(nèi)容已經(jīng)在總部和子分公司兩個層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標(biāo)的動力，增強了其考核意識。但是在制度執(zhí)行的過程中，對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解設(shè)定以及考量也產(chǎn)生了一些問題，特別體現(xiàn)在指標(biāo)口徑不統(tǒng)一和財務(wù)指標(biāo)滯后性等方面。考慮到這個原因，在集團公司內(nèi)部建立一套專門用于內(nèi)部考核的管理口徑指標(biāo)體系就顯得尤為重要。統(tǒng)一設(shè)定的指標(biāo)口徑可以解決各家子公司之間指標(biāo)計算口徑的不一致，專門用于內(nèi)部考核的指標(biāo)體系也可以避免某些財務(wù)數(shù)據(jù)具有滯后性的問題，同時采用根據(jù)管理口徑計算的數(shù)據(jù)評價經(jīng)濟增加值、收入和利潤等定量指標(biāo)也可以在考核下屬各板塊和各子分公司時體現(xiàn)集團的管理經(jīng)營重心和價值理念。因此，建立以管理口徑為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)體系是使集團公司考核制度進一步落地，與企業(yè)實際經(jīng)營狀況和管理需求緊密結(jié)合的必然之舉，它對于完善考核工作和發(fā)揮考核“指揮棒”作用具有非常重要的意義，作為課題值得進行深入研究。1.2 研究內(nèi)容與范圍本課題主要圍繞為集團公司設(shè)計以管理口徑為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心展開，對現(xiàn)有的定量考核指標(biāo)進行改造，同時選取更加符合管理和考核需要的指標(biāo)。指標(biāo)體系的優(yōu)化首先要建立在對現(xiàn)有的各個考核指標(biāo)進行分析梳理的基礎(chǔ)上，分析指標(biāo)的可行性和可操作性，挖掘指標(biāo)背后的實質(zhì)目的，結(jié)合集團公司和各業(yè)務(wù)單位實際經(jīng)營狀況進行篩選和改造，使指標(biāo)符合集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理目標(biāo)和價值理念。其中，對于符合要求的指標(biāo)進行明確定義和范圍界定，對于時間上有滯后性的指標(biāo)進行改造，對于不符合要求的指標(biāo)要舍棄或者依據(jù)管理口徑選取相似指標(biāo)進行替代。最后，要整理出一個建立在管理會計口徑基礎(chǔ)上的指標(biāo)庫，并提出根據(jù)集團未來戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調(diào)整的思路。另外，在子分公司層面，各業(yè)務(wù)單位相同的定量指標(biāo)要進行口徑統(tǒng)一，以方便管理，樹立考核的公正性和統(tǒng)一性。1.3 研究的可行性分析集團績效考核中心既是四項考核制度的制定者也是執(zhí)行的主要負(fù)責(zé)機構(gòu)，同時它也肩負(fù)有對考核體系不斷進行完善的責(zé)任，本課題的研究價值就在于此?？己梭w系的不斷革新，是考核中心的工作內(nèi)容之一，也是必須完成的任務(wù)，這使得課題研究在目標(biāo)上具有針對性和實用性。同時，進行以管理口徑為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)體系的研究并不是無中生有，而是建立在現(xiàn)有考核制度、戰(zhàn)略發(fā)展需求和內(nèi)外部研究力量的基礎(chǔ)上的，具備了研究的可行性條件。課題組主要運用了問題診斷、對比分析和歸納總結(jié)等研究方法開展相關(guān)工作，形成了完整的研究內(nèi)容。整個研究的難點，也是創(chuàng)新點，在于指標(biāo)體系的優(yōu)化，分析指標(biāo)的可行性和可操作性，挖掘指標(biāo)背后的實質(zhì)目標(biāo)，對指標(biāo)進行明確定義、改造或者進行替代，整理出一個建立在管理會計口徑基礎(chǔ)上的指標(biāo)庫，并提出根據(jù)集團未來戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調(diào)整的思路。第二章 理論綜述和典型案例2.1 理論綜述2.1.1 績效考核的內(nèi)涵和方法績效考核，又稱績效評價，是指組織對組織內(nèi)的成員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。績效考核實際上是管理控制的一項內(nèi)容，主要包括企業(yè)的績效考核、部門的績效考核和員工的績效考核三個層次?？冃Э己说姆椒ê芏?。如強制分布法、關(guān)鍵指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等。有的側(cè)重于評出絕對的等級，有些側(cè)重于排出順序，有些側(cè)重于消除考核者人為因素的影響。實際上，在選用這些績效考核方法時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況進行取舍，靈活運用，也可以交叉使用。2.1.2 績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)，也稱績效指標(biāo)，是指我們從哪些方面來對績效進行衡量和評價，一般包括四個構(gòu)成要素，分別是名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度。對不同的部門、崗位具體的績效指標(biāo)同，這要依據(jù)組織的績效要求而定。但是，無論是對部門的評價，還是對崗位的評價一般都要從多個方面進行評價，而每一個方面都必須通過一個或多個績效指標(biāo)來評估，這多個績效指標(biāo)就構(gòu)成了績效考核指標(biāo)體系，具體績效結(jié)果的優(yōu)劣是通過績效指標(biāo)體系多個績效指標(biāo)的實現(xiàn)程度來綜合評價?？冃е笜?biāo)按照定量與否可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)也稱為硬指標(biāo)，是指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立模型，求得數(shù)量化評價結(jié)果的績效指標(biāo)，這類指標(biāo)能夠擺脫評價主體的個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，但缺乏靈活性，不夠全面。