管理溝通(領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧).ppt

第五講 領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧,一、避免個性沖突,與屬下，同事或上司發(fā)生沖突的個性，會妨礙日常的溝通。 作為一個管理者，你必須努力解決你和工作伙伴在個性上的沖突。 對于某些人，這是不可能的事。但還是有些溝通的方法能讓問題不再惡化，并避免在正確的訊息無法傳達時使情況更復(fù)雜。 當你必須和某個與你有個性沖突的人溝通時，請考慮以下的建議：,不要討論個人的事務(wù)。討論你在工作上的需求。 避免談?wù)撃切┠忝髦约簳胁煌庖姷闹黝}，例如政治，個人價值觀，或自己的個性。 把要談的主題依次寫下；把說過的話記錄下來，這可以避免對說話的內(nèi)容起爭執(zhí)。 找一些理由恭維對方。這會讓他感到驚奇，可能會刺激他更高興你的合作。,下達命令時，態(tài)度要堅定。不要留下討價還價的余地。例如要說：“這件事必須要這樣做！”而不是：“我想這樣做最好” 如果對方有明顯的敵意，那最好把話直接挑明：“我知道你不喜歡和我一起做事，但如果我們能停止這些不必要的爭執(zhí)而將事情做好，對我們兩個人都會比較好?！?任何情況下，都不可以對對方做人身攻擊。隨時保持專業(yè)的態(tài)度，專心一致地把工作做好。,二、清剿謠言,由于私下流傳的謠言從來無法證實，也沒有人會承認誰先造謠，想要以追查來源，從而扼止其流傳必然會失敗。,管理者最好的辦法是提供權(quán)威又有效的資訊，讓員工能夠信賴。 因此，注意公司正在流傳什么謠言是很重要的。忽略搜集到的錯誤謠言也許很容易，但這種方式比較沒有建設(shè)性。無論你花了多少次強調(diào)員工應(yīng)該注意資訊的來源，對于辦公室謠言的興趣和受其影響畢竟是人的天性。如果你能聰明的話，就應(yīng)該查出現(xiàn)在到底在流傳哪些謠言，并從管理人員那里查出真相。如果辦不到這點，你應(yīng)該告訴他們你所知道的，并向他們保證，如果謠言是真，他們一定會從你那里得到正式的告知。,要記住，對付辦公室的流言時，不可以等到員工來問你知不知道。一旦你發(fā)現(xiàn)員工之間有謠言正在流傳，并受其影響，你必須主動出擊以控制情況。,清楚該說什么，不該說什么。 應(yīng)該：當員工做錯事或令人無法接受時，你應(yīng)該立刻（但私下） 告訴他。 應(yīng)該：掌握公司的流言，努力澄清。 應(yīng)該：讓員工知道公司的事情，即使他們沒有直接的利害關(guān)系。 應(yīng)該：在做重要的決策之前，必須花時間搜集相關(guān)資訊。 應(yīng)該：在向員工宣布消息之前，事先復(fù)習一次，讓自己能夠回答員工所提出的問題。宣布時讓員工了解決策背景的理由。,不應(yīng)該：想用譏諷方式改變員工的行為或逃避問題。 不應(yīng)該：認為你自己已經(jīng)用布告欄把溝通的事情做好了。 不應(yīng)該：有重要的事情告訴員工時，卻忘記事先準備。 不應(yīng)該：允許員工在接聽電話時不必記下留言并與留話者確認。 不應(yīng)該：加入員工，一起批評新的管理政策。 不應(yīng)該：忘記了作為主管，你應(yīng)該盡力保護員工的利益。,什么不該說 表達看法的方式和內(nèi)容一樣重要。在解決糾紛時，一定要三思和謹慎。以下一些一定會激怒您共同解決問題的句子：,“你不明白?！睕]有人喜歡這么被人說。這可能立刻會被聽成：“因為你太笨了，所以你不明白?！?“我要”說實在地，別人可不在乎你要什么。 “這么做行不通?！睉?yīng)該說：“你是否考慮到”然后再提出另一種方法。 “我不要，我拒絕，不絕對不要?！边@些字應(yīng)該是用在吃不下東西的時候。 “你怎么可以這樣。”這樣會讓對方有罪惡感，沒有人會喜歡的。,“這根本不是重點，根本毫無關(guān)聯(lián)?！币苍S你是對的，但也要讓對方把話說完，再設(shè)法拉回主題。 “你這樣會比較好?！