企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題.doc

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵答：通常地，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營(yíng)謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃、策略、模式、定位、觀念。（分解為三個(gè)基本問題：企業(yè)業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成四要素：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。）2、 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過程（可以用圖表示）答：（二選一）第一步：對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步：確定企業(yè)使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 第三步：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步：以一貫的或公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實(shí)施計(jì)劃 第六步：對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制3、 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略層次的內(nèi)涵（可以用圖表示）答：（二選一）企業(yè)戰(zhàn)略層次與組織層次相一致 1、總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略 最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向 主要任務(wù)：確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先順序 2、事業(yè)部戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和策略 最根本：在某一產(chǎn)品與市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3、職能戰(zhàn)略 各職能領(lǐng)域在特定階段如何形成特定的優(yōu)勢(shì) 4、 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用答：1、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵 2、編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和制定經(jīng)營(yíng)政策的依據(jù) 3、有利于提高企業(yè)家的理念高度5、 列舉企業(yè)戰(zhàn)略管理主要理論流派及其主要觀點(diǎn)1、古典戰(zhàn)略理論： 2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 （1）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派：觀點(diǎn)：環(huán)境=所進(jìn)入的行業(yè)；行業(yè)結(jié)構(gòu)影響著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；企業(yè)要在進(jìn)入的行業(yè)中進(jìn)行定位。（2）核心能力學(xué)派：觀點(diǎn)：現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)給予核心能力；戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：建立核心能力。（3）戰(zhàn)略資源學(xué)派：觀點(diǎn)：企業(yè)是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略資源及運(yùn)用能力的差異，成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。6、簡(jiǎn)述企業(yè)外部環(huán)境分析應(yīng)包含的主要內(nèi)容 1、一般環(huán)境分析：政治法律環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、科技環(huán)境分析、社會(huì)環(huán)境分析、文化環(huán)境和地理環(huán)境分析；2、行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素分析、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果模型分析、行業(yè)生命周期分析；3、運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析：競(jìng)爭(zhēng)者分析7、簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部能力分析應(yīng)包含的內(nèi)容 1、企業(yè)資源和能力分析2、價(jià)值鏈分析：?jiǎn)雾?xiàng)能力分析、綜合能力分析 3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析4、核心能力分析5、SWOT分析8、簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略的基本類型 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)；維持型戰(zhàn)略：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，在一定時(shí)間內(nèi)維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)；緊縮型戰(zhàn)略：在一段時(shí)間內(nèi)減少經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘呖s小多元化經(jīng)營(yíng)的范圍9、簡(jiǎn)述企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)涵 經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等哲學(xué)問題的思考和界定。本質(zhì)是戰(zhàn)略。既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)，是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)之道。由戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀三個(gè)部分組成。10、簡(jiǎn)述公司實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題1、宏觀經(jīng)濟(jì)條件和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)條件？2、財(cái)力資源是否充足？是否能夠保證增長(zhǎng)所需的資源？3、核心能力能否成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？4、一旦增長(zhǎng)戰(zhàn)略受阻，是否有能力維持現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)地位？5、政府的法規(guī)是否允許公司執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略？ 6、購(gòu)并整合成功率有多大？11、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的利弊益處：（1） 后向一體化使企業(yè)對(duì)原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)；（2）當(dāng)原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；（3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道，有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面；（4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時(shí)，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)；（5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益；（6）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大在特定市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。