定性指標(biāo)也稱為軟指標(biāo)，是指那些主要通過人的主觀評價而得出的評價結(jié)果的績效指標(biāo)。這類指標(biāo)主要靠評價主體的個人智慧和經(jīng)驗，較全面，但太易受主觀因素的影響。在實踐中人們往往采用定性與定量相結(jié)合的指標(biāo)進行評價，以彌補各自不足。2.1.3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator or Index），是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的操作目標(biāo)的一種工具，具有定量化和行為化兩個基本特征，體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是由三個層級構(gòu)成：一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的；第二個層面是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個層面是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化，一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。2.1.4 關(guān)于國有投資公司績效考核的研究現(xiàn)狀在績效考核方面，國外的研究成果比較豐富。美國管理學(xué)家斯蒂芬*羅賓斯認(rèn)為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。美國組織行為學(xué)家約翰*伊凡斯維其認(rèn)為，績效考核的目的在于：一是為員工的薪酬、晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；二是為員工的績效考核的反饋；三是為員工隊伍素質(zhì)的提高；四是對培訓(xùn)及員工和團隊的培訓(xùn)需求的了解；五是對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等方面的內(nèi)容。他認(rèn)為，從績效考核的目的分析認(rèn)為，企業(yè)對待績效考核的結(jié)果有兩種用途：一種是用于報酬管理、職務(wù)調(diào)整、結(jié)果反饋和工作改進等行政性管理；另一種是考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，已達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意度和未來的成就感。在國內(nèi)，關(guān)于國有投資公司績效考核的研究也有許多。張顆新1張顆新，關(guān)于國有投資公司績效考核機制管理探討【J】，東方企業(yè)文化，2009.06.18:98（2015）認(rèn)為由于國有投資公司的特殊性，尤其是地方、省國有投資公司在實行績效考核方面的強度不高，并且先行的績效考核機制也不夠完善與科學(xué)，因而重點解決這方面的問題是國有投資公司的當(dāng)務(wù)之急。同時他認(rèn)為績效考核制度實施對國有投資公司薪酬體系的完善具有重要作用，要明確考核的目標(biāo)，堅持全面性和關(guān)鍵性相結(jié)合，堅持挑戰(zhàn)性和可行性相結(jié)合，以及堅持具體化和定量化相結(jié)合，充分凸顯績效考核目標(biāo)的可操作性，構(gòu)建科學(xué)完善的考核評價機制和科學(xué)合理的考核獎懲制度。黃黎明2黃黎明，國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策探討-以南寧J投資公司為例【J】，大眾科技，2015.04：186-188（2015）在其研究中認(rèn)為雖然大多數(shù)國有投資公司每年也在開展考核，但是從方式和結(jié)果來看，這樣的考核往往流于形式，對調(diào)動員工的工作積極性，對公司的發(fā)展起到的推動作用微乎其微。鄭偉3鄭偉、徐萌萌，國有企業(yè)經(jīng)營績效考核現(xiàn)狀及改進【J】，財務(wù)與會計，2014.12:47-49（2014）在國有企業(yè)績效考核改進措施中還提出要重視績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配，充分考慮企業(yè)的管理模式、組織機構(gòu)等權(quán)變因素，還要重視績效考核的人文因素，提高員工對績效考核的認(rèn)識，并建立健全溝通與反饋機制，通過良好的溝通與員工達成共識。梅立鵬、葉茂林4梅立鵬、葉茂林，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司總部部門績效考核指標(biāo)的制定以廣東省XX國有資產(chǎn)管理公司為例【J】，中國商貿(mào)，2014.08:61-63（2014）認(rèn)為可以根據(jù)國有投資公司的實際情況，采用戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的基本思想，結(jié)合文獻分析法、訪談?wù){(diào)查法，設(shè)計國有投資公司的總部部門績效指標(biāo)體系。吳克傳5吳克傳，關(guān)于國有企業(yè)績效考核與股權(quán)激勵機制的思考【J】，經(jīng)營管理者，2013.30:72-76（2013）認(rèn)為目前對國有企業(yè)進行績效考評是我國國企改革的一項重要內(nèi)容、也是新形勢下加強國資監(jiān)管的一個重要措施，因而設(shè)計較為科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系以及良好的激勵機制,提高國有企業(yè)的增值保值能力,防止國有資產(chǎn)流失是當(dāng)前非常值得思考的問題。鄭浩珊6鄭浩珊，關(guān)于國有集團對子公司績效考核指標(biāo)的思考【J】，中國經(jīng)貿(mào)，2015.09:81-83（2015）認(rèn)為績效考核對于提高國有集團管控來說是非常重要的一環(huán),而績效考核指標(biāo)則是公司績效考核的依據(jù),是績效考核工作的出發(fā)點。劉春艷7劉春艷，企業(yè)績效考核體系中財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計及運用【J】，經(jīng)濟師，2014.07:126-127（2014）認(rèn)為在國有企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，財務(wù)績效考核起到很重要作用，企業(yè)績效考核已成為落實企戰(zhàn)略目標(biāo)、價值分配、企業(yè)文化的重要手段。