睕]有人會相信，你比他自己更了解怎么才符合他的最大利益。 “我從未聽過這種說法?！边@并是表示它不值一聽。 當情緒高漲時，絕對要注意自己的言詞。交涉時避免刺激性的語言，可以達到好的結(jié)果，也可以在交涉完成時仍然保持友好。,成功交涉的小秘密 應(yīng)該：對自己的立場保持開放的態(tài)度。 應(yīng)該：聽聽別人的說法。如果你不同意，想想有沒有別的方法可以讓兩個人都滿意。 應(yīng)該：隨時保持禮貌及尊重。 應(yīng)該：為你的立場做充分的準備。把問題做徹底的研究。 應(yīng)該：明白什么是可以改變的，什么不可以。,不應(yīng)該：運用職權(quán)協(xié)迫別人。 不應(yīng)該：期望別人會關(guān)心你的需要。 不應(yīng)該：想被視為贏家。這會讓別人顯得像是輸家，那你就別指望他會喜歡你了。 不應(yīng)該：因勸服對方讓步而洋洋得意。 不應(yīng)該：害怕說出自己的意見。只要有事實作為基礎(chǔ)就別怕。,留意你的溝通態(tài)度 保持親和 要讓交涉順利進行，你就要相信自己的信念，并在語言中表現(xiàn)出自信。主題和事實很重要，但會影響結(jié)果的通常是說話者的個人魅力。交涉當中應(yīng)注意的其他個人特點有：,不情緒化。隨時保持沉穩(wěn)，冷靜，鎮(zhèn)定人們會自動被這種人吸引而聽取意見。 真誠。別人能相信你說的話嗎？如果一 被人認為是個守信用的人，沒有人會疑慮與你做生意。 自信。對人表現(xiàn)出你的信心，顯示你有全部的事實和證據(jù)。如果你不懂的事情，不妨承認，再盡快找出答案。 彈性。如果你希望別人改變意見，你自己也必須具有彈性。如果你肯放棄一些東西，別人才會同樣回報一 。 親和。即使是最嚴肅，最重要的問題，也可以用友善而無意的方式討論。對信念保持堅定，但要把個人的情感排除在討論的主題之外。,處理沖突的小指示 應(yīng)該：排定加班及出差表前，要先資訊員工。 應(yīng)該：私自討論糾紛，給員工先講話的機會。 應(yīng)該：以期待未來合作的語氣結(jié)束談話。 應(yīng)該：分配工作時要考慮員工個性上的差異。 應(yīng)該：讓員工以自己的方式做事，假設(shè)結(jié)果令人滿意的話。,不應(yīng)該：害怕向員工道歉。那是很符合人性的。 不應(yīng)該：因為頑固而阻礙了對部門最有利的決策（不論是你或是員工頑固）。 不應(yīng)該：討論意見差別時做人身攻擊。 不應(yīng)該：忘記把沖突的事件記錄下來，以作為未來的借鑒。,注意聆聽的技巧 你知道如何成為一個好聽眾嗎？良好的聆聽并不是與生俱來的，有一些方法可以幫助你訓(xùn)練聆聽的技巧，例如：, 聽完所有的話，不要打斷說話者。 增加你的詞匯量。如果你不了解說話者用字和用詞，你會聽不懂很多東西。 分辨重點。問問自己：“主要的意思是什么？” 在理解說話者的意思時，要考慮到他的背景或所指為何。 必須注意非語言的線索，例如肢體語言和面部表情等等。,提出不受歡迎之決策的小指示 應(yīng)該：在做重要決定之前，必須花時間搜集相關(guān)資訊。 應(yīng)該：在向員工宣布消息之前事先復(fù)習一次。 應(yīng)該：讓自己能夠回答員工的所提出的問題。 應(yīng)該：讓員工了解決策背后的理由。 不應(yīng)該：逃避問題，采取令員工震驚的措施。 不應(yīng)該：加入員工，一起批評先的管理政策。 不應(yīng)該：忘記了作為一個主管，你應(yīng)該了盡力保護員工的利益。,自我詢問 雖然自我詢問可能會拖延時間，但作為一個決策者與主管，你必須這么做。因為你所做的決策會對別人造成影響；此外，對自己的決策做建設(shè)性的批評，可以讓計劃有一個好的開始。因此，不論事情有多急迫，你都應(yīng)該問自己下列問題：,這會達成我想要的結(jié)果嗎？ 我是否做了足夠的試驗與研究來支持這項決策？ 在這種情況下，是否有其他選擇？ 在進行之前，是否征求了他人的意見，而這些人應(yīng)該是誰？,溝通清楚的策略 在監(jiān)督與指導(dǎo)時，清楚的溝通是很重要的。