風(fēng)險(xiǎn)：（1）縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難；（2）公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化；（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；（4）可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。12、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 首先，投資組合可減少投資風(fēng)險(xiǎn)；其次，獲取范圍經(jīng)濟(jì)；第三，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移；第四，提高或培養(yǎng)核心能力；最后，追求企業(yè)增長(zhǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。13、簡(jiǎn)述增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)方式 答：自我擴(kuò)張與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；收購(gòu)與兼并戰(zhàn)略；合資與合作經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略聯(lián)盟14、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右?、主動(dòng)國(guó)際化的原因：（1）獲取關(guān)鍵資源；（2）降低運(yùn)營(yíng)成本；（3）擴(kuò)大市場(chǎng)范圍；（4）追求優(yōu)惠政策；（5）獲得規(guī)模效益；（6）其他原因2、被動(dòng)國(guó)際化的原因：(1)突破貿(mào)易壁壘；(2)經(jīng)濟(jì)全球化與競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化；（3）顧客趨向國(guó)際化；（4）本國(guó)政府的干預(yù)15、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)利益：（1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商降低價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)；（3）當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)有更多的優(yōu)勢(shì)來解決困境；（4）企業(yè)建立起的巨大生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使?jié)撛谶M(jìn)入者望而卻步，形成高的進(jìn)入障礙；（5）在于替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本企業(yè)往往比行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 風(fēng)險(xiǎn)：新加入者可能后來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大誤區(qū)：（1）只重視制造活動(dòng)的成本，忽視其他活動(dòng)的成本（2）缺少對(duì)價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；（3）只重視對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善，忽略對(duì)重組價(jià)值鏈的探索和努力：（4）過度降價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)率降低。16、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)利益：能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度；顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙；產(chǎn)生了高邊際效益；使購(gòu)買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏高度；差異化的顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。 風(fēng)險(xiǎn)：面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅 誤區(qū)：無價(jià)值的獨(dú)特性；過渡差異化；定價(jià)過高；忽視對(duì)價(jià)值信號(hào)的需要；只重視產(chǎn)品而不重視整個(gè)價(jià)值鏈17、簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū) 利益：（1）企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)；（2）避開了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義；（3）即使是大企業(yè)，集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面對(duì)抗，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。 風(fēng)險(xiǎn)：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；（2）狹窄市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中一般顧客需求趨同，集中化的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削落或消失；（3）企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。 誤區(qū)：（無）18、簡(jiǎn)述成熟企業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題 答：對(duì)企業(yè)形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯(cuò)誤的假設(shè)；防止盲目投資；對(duì)產(chǎn)業(yè)變化做出不合理的反應(yīng)；以“高質(zhì)量”為借口，不去適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻性的價(jià)格和行為；過于強(qiáng)調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品。19、簡(jiǎn)述市場(chǎng)挑戰(zhàn)者應(yīng)如何選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（課件上沒有，原創(chuàng)，可自行修改）五種進(jìn)攻戰(zhàn)略可供選擇：（1）當(dāng)企業(yè)在人、財(cái)、物力上具有優(yōu)勢(shì)時(shí)選擇正面進(jìn)攻；（2）資源較少的進(jìn)攻者選擇側(cè)翼進(jìn)攻；（3）當(dāng)補(bǔ)缺的細(xì)分市場(chǎng)不存在，無法側(cè)翼進(jìn)攻，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比有絕對(duì)呃資源優(yōu)勢(shì)時(shí)選擇包圍進(jìn)攻；（4）避開對(duì)手現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場(chǎng)選擇迂回進(jìn)攻；（5）規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)打擊大公司選擇游擊進(jìn)攻。20、簡(jiǎn)述職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵（課件上沒有，原創(chuàng)，可自行修改）答：職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略2、 案例分析三、設(shè)計(jì)題如果你是一家公司企管部部長(zhǎng)，為了提高管理效率，請(qǐng)你簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)一份企管部部長(zhǎng)崗位說明書崗 位標(biāo) 識(shí) 信 息崗位名稱企業(yè)管理部部長(zhǎng)所屬部門企業(yè)管理部崗位編碼直接上級(jí)總經(jīng)理工資等級(jí)直接下級(jí)部門員工工作概述協(xié)助總經(jīng)理參與制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和管理經(jīng)營(yíng)單位。工 作 職 責(zé) 與 任 務(wù)1、參與制定公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)決策、體制改革方案、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及重要綜合性經(jīng)營(yíng)管理政策，并監(jiān)督、指導(dǎo)實(shí)施。