朱天一8朱天一，國有企業(yè)人力資源績效考核的應(yīng)用分析【J】，企業(yè)文化，2015.08:22-24（2015）認(rèn)為績效考核是已經(jīng)成為了很多企業(yè)利用核心資源培育競爭能力、獲得競爭優(yōu)勢的最有效的途徑，然而國有企業(yè)的績效考核水平卻很低，在實際的考核工作中，還是存在著很多的問題，造成了國有企業(yè)績效考核在實際的工作中達不到考核預(yù)期的效果。張昭穎9張昭穎，有效的國有企業(yè)績效考核方法【J】，大科技，2013.02:290-291（2013）認(rèn)為績效考核是績效管理的有力支撐，是企業(yè)為實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，制定特定指標(biāo)，采取科學(xué)方法，對各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績，以及帶來的諸多效果做出價值判斷的重要管理過程。鐘宇軒10鐘宇軒，淺談新成立國有企業(yè)人力資源工作-以廣西X投資有限公司為例，企業(yè)科技與發(fā)展，2014.06:165-167（2014）認(rèn)為隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，國有企業(yè)已經(jīng)逐步改變對人力資源的管理與開發(fā)采用的粗放的、放任自流的方式，改變僅停留在“人事管理”、忽視人力資源的資本性的觀念，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱D建立科學(xué)有效的人力資源開發(fā)與管理體系。2.2 典型案例廣州越秀集團以清晰的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以具有企業(yè)特色的管控體系為支撐，創(chuàng)造性地構(gòu)建了“實體產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)全面協(xié)同、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營雙輪驅(qū)動、境內(nèi)產(chǎn)業(yè)與境外融資有效聯(lián)動”的創(chuàng)新發(fā)展模式，為國有大型企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革帶來了可貴的經(jīng)驗。安徽省投資集團當(dāng)前全面推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與越秀集團2008年以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相比，在發(fā)展條件、問題意識、改革需求等方面，都具有相似性，因此選取了廣州越秀集團作為對標(biāo)企業(yè)，作為典型案例進行研究，學(xué)習(xí)和借鑒越秀集團的成功經(jīng)驗?？己酥黧w考核對象市國資委集團董事長集團董事會集團經(jīng)營班子（不含董事長）集團人力資源部總部員工集團管理部下屬板塊公司負(fù)責(zé)人下屬板塊公司董事會下屬板塊公司經(jīng)營班子（不含負(fù)責(zé)人）1.清晰的績效考核體系。通過清晰界定考核責(zé)任、明確考核范圍，越秀集團形成了健全完備的績效考核管理體系及管控邊界：2.服務(wù)于集團戰(zhàn)略的管控指標(biāo)體系。根據(jù)集團整體戰(zhàn)略、年度事業(yè)計劃、三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、戰(zhàn)略等多個維度，設(shè)定集團經(jīng)營班子（不含董事長）和下屬板塊公司經(jīng)營班子年度考核指標(biāo)或任期考核指標(biāo)，并可針對特殊事項額外增設(shè)“加、減分事項”，保證考核指標(biāo)全面承接集團各項戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)。3.區(qū)別于財務(wù)指標(biāo)的管理口徑指標(biāo)體系。與通常根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)衡量考核指標(biāo)完成情況不同，越秀集團在報送給市國資委的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)之外，獨立設(shè)計了一套專門用于內(nèi)部考核的管理口徑指標(biāo)體系，即在考核下屬板塊公司時，采用根據(jù)管理口徑計算的數(shù)據(jù)評價收入、利潤等定量指標(biāo)。通過實踐證明，只要下屬板塊公司能夠順利完成內(nèi)部管理口徑指標(biāo)，集團就能順利完成市國資委下達的考核指標(biāo)。4.借助審計把關(guān)財務(wù)指標(biāo)完成情況。在開展績效考核工作前，先由被考核單位對各項指標(biāo)完成情況進行自評，同時提供自評結(jié)果的輔助支撐性材料，之后由審計人員進場實施審計，并在審計過程中一并對考核指標(biāo)完成情況進行評判，借助專業(yè)審計力量確保了考核指標(biāo)完成情況的真實可靠性。第三章 安徽省投資集團關(guān)鍵指標(biāo)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題3.1 績效考核改革的實施背景2012年，投資集團正式啟動了 “兩級出資、三級法人”的母子公司管控體系改革，放棄了過去在一個有限責(zé)任公司體制內(nèi)由各部門分類負(fù)責(zé)多個投資領(lǐng)域的模式，代之以許多新成立的專業(yè)投資公司，如皖投鐵路投資公司、皖投工業(yè)投資公司和皖投置業(yè)公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，各個專業(yè)投資公司均已初具規(guī)模，在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了不錯的業(yè)績，但是集團內(nèi)控體系特別是母子公司管控體系建設(shè)的脫節(jié)，使得現(xiàn)有的制度已經(jīng)適應(yīng)不了未來集團的發(fā)展，這其中以績效考核方面的問題尤為突出。由于歷史上集團一直實行單一體制模式，在集團各部門和員工層面實行的是簡單的績效評定和按年晉檔制度，而對新成立的各家子公司則完全沒有考核機制，僅僅是在年初或者年中攤派任務(wù)。這樣的績效考核體制完全起不到激勵和約束的作用，也無法在各專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集團的戰(zhàn)略意志。