以下是幫助你盡量做好溝通的技巧：,排列先后順序。排列先后順序不只是在行動時很重要，在和別人說話時也非常重要。一定要知道如何把重點強調(diào)出來。 澄清誤會。大部分的辦公室爭執(zhí)起于誤解而不是真正的意見不合。在誤解演變成嚴重的問題之前，先將它澄清。 解決懸宕的問題。常常會有“隱藏的問題”阻礙溝通。不要讓問題懸而不決，因為它們不會自動消失，只會惡化和擴大。 提出新資訊。大多數(shù)人都需要看到新證據(jù)才能改變想法。一定要把你所有的資訊說出來。,注意印象。注意你在他人眼中所造成的印象。避免具攻擊性的表情，手勢與肢體語言。特別要注意你的聲調(diào)。 澄清所說過的話。如果別人好象不太了解，就要再加解說。用同樣的方法驗證你所聽到的話。不要想事先預(yù)測對方會說些什么，也不要在人家還在說話時就提出反駁。 表示興趣。以眼神向說話者表示，你很注意他所說的話。 先想一想。暫停一下，說話前先想一想。給人的第一印象是沒有第二次機會的。,有沒有問題？ 在向員工描述應(yīng)該如何進行工作，或在指派新任務(wù)之后，主管通常會問：“有沒有問題”？員工通常會回答：“沒有?！比缓笾鞴芫妥吡?，高興地以為溝通情況良好。然后，在工作做得并不滿意時，主管就會責怪員工心不在焉。但是執(zhí)行效果不佳可能正是因為溝通不良。,主管應(yīng)該要員工復(fù)述一遍剛剛說的話，而不是要求提出問題來結(jié)束對話。他應(yīng)該以非詰難式的口吻要示員工把指示闡釋一次，以確定信息已經(jīng)傳達。 必須提出這種要求幾次，決定于幾個因素：分派任務(wù)的難度、員工的經(jīng)驗、員工過去的表現(xiàn)、目前面臨的狀況，運用你的判斷力，決定何時需要復(fù)述，要記住一個準則：錯最好錯于謹慎。,四、面對問題員工,許多時候，工作場所的沖突都可以追溯到一、二個難纏的員工。有時候，除了將他們解雇之外，別無他法；有時候可向這些員工表示他們應(yīng)該如何改進行為和態(tài)度。以下七個規(guī)則，可以幫助你以建設(shè)性和專業(yè)性的態(tài)度處理這些員工。, 不要發(fā)脾氣。生氣是最無用的情緒。如果發(fā)現(xiàn)自己在生氣，趕快停止并問問自己為什么。冷靜地告訴員工怎么回事，要求他做解釋。只有在聽過員工說出理由之后，你才能理性地解決問題。 詳細了解情況。在知道所有的事情之前，不要責怪員工。一般說來，證明的責任是在你身上。只因疑慮就做出處罰不但不公平，還會糟到報復(fù)。 要一致。除非你一致地對所有的員工執(zhí)行規(guī)則，否則你不能期望規(guī)則會被遵守。除非員工知道什么是被允許的，什么又的不被允許的，你就無法維持紀律。, 集中注意于工作表現(xiàn)。即使你覺得員工的行為不道德，作為一個管理者，你應(yīng)該注意的是工作表現(xiàn)，而不是員工的人格。做些事情，幫員工改善行為，使員工的人格更加健康。但要記住，你是一個管理者，不是治療師。 選擇適當?shù)姆磻?yīng)。在辦公室發(fā)生沖突，并沒有一致的解決方法。必須視情況的嚴重性，以決定如何反應(yīng)。 私底下解決歧異。 保留記錄。把紀律問題和沖突的事情發(fā)生寫下來。這份記錄在以后做決策時會很有用。,追根問底 如果你的問題被人家三兩下就應(yīng)付過去，你知道怎么做嗎？下下是在對方想結(jié)束時，還能讓溝通繼續(xù)下去的方法。,他說：這里沒有人可以幫你的忙。 你說：那可以幫我的人是誰？他什么時候在？ 他說：我不知道。 你說：怎樣才能知道？ 他說：那不是我的工作。 你說：你可以問一問你的主管嗎？ 這段話顯示，被問的人不是不想說，就是根本不知道。最后一個問題可以讓你達成目的。此外，在問問題時，不要用責備的口氣；相反地，你應(yīng)該激勵對方幫你解決問題。,把工作做好需要知道些什么 接下一個新工作時，你必須知道與之相關(guān)之人的名字，然后盡量了解每個人所扮演的角色，這些人對你的要求，以及你能請他們做什么。 