2、制定經(jīng)濟(jì)管理、經(jīng)濟(jì)合同、工商、改組改制等方面的規(guī)章制度。3、制定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，會(huì)同有關(guān)部門制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核細(xì)則和責(zé)任書，牽頭組織經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核，組織對(duì)綜合經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)優(yōu)勝單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。4、整理與上報(bào)單位（企業(yè)）改組、改制方案；指導(dǎo)實(shí)施。5、編制全公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)公司批準(zhǔn)后組織實(shí)施，監(jiān)督檢查計(jì)劃落實(shí)。6、負(fù)責(zé)公司統(tǒng)一的合同專用章、授權(quán)委托書等的監(jiān)管；參與重大經(jīng)濟(jì)合同談判，報(bào)批經(jīng)濟(jì)合同的綜合審查。7、參加HSE會(huì)議，了解HSE方針、目標(biāo)和管理方法，確保員工充分認(rèn)識(shí)到其在HSE管理體系建立、維護(hù)中發(fā)揮的作用和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。8、按照公司HSE程序文件的要求，組織完成好本部門所分解的指標(biāo)；9、組織搞好HSE內(nèi)部審核，并將審核結(jié)果、HSE體系的業(yè)績(jī)及任何改進(jìn)的需求向安委會(huì)報(bào)告。10、按照公司HSE要求，組織公司部門HSE培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。11、教育和培養(yǎng)下屬：建立一個(gè)高效的工作群體，對(duì)下屬的日常工作進(jìn)行管理，不包庇不縱容，對(duì)員工的工作能力、業(yè)務(wù)技能有意識(shí)地、有計(jì)劃地進(jìn)行提升，挖掘員工最大潛力；按公司要求，配合人力資源部組織、督促員工參與各類培訓(xùn)。12、績(jī)效過程管理：以負(fù)責(zé)任的態(tài)度完成對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，無偏私，保證結(jié)果公平；嚴(yán)格按照績(jī)效管理辦法規(guī)定程序?qū)T工平時(shí)工作進(jìn)行追蹤記錄，注重目標(biāo)管理；根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果及時(shí)與本部門員工進(jìn)行績(jī)效面談，幫助解決員工工作上的困擾，幫助員工了解工作上的優(yōu)點(diǎn)和不足之處。13、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。履職目標(biāo)1、 提出指導(dǎo)實(shí)施企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)100%到位。2、 根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策和董事會(huì)精神及時(shí)完善企業(yè)制度，任何時(shí)候做到有章可循，照章辦事。3、 根據(jù)董事會(huì)要求進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，提供有價(jià)值的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告（根據(jù)被采納程度和經(jīng)營(yíng)班子意見決定）。4、 提高公司員工、領(lǐng)導(dǎo)滿意度。工作權(quán)限1、 參與企業(yè)管理方針制定、實(shí)施、控制及建議的權(quán)力。2、 建議修訂不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略策劃的經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力。3、 正常有對(duì)破壞企業(yè)形象的行為提請(qǐng)?zhí)幜P的權(quán)力；要求修正不符合企業(yè)文化理念、形象設(shè)計(jì)的各種行為的權(quán)力。4、所屬人員崗位調(diào)動(dòng)建議權(quán)、工作指導(dǎo)權(quán)、分配權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)。5、對(duì)所屬人員的違紀(jì)、違規(guī)糾正權(quán)、事實(shí)處理權(quán)或處理申報(bào)權(quán)。6、有權(quán)組織HSE管理體系的各項(xiàng)方針在本部門實(shí)施。7、對(duì)本部門員工執(zhí)行HSE管理體系的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)、考核權(quán)、處理申報(bào)權(quán)。業(yè)務(wù)規(guī)范名稱熟悉企業(yè)管理、行政管理相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范和流程。崗位工作關(guān)系1、公司事務(wù)方面與上級(jí)職能部門發(fā)生關(guān)系。2、協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門關(guān)系。2、協(xié)調(diào)與公司的控股股東職能部門的關(guān)系。3、協(xié)調(diào)與稅務(wù)部門關(guān)系。4、協(xié)調(diào)與銀行部門的關(guān)系。5、協(xié)調(diào)與公司有主要經(jīng)濟(jì)往來單位的關(guān)系。任 職 要 求知識(shí)及教育水平要求大學(xué)本科及其以上學(xué)歷，企業(yè)管理或工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。技能要求中級(jí)職稱以上，熟悉企業(yè)管理規(guī)范和流程；具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)、溝通交流等綜合管理能力。工作經(jīng)驗(yàn)要求10年以上大中型企業(yè)同等職務(wù)（崗位）工作經(jīng)歷，8年以上行業(yè)內(nèi)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)?；疽?、 身體健康，精力充沛，形象端莊，能夠勝任較繁重的管理工作。2、 政治立場(chǎng)堅(jiān)定，令行禁止；熱愛本職工作，有強(qiáng)烈責(zé)任心、工作踏實(shí)穩(wěn)健，有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和綜合分析能力。3、遵紀(jì)守法，遵守公司規(guī)章制度，對(duì)公司忠誠(chéng)，以身作則，熟悉企業(yè)基本情況和本崗位工作規(guī)范。工作環(huán)境工作場(chǎng)所華氣公司總部企業(yè)管理部工作時(shí)間執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作制四、論述題運(yùn)用所學(xué)戰(zhàn)略管理知識(shí)，談?wù)勅绾芜M(jìn)行戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)。 戰(zhàn)略決策者必須從眾多的戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選方案，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。戰(zhàn)略選擇方法：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅矩陣分析（SWOT) 關(guān)鍵點(diǎn)：做到戰(zhàn)略匹配；SO戰(zhàn)略：密集型戰(zhàn)略、一體化、戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略；ST戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：緊縮型戰(zhàn)略、放棄型戰(zhàn)略、清理型戰(zhàn)略；評(píng)價(jià)：兩個(gè)內(nèi)部因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）；財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)（投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、退出市場(chǎng)的方便性、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）環(huán)境穩(wěn)定性(ES)：（技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)