3.2 績效考核制度的形成過程為了適應(yīng)母子公司管控體系革新的變化，自2014年4月起，集團公司啟動了新一輪的績效考核模式改革，通過前期不斷的討論和調(diào)研，形成了以績效評定強制分布和以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主體的年度考核思路。特別是集團公司績效考核中心成立以來，在集團考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團考核工作經(jīng)驗和外部咨詢力量參與的基礎(chǔ)上，績效考核中心組織重新編寫和修訂了集團公司總部績效考核管理制度、集團所屬子分公司經(jīng)營績效考核制度、集團公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理細則和集團公司所屬經(jīng)營單位任期激勵約束管理辦法（試行）等制度，在集團總部各部門層面以及各子分公司業(yè)務(wù)單位層面均建立了完整的績效考核體系。3.3 績效考核制度的具體內(nèi)容在集團公司本部層面，各部門年度考核內(nèi)容為部門業(yè)績和部門間滿意度。部門業(yè)績占主要權(quán)重，包括部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)和其他重點任務(wù)，其中，關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由集團公司在考核期初根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點工作任務(wù)和部門職能確定，占部門業(yè)績考核權(quán)重不低于80%；其他重點任務(wù)由各部門根據(jù)考核期初未預(yù)見到且在考核周期內(nèi)完成的重要工作填寫，權(quán)重不高于20%。各部門負(fù)責(zé)人不單獨開展考核，其年度績效考核得分為所在部門年度績效考核得分。各部門及部門負(fù)責(zé)人年度考核按照績效考核得分排序評定“A、B、C、D、E”五個等級。其中，“A”等級比例不超過10%，“B”等級比例不超過30%，“C”等級比例不超過50%，“D”等級和“E”等級比例不低于10%?？冃Э己说梅峙判蛭挥谧詈?0%的部門原則上評定為“D”等級；如部門在考核期內(nèi)被認(rèn)定出現(xiàn)重大負(fù)面事項事件，則評定為“E”等級。年度績效考核結(jié)果應(yīng)用于以下三個方面：1.部門負(fù)責(zé)人個人年度業(yè)績績效考核得分；2.部門負(fù)責(zé)人薪酬變動和薪酬檔級調(diào)整；3。本部門員工績效考核等級強制分布。在子公司層面，經(jīng)營績效考核內(nèi)容依據(jù)集團公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)確定，主要分為關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)和管理要項指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)主要包括財務(wù)類指標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)：財務(wù)類指標(biāo)包括經(jīng)濟增加值、利潤總額、營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、不良資產(chǎn)率等，戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)根據(jù)集團公司確定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進行分解。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)占比90%，主要以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，各子分公司指標(biāo)數(shù)量一般控制為4-8項。管理要項主要指全員業(yè)績考核制度、全面預(yù)算管理制度和安全生產(chǎn)管理制度的執(zhí)行情況。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)采用等級評定法進行評分。定性指標(biāo)具體評分標(biāo)準(zhǔn)分為A、B、C、D、E五個等級，等級與得分的對應(yīng)關(guān)系為A130分，B115分，C100分，D75分，E50。定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立“基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值”三個考核等級，三個考核等級同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示：基準(zhǔn)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值60分100分130分年度結(jié)束后，根據(jù)匯總的各子分公司年度經(jīng)營績效考核得分評定考核等級?？己说燃壒卜帧癆、B、C、D、E”五個等級，考核得分與考核等級和考核系數(shù)對照關(guān)系如下表，考核結(jié)果和考核系數(shù)主要運用于子公司經(jīng)營層薪酬調(diào)整和職務(wù)檔案等級調(diào)整：考核等級ABCDE考核得分120分及以上110 - 120100 - 11080 - 10080分以下考核系數(shù)21.51.1 1.00.90.7為了明確各部門和各子公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定原則，集團公司特別制訂了集團公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理細則，規(guī)定具體指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)由績效考核中心在考核期初根據(jù)細則要求和年度任務(wù)情況進行詳細界定。3.4 績效考核制度的實施情況在相關(guān)制度出臺的同時，集團公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心為工作主體，在集團上下開展了各部門和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎懲兌現(xiàn)等工作，初步實踐了績效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。