找對人問問題，會對你的成功或失敗產(chǎn)生很大的影響，同樣地，你所問的問題也一樣。以下是一份問題表，用來確認別人對你的要求：,誰是我應(yīng)該問的關(guān)鍵人物？ 如果完成這份計劃，公司里有哪些人會得利？ 這份工作的最后期限為何？ 我要向誰報告？ 我要和誰合作？ 我必須使用什么裝備？如果使用，是否需要什么訓(xùn)練？ 以前是怎么做的？ 你對我的期望為何？,確保做對工作 分配工作時，要確保員工了解該做些什么。一定要叫員工以自己的話將任務(wù)復(fù)述一遍。為了確保工作會做好，你要問他：,終止期限符合實際嗎？如果不，要多久才行？ 你有工作的所有必要工具嗎？ 你認為還需要些什么東西？ 你對于要使用的設(shè)備習不習慣？ 你需要額外的訓(xùn)練或指導(dǎo)嗎？ 你認為可能會遇到什么困難？ 你對我的要求有什么疑問嗎？,改善聆聽技巧的四個步驟 任何好的面談都會告訴你，聆聽是非常重要的技巧。事實上，大多數(shù)人之所以在口頭溝通時失敗，是因為他們不會聆聽。 以下四個步驟集中在如何聆聽、要聽些什么，以及如何改進溝通過程。, 積極聽取對方所說的話。 提出問題。針對問題，問與討論有關(guān)的問題。先復(fù)述對方的上一句話，再接著說自己的東西。 試著庭除弦外之音。對于對方的感覺要敏銳，觀察他的情緒與肢體語言。注意說出來的東西與沒說出來的東西有什么不同，努力找出問題所在。 保持客觀。保持客觀通常是指超越自己的觀點，去領(lǐng)會別人的想法和意見。這并不表示接受對方有權(quán)利提出不同的意見。聆聽與領(lǐng)會不同的觀點，能讓你成為更敏銳更成功的聽眾，幫助你改善溝通能力。,自我傾聽測驗表 你是一個好聽眾嗎？想要成功地進行交涉，你就必須是個好聽眾。以下是溝通學(xué)教授艾瑟G格蘭以及伊利歐A普德所規(guī)劃的自我傾聽測驗表。這張測驗表的目的是要讓你清楚自己的傾聽能力，以及會造成影響的因素。 注意：要做兩遍。盡量真實地回答問題，再運用于最近的幾次會議上。在做第二遍時，把你仍然認為正確的答案以（+）記號標示，把你不再同意的答案以（-）記號標示。, 我經(jīng)常想同時聽好幾個人說話。 我喜歡別人只給我事實，然后由我自己加以詮釋。 我有時常假裝注意別人說話。 我認為自己很擅于判斷別人不經(jīng)語言說傳達的意思。 我通常在別人還沒有說出來以前，就知道他要說什么。, 我通常以轉(zhuǎn)移注意力的方式結(jié)束我認為無趣的對話。 許多人覺得當我們有意見分歧時，我能了解他們的想法。 我通常在別人還在說話時，就立刻加以回應(yīng)。 我通常在別人還在說話時，就立刻加以回應(yīng)。 我在人家還在說話時，就開始做出評價。, 對方的說話方式時常讓我無法忍受，因而開始爭論。 我通常會要求別人把話說清楚，而不是去猜想他的意思。 我很努力地去了解別人的觀點。 我經(jīng)常只聽我想聽的話，而不管人家說的究竟是什么。 我常以點頭、皺眉或其他方式，讓說話者知道我的感覺。,五、解雇員工,溫和的讓他走 你所做的最不愉快的決定，可能就是開除一個員工了。通常在做這種決定之前，你總會花很多力氣，讓這名員工改善他的工作態(tài)度，除非這名員工有令人岔怒和不可原諒的行為。（例如偷公司的東西，或蓄意危害他人的安全。）同樣的，員工可能會因為被開除而受到傷害。,開除時的會談并不是證明你的觀點或為自己辯護的好時機。不要在會談中責罵員工，而應(yīng)該盡量表現(xiàn)出公事公辦及毫無私人恩怨。 雖然有人喜歡在快下班的時（也許是周末）開除員工，但這也是讓員工得知噩耗的最壞時機。如果在一星期開始或中間的日子，并且在早上告知，員工才有時間整理東西、向別人到別、問問題，而不用等到下個星期或第二天了。,同樣地，早點告訴員工，才不會讓他覺得你在占他的便宜。畢竟他知道你早已做好決定了，他就不會以為你在通知他之前，還要讓他做完最后一點工作。 在開除員工的同時，要讓他知道他被解雇后所享有的福利，或是尚未使用的休假等等。幫員工和人事部門約個時間討論這件事，并把時間告訴員工。,如果你要和員工討論導(dǎo)致他被開除的行為和記錄，也不需要把所有的因素都列出來。 讓員工說出他被解雇的感覺，但不要覺得有必要為自己的立場辯護?？赡艿脑?，就到員工的辦公室，或是在他開始惡形惡狀或想辦法改變你的決定時，你可以隨時離開的地方。,除非你真的打算改變解雇員工的決定，否則，千萬不要討論這件事。這只會讓員工產(chǎn)生不切實際的期望，并讓會談時間不必要地延長。 會談結(jié)束時，你應(yīng)該對員工找到更好的、更合適的工作表示希望及樂觀。然而，不要讓員工對自己已被開除有任何懷疑。有些主管過于擔心讓員工太難過。以致說了老半天，員工還不明白自己已被開除了。對你的決定要堅定，但表達時要溫和。,心平氣和地進行團結(jié)交涉 讓員工參與決策過程可以增加你對員工反應(yīng)的了解。然而，當員工把講座帶離主題時，就可能產(chǎn)生緊張關(guān)系。作為一個主管和團體的領(lǐng)導(dǎo)者，你通常得負責把討論帶回主題。以下是能讓你容易做到的方法：,使用黑板或圖表，讓大家知道主題為何。 要每一方代表陳述他們的意見。 界定各方都同意之處及相同點。 把真正的差點獨立出來。 開始腦力激蕩，以發(fā)現(xiàn)新的看法及解決之道。 以幽默或暫時休息的方式化解緊張氣氛。 讓大家知道，一定要達成一個各方都滿意的解決方式，沒有人是輸家，也沒有人是贏家。,六、與老板溝通,向老板抱怨與你和員工討論工作表現(xiàn)殊無二致。然而，有幾個規(guī)則可以用于前一種狀況： 當你在生氣時，絕對不要和老板說話。冷靜下來，必要的話就先離開，絕對不要怒氣沖沖進老板的辦公室。 計劃好要說什么。如果你不習慣面對老板，你會過于緊張而忘記想說的重點。, 趁老板不忙的時候要求約談。雖然這是很基本的東西，但很多員工都不曉得時機的重要性，不知道老板也有自己的事要忙。 要先體會老板的立場和看法。顯示出你了解他的職責和工作，自己也是公司的一分子。 用“我”開頭的句子表示你的感覺，要說：“我覺得我沒有受到肯定”，而不要說“你沒有肯定我的工作”當被 要求解釋立場時，不要顯得防衛(wèi)太強。 提出積極的建議。闡釋你對未來的看法，說明應(yīng)該如何達成。 要求后續(xù)的會談，評鑒是否有所進展。,有效溝通的小指示 應(yīng)該：清楚陳述，避免不必要的術(shù)語。 應(yīng)該：事先規(guī)劃要說些什么。 應(yīng)該：與員工或主管說話時，要確定時機適當。 應(yīng)該：立場穩(wěn)固之后再說話。說話之前，先把資料搜集清楚。 應(yīng)該：確定聽眾了解我所說的東西。結(jié)束討論之前，要求他們回應(yīng)并加以澄清。,不應(yīng)該：假設(shè)你的聽眾和你利益相同。想想該如何讓聽眾關(guān)心你所說的東西。 不應(yīng)該：假設(shè)讓個人的感情介入專業(yè)事務(wù)中。注意你的肢體語言，避免顯出敵意或引起聽眾的不快。 不應(yīng)該：總是以為聽眾能夠了解你主要的想法。 不應(yīng)該：發(fā)現(xiàn)新的資訊或是新的觀點，卻害怕改變。要記住，溝通是雙向的。 不應(yīng)該：回答你還沒有準備好的問題時，承認自己的疏忽，向?qū)Ψ秸f明你會再加以研究，下次回答他。,做一個好聽眾 溝通是一個雙向的過程。要成為一個成功的溝通者，就要先成為一個好聽眾。以下是五個作為一個聽眾可以改進之處：, 不要打斷別人的說話。人們很容易因為說話被打斷或被轉(zhuǎn)變主題而感到不快。 不要帶著先入之見加入討論。作為一個好聽眾，應(yīng)該知道必須壓制偏見，盡可能針對目前的狀況做出回應(yīng)。 注意別人說了什么，而不是人家怎么說。注意內(nèi)容，不要在意形式。 要放開心胸。不要因為被責備而反應(yīng)過度。有些人，特別是來自不同種族與社會背景的人，可能會使用所你所不習慣的語言。 明察秋毫。作為一個主管，你要花大部分的時間與人互助。溝通成功與否，取決于你對員工、同事和客戶的了解有多少。,讓溝通具有說服力的小秘訣 應(yīng)該：給員工資訊，讓他們因為對自己有利而贊同你的構(gòu)想。 應(yīng)該：與他人溝通時，要有好的傾聽習慣。 