目前，隨著2014年度績效考核工作的結(jié)束和2015年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解的初步完成，考核制度的大部分內(nèi)容已經(jīng)在總部和子分公司兩個層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標(biāo)的動力，增強了其考核意識。3.5關(guān)鍵指標(biāo)績效考核存在的問題自2014年開始，投資集團在公司上下開展了各部門和各子分公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解以及年度末指標(biāo)結(jié)果審定、相關(guān)獎懲兌現(xiàn)等工作，效果初顯。但是通過深入地對投資集團制度執(zhí)行的過程進行了解和調(diào)查分析，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)了績效考核管理，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系還存在著以下幾個方面的問題：3.5.1 指標(biāo)口徑不統(tǒng)一在各子分公司和部分部門KPI指標(biāo)中包含有大量的定量指標(biāo)，這些定量指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。由于在指標(biāo)設(shè)定時未明確計算口徑問題，在某些情況下子分公司上報指標(biāo)完成值時根據(jù)自身的特殊性進行了調(diào)整，這導(dǎo)致了相同的指標(biāo)在各家子分公司之間出現(xiàn)了結(jié)果的計算口徑不一致的問題，使得考核測評的公平性受到影響。例如，2014年金融分公司計算的逾期貸款率上報值為年初和年末兩個時點的平均值，而小貸公司計算的不良貸款率為年末時點的數(shù)值，這樣的上報設(shè)置不利于集團對子分公司之間的同類型指標(biāo)的橫向?qū)Ρ扰c分析；另外，工投公司2014年度考核請求薪酬考核委員會和集團公司認(rèn)定其不可抗力因素（最終同意其請求），在利潤總額年末上報值中將方興科技股票浮盈計入，這實際上超越了指標(biāo)的定義，屬于特殊調(diào)整。3.5.2 財務(wù)指標(biāo)的滯后性某些財務(wù)數(shù)據(jù)具有時間上的滯后性，往往在經(jīng)營年度結(jié)束后許多財務(wù)數(shù)據(jù)（包括利潤總額、營業(yè)收入等）尚未確定，甚至有些需要等到報表審計結(jié)束后才能最終確定。這種時間上的滯后性導(dǎo)致考核指標(biāo)的審定需要在年度結(jié)束延續(xù)很久，或者得到的定量指標(biāo)結(jié)果只是預(yù)估值，使得考核兌現(xiàn)失去了一定的及時性和權(quán)威性。3.5.3 指標(biāo)不能滿足管理需求許多定量指標(biāo)取自財務(wù)報表數(shù)據(jù)或者由財務(wù)數(shù)據(jù)計算得來，而財務(wù)報表科目和財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計主要是為了對外披露和向監(jiān)管單位報送，在企業(yè)管理中使用財務(wù)會計指標(biāo)并不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實際情況和滿足內(nèi)部管理的實際需求，不能真正體現(xiàn)企業(yè)的管理重心所在，也就起不到考核和激勵的目的。例如，某些指標(biāo)涉及的逾期貸款及長期股權(quán)投資因缺乏相關(guān)資料，而未充分計提減值準(zhǔn)備，這實際上忽略了各子分公司經(jīng)營情況的潛在風(fēng)險，也不利于考核結(jié)果的科學(xué)評定和反映企業(yè)經(jīng)營管理的實際。3.5.4 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)有些指標(biāo)的設(shè)置完全是因為年初制定任務(wù)的存在（2015年指標(biāo)設(shè)置甚至還存在著自上而下指標(biāo)分解攤派的情況，2016年改為自下而上上報指標(biāo)），而不是企業(yè)內(nèi)生的需求，也無法考慮到年中的變化，只是為了考核而考核，沒有內(nèi)在的管理目的和經(jīng)濟實質(zhì)。例如，工投公司在2014年雖制定了融資目標(biāo)，但出于實際經(jīng)營需求未進行融資；置業(yè)公司制定的融資完成額目標(biāo)值為4億，實際融資使用額為2億，另簽訂了2.5億的銀行授信協(xié)議。各子分公司融資需要考慮項目收益率、資金成本率及現(xiàn)金流狀況等因素，無目的性的融資行為會增加企業(yè)的利息支出，造成資金閑置。3.5.5 指標(biāo)無法體現(xiàn)協(xié)同效益自引入戰(zhàn)略規(guī)劃和管控體系咨詢后，集團公司提出了建設(shè)“三大平臺”的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，期望實現(xiàn)主業(yè)凈化和資源整合，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。雖然目前集團公司的主業(yè)不斷清晰，資源正在聚攏，平臺內(nèi)的各家公司也逐漸建立和發(fā)展起來，但是同平臺公司，乃至跨平臺公司之間如何做到資源共享、優(yōu)勢互補、合作共贏，提高集團公司整體效益和效率，實現(xiàn)總體利益最大化，仍然是一個亟待“破題”的難點。如果集團體系下成員單位各自為政，“一盤散沙”，那么平臺建設(shè)將成為一紙空談。為了積極整合集團公司內(nèi)外部資源，有效發(fā)掘各成員單位間的協(xié)同機會，必須首先發(fā)揮好績效考核這個“指揮棒”，引導(dǎo)相互合作，實現(xiàn)協(xié)同效益。但是，就目前實行的這套指標(biāo)體系而言，無法體現(xiàn)成員單位之間協(xié)作產(chǎn)生的聯(lián)動效益，自然也就無法起到激勵和引導(dǎo)的作用。例如，集團公司尚在謀劃中的建設(shè)“供應(yīng)鏈金融”體系，如果沒有恰當(dāng)?shù)睦娣殖刹Ⅲw現(xiàn)在績效考核結(jié)果上，就目前的管控環(huán)境而言，是很難實現(xiàn)的。第四章 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計和實施路徑4.1 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計業(yè)績評價是企業(yè)管理會計的重要研究內(nèi)容，對經(jīng)營管理和員工行為起導(dǎo)向作用，關(guān)系企業(yè)核心競爭力的形成和保持，影響企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。