應(yīng)該：以例證或統(tǒng)計資料支持你的說法。 應(yīng)該：當計劃必須要求員工做大幅度改變時，讓他們參與計劃的制定。 應(yīng)該：盡量了解你的聽眾。,不應(yīng)該：在還沒有讓別人對你的計劃感興趣時，就期望他們和你有一樣的利益。 不應(yīng)該：在沒有讓員工相信這是一個良好的計劃時，就運用你管理者的權(quán)力，強迫員工去做某些事。 不應(yīng)該：當有人提出合理的反對時，還是不愿意改變自己的想法。 不應(yīng)該：針對不重要的問題，在辦公室與人發(fā)生爭辯。 不應(yīng)該：許下無法實現(xiàn)的諾言。,主持小型會議,為了與工作小組溝通，你可能必須舉行會議。你必須在非正式的氣氛下推銷你的構(gòu)想。這樣你的員工才能輕松地說出自己的想法。這對你贏得最終的支持非常重要。然而，主持小型會議還有其他要點，所謂非正式，并不表示你可以毫無準備。適用于推銷構(gòu)想的會議之秘訣，也可以適用于小型會議。 一開始，你必須界這會議的主題和目的，也就是你想達成什么東西。嘗試說服時，你的目的可能是促使行動，或是把資訊告訴大家。要得到這些資訊，你必須和最可能有這些資訊的人預(yù)先聚會。這種研究會議可能要開幾次。一旦收集好需要的資料，就可以想辦法讓員工合作，支持你的構(gòu)想。,為了支持自己的構(gòu)想，你可能必須找一、兩個專家或有類似經(jīng)驗的人出席?？紤]那些最有可能被影響的員工，他們的需要可能為何，這樣才能預(yù)知員工對這個計劃的反應(yīng)；還要準備回答他們的問題，回應(yīng)他們的疑慮。 如果你需要員工在聚會時提出意見，就先提醒他們準備。不要忘記在會議之前提醒你想要他們到場的員工出席。此外，還要記住，會議的人數(shù)越少，而他們?nèi)匀粷M意的話，所有的人都滿意的機會就越大。所以，雖然你一定要讓所有的人都知道開會，但你可以把出席者限定在你想直接報告或和計劃有切身關(guān)系的員工。,最后，開會時必須保持彈性。把問題和你的構(gòu)想提綱挈領(lǐng)地說出，再給員工機會表達他們的看法。如果有人一直不參與討論，或有人主宰了討論過程，就要溫和的加以提醒。一次只讓一個人發(fā)言。你要的是他們的支持和看法，所以你就靜靜地做著，讓他們提供你所要的東西。,一對一面談的小秘訣 應(yīng)該：當你的員工或同事商談時，試著運用主動積極的傾聽方式。 應(yīng)該：當你想要對員工做出建設(shè)性的批評或譴責時，要私下找他們談。 應(yīng)該：預(yù)先寫下你準備與他們商談的要點。 應(yīng)該：在告訴員工你的意思時，順便給他們一個明確的離子做參考。 應(yīng)該：當員工有不當?shù)男袨闀r，給他們一個機會為自己解釋。,不應(yīng)該：當員工不贊同你的意見時，做出反抗的防御架勢。 不應(yīng)該：永遠以一成不變的方式處理問題，而不針對不同的情況做出不同的反應(yīng)。 不應(yīng)該：做出不公正的裁決。 不應(yīng)該：過度利用自己的地位，強迫員工接受自己的意見。 不應(yīng)該：言辭閃爍不清，失去說話的中心。,坦白說話小指南 應(yīng)該：向面工透露壞消息時要誠實。 應(yīng)該：在向員工透露公司的事務(wù)之前，要先得到上司的許可。 應(yīng)該：注意在辦公室流傳的謠言，盡力清除。 應(yīng)該：當有壞消息時。要對員工表示同情。 應(yīng)該：在討論嚴重的情勢之前，要先掌握充分的資訊。,不應(yīng)該：因不愛護員工，從而阻礙了作為主管的職責。 不應(yīng)該：執(zhí)行紀律時對人不對事。 不應(yīng)該：拖延討論壞事情太久。 不應(yīng)該：根據(jù)個人的感覺做困擾的決定。 不應(yīng)該：與一個員工討論另一個員工的事。,舉行激勵性會議的小秘訣 應(yīng)該：為會議設(shè)定過程，并切實遵行。 應(yīng)該：把會議限制在特定的主題上。 應(yīng)該：注意個人在會議場所扮演的角色。 應(yīng)該：給員工準備會議的時間。