隨著我國企業(yè)管理會計實踐的發(fā)展，許多公司產(chǎn)生了應(yīng)用先進管理會計方法的需求，以管理口徑為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法就是其中之一，但是如何將先進管理會計方法與本公司的實際相結(jié)合，需要我們進行合理的框架設(shè)計。4.1.1 框架設(shè)計的原則根據(jù)前文分析的投資集團目前績效考核體系存在的問題，再結(jié)合管理會計業(yè)績評價的要素，我們需要首先確定構(gòu)建管理口徑指標(biāo)體系的原則：相同指標(biāo)計量口徑統(tǒng)一。定量指標(biāo)主要存在子公司考核層面，統(tǒng)一定量指標(biāo)的計算口徑，這樣有利于集團對子分公司之間的同類型指標(biāo)的橫向?qū)Ρ扰c分析，保證績效評價的公平性；指標(biāo)結(jié)果取得要有及時性。公司績效考核改革的目標(biāo)包括即時跟蹤、測算和評價成員單位業(yè)績成果，特別是現(xiàn)時年度績效考核要求必須在年度結(jié)束后盡快完成考核結(jié)果評定，因此，指標(biāo)結(jié)果取得必須具有及時性，尤其是定量指標(biāo)涉及的財務(wù)數(shù)據(jù)必須是定期更新的，或者進行重新改造后以滿足即時取數(shù)的需求。指標(biāo)選取要能滿足管理需求。選取的指標(biāo)或者重新設(shè)計改造后的指標(biāo)必須要能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實際情況和滿足內(nèi)部管理的實際需求，反映當(dāng)下企業(yè)的管理重心所在?？茖W(xué)優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置。指標(biāo)的設(shè)置需要綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)時發(fā)展需求和實際經(jīng)營狀況，避免為了考核而考核，剔除沒有經(jīng)營目的和經(jīng)濟實質(zhì)的指標(biāo)。體現(xiàn)協(xié)同效益。促進協(xié)同合作，實現(xiàn)協(xié)同效益，是當(dāng)前集團建設(shè)平臺戰(zhàn)略的根本要求，也是推進業(yè)務(wù)布局優(yōu)化的必然之舉，因此指標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)協(xié)同的結(jié)果，必須在口徑上進行相應(yīng)的調(diào)整。4.1.2 績效考核指標(biāo)體系分類設(shè)計投資集團的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要適用于集團各部門和子公司，因此我們經(jīng)過對2014和2015年成員單位的各項指標(biāo)進行梳理后，大致可以將其分為以下五類：分類分類原則具體指標(biāo)列舉涉及成員單位使用年度1.財務(wù)類定量指標(biāo)依據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)。利潤總額工投、置業(yè)等一般經(jīng)營類子公司。2014/2015經(jīng)濟增加值工投、置業(yè)等一般經(jīng)營類子公司。2014/2015營業(yè)收入裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產(chǎn)收益率小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）率小貸、租賃2014/2015應(yīng)收賬款不良率保理2015總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)建投20152.非財務(wù)類定量指標(biāo)依據(jù)自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計。融資完成額工投、裕安、置業(yè)、工投、礦投、財務(wù)部2014/2015投資計劃完成額鐵投、工投2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）回收完成額（完成清欠任務(wù)、完成清欠盤活計劃）資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產(chǎn)盤活計劃完成額資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額金融分2014/2015委貸逾期率金融分2014/2015轉(zhuǎn)貸市縣貸款授信合同額建投2014成本費用控制額建投2014項目退出完成額創(chuàng)投2014代管項目分紅到位額工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模鐵路基金2014/2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模建投20153.戰(zhàn)略實施類指標(biāo)依據(jù)集團中長期和年度戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務(wù)分解。成立養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)基金創(chuàng)投2015資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)小貸2015完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)法規(guī)審計部2015落實全面風(fēng)險管理體系三年建設(shè)規(guī)劃風(fēng)險管控部2015.4.制度和規(guī)劃類指標(biāo)制定相關(guān)制度，或者完成未來中長期規(guī)劃。完成“十三五”規(guī)劃編制所有子公司、戰(zhàn)略發(fā)展部2015出臺集團公司資產(chǎn)處置管理暫行辦法資管2015編制集團公司功能升級實施方案研究所2015建立集團內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同機制戰(zhàn)略發(fā)展部2015.5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類指標(biāo)學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗和體制，或者開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)或渠道。引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級平臺工投2015配合完成增資計劃，嘗試員工持股混合所有制試點租賃2015改革薪酬管理體系人力資源部2015拓展集團公司融資渠道財務(wù)管理部2015.6.其他其他年度重點任務(wù)，或者臨時任務(wù)。完成黃山公司重組工作深安2015實施辦公室改造工程辦公室2015.這樣的指標(biāo)分類基本上覆蓋了各成員單位在年度內(nèi)可能涉及到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，使得指標(biāo)設(shè)置和分解形成了一個合理的體系，同時從這五個方面出發(fā)也方便了未來的年度績效考核開展，有利于各成員單位指標(biāo)設(shè)置和承擔(dān)的完整性和合理性。4.1.3 績效考核指標(biāo)管理口徑優(yōu)化設(shè)計有了績效考核指標(biāo)的分類設(shè)計，下一步是根據(jù)構(gòu)建管理口徑指標(biāo)體系的原則對各類型指標(biāo)進行優(yōu)化改造，使之建立在管理需求基礎(chǔ)上。財務(wù)類定量指標(biāo)。財務(wù)類定量指標(biāo)主要反映被考核主體之間的“共性”，統(tǒng)一口徑下的財務(wù)指標(biāo)有利于各成員單位之間的橫向?qū)Ρ确治鲆约巴獠勘容^分析。對于財務(wù)類定量指標(biāo)的選取，主要考慮集團公司目前對個體單位的經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向和管理目標(biāo)要求，即什么樣的“需求”對應(yīng)什么樣的指標(biāo)。例如，經(jīng)濟增加值主要反映子公司利用集團賦予的資源創(chuàng)造價值的能力，利潤總額和營業(yè)收入主要反映其創(chuàng)造（凈）現(xiàn)金流入的能力，凈資產(chǎn)收益率反映其盈利能力，不良資產(chǎn)（貸款）率和應(yīng)收賬款不良率反映其清欠和盤活資產(chǎn)的現(xiàn)狀，而總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)反映其規(guī)模效應(yīng)。集團公司應(yīng)當(dāng)在確定管理重心的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。另外，為了解決目前財務(wù)數(shù)據(jù)滯后性的問題，各成員單位有必要對財務(wù)報表或者主要財務(wù)數(shù)據(jù)進行定期及時更新，同時，在集團公司層面也要逐漸引導(dǎo)各子公司統(tǒng)一編制和使用管理會計報表，對以公司內(nèi)部核算單位為主體編制的管理報表數(shù)據(jù)進行分析，突出簡便和效率，體現(xiàn)經(jīng)濟實質(zhì)，服務(wù)于公司的經(jīng)營管理。非財務(wù)類定量指標(biāo)。非財務(wù)類定量指標(biāo)主要體現(xiàn)被考核主體自身的“個性”，為了全面反映個體公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略使命，需要若干個性指標(biāo)的加入?！皞€性”指標(biāo)的設(shè)置不能完全照搬年初制定的任務(wù)，必須考慮企業(yè)現(xiàn)時發(fā)展需求和實際經(jīng)營狀況，體現(xiàn)內(nèi)在的管理目的和經(jīng)濟實質(zhì)。通常情況下，非財務(wù)類定量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)綜合考慮多種影響因素，為被考核主體“量身打造”，盡量提高指標(biāo)的針對性和操作性。例如，類似于融資完成額這樣的指標(biāo)，由于融資不僅僅要考慮規(guī)模因素，而需要綜合考慮項目收益率、資金成本率、實際經(jīng)營需求及現(xiàn)金流狀況等因素，因此使用融資完成額這樣的指標(biāo)實際上是不夠恰當(dāng)?shù)?。類似的還有不良資產(chǎn)回收額等指標(biāo)，由于沒有考慮新增不良資產(chǎn)的因素，僅僅在數(shù)量上進行考核，無法體現(xiàn)清欠任務(wù)的完成程度，必須限定在一定范圍內(nèi)才會有效。戰(zhàn)略實施類指標(biāo)。戰(zhàn)略實施類指標(biāo)主要反映被考核主體的“中短期目標(biāo)”，體現(xiàn)對年度任務(wù)和任期戰(zhàn)略的具體落實。戰(zhàn)略實施類指標(biāo)基本上是定性指標(biāo)，因此首先要強調(diào)指標(biāo)來源的問題。為了保證績效考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，建議戰(zhàn)略實施類指標(biāo)來源基本上應(yīng)當(dāng)限定在十大重點任務(wù)、年度工作計劃、三年行動計劃和其他工作實施方案等戰(zhàn)略綱領(lǐng)性文件，突出重點，抓大放小，真正形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。另外，在指標(biāo)描述上必須詳細準(zhǔn)確，特別是對于完成時間、完成程度和完成事項等要素必須用語嚴(yán)謹(jǐn)，避免產(chǎn)生歧義和多重解釋，這有利于明確任務(wù)，也有利于被考核主體的任務(wù)安排。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類指標(biāo)主要反映被考核主體的“長期目標(biāo)”，體現(xiàn)公司的未來謀劃、經(jīng)驗總結(jié)、體制變革以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新類指標(biāo)同樣要強調(diào)指標(biāo)來源的問題，主要來源于集團公司的遠期規(guī)劃、咨詢計劃、體制變革方案和創(chuàng)新業(yè)務(wù)試點方案等，同樣在指標(biāo)描述上也要詳細準(zhǔn)確和用語嚴(yán)謹(jǐn)，同時也必須考慮遠期任務(wù)在本年度的完成事項和程度，有一個安排上的超前謀劃。制度和規(guī)劃類指標(biāo)。一些重要的制度和規(guī)劃需要在年內(nèi)進行編制和修訂的，形成指標(biāo)需要明確工作任務(wù)和時間進度，特別是在完成程度上需要具體清晰。