,不應(yīng)該：把那些對會議的主題沒有興趣的人包括進來。 不應(yīng)該：以原本可避免的壞消息開始會議。 不應(yīng)該：忽視會議是一個可以想出方法改善生產(chǎn)力的機會。 不應(yīng)該：拿給員工一個通盤制定好的計劃，應(yīng)讓他們能在完成最后的決策之前，也有貢獻的機會。 不應(yīng)該：讓強勢的員工領(lǐng)導(dǎo)團體么反對你。在開會之前就要先讓他們站在你這一邊。,輪到你了 大多數(shù)人在對一群人說話時，多會感到緊張。但一點點緊張并不會妨礙你做好報告。 輪到你說話的時候，請嘗試運用下列十點建議來增強你的信心。, 不要死背。把你想說的話重點式地列出，寫上可以激起印象你關(guān)鍵字。 改變你聲調(diào)。用抑揚頓挫的方式強調(diào)重點，讓聽眾對你的話保持興趣。 不要急噪。雖然你很快結(jié)束，但也不要草草略過重點。在適當?shù)臅r候要說慢點，其他時候則說快點無妨。 看著聽眾。試著估量他們的反應(yīng)。如果他們四處張望，就表示你失去他們的注意力了。試著走向聽眾以控制狀況。, 使用短句與短語。 開頭要有力。用有力的開場白抓住他們的興趣。 方法包括： 說一段故事或秩聞趣事； 使用令人好奇的句子； 提出有趣的圖表； 要求他們挑戰(zhàn)你的說法。 結(jié)尾要有力。讓聽眾在會議結(jié)束之后還能對你所說的東西回味再三。 使用視覺輔助式工具。 強調(diào)重點。 起立！說出！結(jié)束！坐下！這是國際司儀協(xié)會的建議。意思是，你要自信而清楚地把話說出來，重點一講完就結(jié)束，安靜坐下來，不要多說廢話。,設(shè)定工作議程 定期舉行的員工會議，剛剛開始可能是相互溝通的好機會，但到后來卻變成主管宣布事情的時間。想讓會議產(chǎn)生效果，就試試教育學(xué)博士溫蒂李伯夫所提出的PPS法。 PPS 法是指問題(Problems)、規(guī)劃(plans)、分享(sharing)。這是一個在開會前設(shè)定的議程的簡單規(guī)則。開會時要留下一段時間，讓所有員工參加討論下次會議的議程。采用登記發(fā)言制度可以消除員工的不耐煩，避免他們爭先恐后，還可以鼓勵他們在開會前思考要說些什么。,分享資訊必須在一開始就進行。這是把新消息告知大家的好時機，包括秩聞趣事、業(yè)績以及新近發(fā)生的事。這個時候所提供的咨詢可以引導(dǎo)出更進一步的計劃。,會議的問題部分進行如下： 有一個人把問題提出來，然后大家發(fā)問。 有幾個人把問題重述一遍，確定在場的人已經(jīng)了解問題所在。 大家開始討論解決問題的方法。 有問題的人挑出一、兩個解決方法做進一步研究。他要在下一次的會議時提出進度報告。,議程中的規(guī)劃部分可以是對人或?qū)κ?。許多有趣的團隊計劃都是從規(guī)劃時演變而來的，在會議結(jié)束時指定給某個成員去做。 在PPS的會議中，主管的角色與平常不同。開會時，主管要與其他成員處于平等地位，他要和別人一樣登記發(fā)言。雖然需要調(diào)適，但種方法可幫助大家思考，為共同目標合作。這是值得追求的目標。,建立咨詢網(wǎng)絡(luò)的小秘訣 應(yīng)該：與公司其他部門的人員建立了頗為良好的關(guān)系。 應(yīng)該：努力去了解誰是公司中的專家。 應(yīng)該：把你的通訊錄隨時放在手邊，并時常加以更新。 應(yīng)該：利用公司的研究部門或一些你能找到的輔助機構(gòu)，如公司圖書館或商業(yè)組織。,不應(yīng)該：把你當時認為不重要的人給你的名片隨手丟棄。應(yīng)該將它們保留下來，以便日后之用。 不應(yīng)該：接下一個新任務(wù)時，不與你自己的主管事先詳細溝通清楚。確定自己了解這種工作的要求。 不應(yīng)該：不愿詢問專家的意見。專家就是要去請教才有用。 不應(yīng)該：讓自己的資料夾混亂不堪，以致找不到所要的咨詢。 不應(yīng)該：當你需要人幫助時，去遲疑不肯去向一個職位比你低的員工請教。,做好報告的六個步驟 寫一篇報告是公司中咨詢搜集工作的一部分。你如何確定你所寫的報告簡潔又有說服力？ 以下是羅伯曼德門在？主管管理的一篇文章上所推寫的六個步驟。,首先，他說，要界定問題。在寫下每一個字之前，都必須想清楚下列的東西：“這篇報告的目的是”“這是所謂的問題句”曼德門先生說：“可以扣緊整篇文章的主軸?！?其次，曼德門說道，你必須做個工作計劃。這個計劃要反映出完成報告所必須花費的時間，以及你所要討論的問題。想好最后成果的廣度、深度、長度及格式。 第三個步驟是搜集相關(guān)的資料。為了達到這個目的，你必須做訪問，或閱讀報紙、雜志。在這個階段，你必須發(fā)展出你的想法，便于下個階段做修正。,在第四個步驟中，你必須處理所收集的資料。曼德門說：“一旦你收集到資料，就要加以分析、綜合，列出你的發(fā)現(xiàn)，提出暫時性的結(jié)論?！?第五個步驟是，開始發(fā)展你的結(jié)論。為了達到這個目的，你必須檢視自己的發(fā)現(xiàn)。這常會讓你得到出意料的結(jié)果。“把你要談的意見的先后順序排好，讓它們與問題陳述保持一致，在適宜的時候提出可行的選項，以最能讓人接受的方式表達?！?當你完成上述的準備工作之后，就小心地下結(jié)論。你可以在寫完后先拿給同事參考，他們的意見可能會有用處。,不要以為你可以做第六個步驟列印出來并加以分發(fā)除非你對最后的結(jié)果很滿意。也不要忽略美觀的重要性，這可能對追終的結(jié)果非常重要。不過，曼德門說：“一個古老的比喻說的很好：正確的穿著不一定會為你打開良機之門，但錯誤卻永遠只會被人拒之于千里之外！”,自我傾聽測試答案 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該,管理溝通（專題）,申訴和抱怨：巧妙地開口說話 避免消極的陳述方式。想出更具有積極性的辦法來表示你的關(guān)注。比方，你可以考慮比較一下這些消極的說法及其具有積極意義的代替形式： 消極形式 積極形式 當?shù)臅r候，我真恨不得 如果，那不是更好嗎？ 你為什么不能？ 如果我們，那會怎樣呢？ 這樣做太傻了 換一種形式來做，如何？ 這樣做永遠不行，因為 我還有一個想法，你或許愿意 考慮一下,用消極的方式講話只會給人留下你總是以最消極的方式看問題的印象。這樣做不會導(dǎo)致合作；它只會引起人們避免與你共事。 人們對那些用絕對口吻講話的人也感到格格不入。如果你發(fā)現(xiàn)自己養(yǎng)成了這一不良習慣，就要努力克服。采用這一口吻是由于你想強調(diào)自己的觀點，可結(jié)果往往適得其反。比方說，考慮比較一下下列絕對口吻的表現(xiàn)形式以及它們的代替形式：,絕對口吻 非絕對口吻 他總是說 我曾經(jīng)聽他說 這事兒無法干成 我們有時會遇到問題 人人都認為 許多人似乎認為 我們必須用這種方法做 有一個方法可以考慮 當你以積極的和非絕對的口吻與人交際時，你會得到你所尋求的反響。, 在使用積極的申訴方法時要采取的步驟是： 教育你自己。明白對方的觀點，了解他或是她是如何看待這個問題的。然后詢問對方并形成對話。 盡可能全面地看問題。要認識到從你的部門看到只是整個問題的一部分。 不要僅僅發(fā)出抱怨：要提出一個或幾個解決方法來尋找機會提出有利可圖的改進建議。, 如何對待他人的申訴 確保聽明白對方的意思。當你聽到一種抱怨時，或許事實上對方所抱怨的是另一層意思。你需要通過在適當?shù)臅r候提出問題來弄清楚對方的真意。 例：你部門中的一位員工每天得花上好幾個小時在一臺計算機上操作。她走進你的辦公室抱怨她的工作太困難。終端系統(tǒng)反應(yīng)太慢，工作負荷太大，沒人知道在那兒一坐就是幾小時有多難。你重復(fù)了她的話：“那么你是說工作困難？”這位員工馬上糾正說，“不，我是說感到乏味?！?提出假定性的解決方法。通過對方的建議可能的解決辦法，鼓勵他們以積極的方式自己思考。這種方法比自己攬下問題或把你的解決辦法強加于人更為可取。 例，另一個部門的經(jīng)理遇見你，向你抱怨說，你部門的員工工作太慢。結(jié)果：他的部門難以在月底限期到