4.1.4 定量指標(biāo)協(xié)同效益調(diào)整設(shè)計為積極整合內(nèi)外部資源，有效發(fā)掘各業(yè)務(wù)單元間協(xié)同機會，集團公司在2015年底制定出臺了內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同工作管理辦法，將年度業(yè)務(wù)協(xié)同工作納入管理要項指標(biāo)進行考核，考核得分作為加分項。同時提出要充分考慮業(yè)務(wù)協(xié)同工作相關(guān)單位對集團公司貢獻，合理確定協(xié)同項目各單位的考核指標(biāo)。因此，在定量指標(biāo)中需要根據(jù)子公司的協(xié)同行為進行相應(yīng)的口徑調(diào)整，做到利益共享，責(zé)任共擔(dān)。定量指標(biāo)的口徑調(diào)整，尤其是普遍使用的財務(wù)類定量指標(biāo)，需要按照市場化機制，依據(jù)各方提供的資源和承擔(dān)的風(fēng)險，分享投資收益，明確責(zé)任范圍。也就是說，定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源不僅是財務(wù)報表數(shù)據(jù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)同工作的成果進行數(shù)據(jù)上的加計或者調(diào)減，但是這些調(diào)整都需要有業(yè)務(wù)協(xié)同工作方案和協(xié)議做支撐，由雙方平等協(xié)商確定，經(jīng)集團公司認(rèn)可。例如，鐵投公司利用自身資源協(xié)助置業(yè)公司取得合適地塊，取得的超額收益就應(yīng)當(dāng)在利潤總額等指標(biāo)上進行相應(yīng)的考慮，雖然不體現(xiàn)在報表上，但這依然屬于鐵投公司應(yīng)當(dāng)共享的成果。4.1.5 績效考核“指標(biāo)庫”設(shè)計通過分類、總結(jié)和改造后，我們可以發(fā)現(xiàn)定量指標(biāo)，特別是財務(wù)類定量指標(biāo)，是可以長期應(yīng)用的，把重要的定量指標(biāo)和已經(jīng)使用過的業(yè)績指標(biāo)整合成“指標(biāo)庫”，可以方便我們在未來的指標(biāo)設(shè)置工作中進行選取和使用。同時，我們在前面的優(yōu)化設(shè)計方案中已經(jīng)提到，對于財務(wù)類定量指標(biāo)的選取，主要考慮集團公司目前對個體單位的經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向和管理目標(biāo)要求，即什么樣的“需求”對應(yīng)什么樣的指標(biāo)，非財務(wù)類定量指標(biāo)也必須考慮企業(yè)現(xiàn)時發(fā)展需求和實際經(jīng)營狀況。定量指標(biāo)并不是一成不變的，也不是放棄后就不再使用的，選取與否完全取決于目前的管理需求，因此建立有一個“指標(biāo)庫”的設(shè)計，方便了對指標(biāo)的動態(tài)管理和更新?lián)Q代，根據(jù)需要考慮選用。下面是一個設(shè)想中的“指標(biāo)庫”設(shè)計方案：分類分類原則指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)改造調(diào)整涉及成員單位使用年度財務(wù)類定量指標(biāo)依據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)，并考慮業(yè)務(wù)協(xié)同調(diào)整。利潤總額.工投、置業(yè)等一般經(jīng)營類子公司。2014/2015經(jīng)濟增加值.工投、置業(yè)等一般經(jīng)營類子公司。2014/2015營業(yè)收入.裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映所有者權(quán)益所獲報酬的水平。.小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）率不良資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的比率。.小貸、租賃2014/2015應(yīng)收賬款不良率.保理2015總資產(chǎn)、凈資產(chǎn).建投2015.非財務(wù)類定量指標(biāo)依據(jù)自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并考慮業(yè)務(wù)協(xié)同調(diào)整。投資計劃完成額.鐵投、工投2014/2015不良資產(chǎn)（貸款）回收完成額（完成清欠任務(wù)、完成清欠盤活計劃）.對所要回收的不良資產(chǎn)范圍進行限定，剔除年度新增不良資產(chǎn)。資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產(chǎn)盤活計劃完成額.對存量資產(chǎn)范圍進行限定，剔除年度新增存量資產(chǎn)。資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額.金融分2014/2015委貸逾期率.金融分2014/2015轉(zhuǎn)貸市縣貸款授信合同額.建投2014成本費用控制額.建投2014項目退出完成額.創(chuàng)投2014代管項目分紅到位額.工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模.鐵路基金2014/2015協(xié)同效益.置業(yè)2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模.建投2015.4.2 管理口徑績效考核指標(biāo)體系的實施路徑有了績效考核指標(biāo)體系的框架設(shè)計，下一步就是如何實施和落實設(shè)計方案，這樣的過程大致可以描述為如下幾個步驟：4.2.1 建立和完善“指標(biāo)庫”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核首要工作是任務(wù)的分解和指標(biāo)的設(shè)置，因此建立和完善“指標(biāo)庫”體系是開展整個考核工作的前提基礎(chǔ)。首先，我們需要根據(jù)已有的“指標(biāo)庫”設(shè)計方案編制完善各項要素，篩選使用過的指標(biāo)，增加新指標(biāo)，并完善指標(biāo)定義；其次，我們需要根據(jù)實際情況和使用需要對某些指標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整改造，以使其考慮更多的影響因素，更