人力資源管理論文-事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核.doc

人力資源管理論文-事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核【摘要】面對經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機(jī)制。而如何進(jìn)行事業(yè)單位績效考核和評估關(guān)乎到這一目的能否順利完成?；诖四康模恼聦ξ覈聵I(yè)單位人力資源管理與績效考核進(jìn)行了探究?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位一、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核事業(yè)單位的人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員（有些事業(yè)單位的行政管理人員依照國家公務(wù)員管理）、專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員。實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，事業(yè)單位的主要使命是服務(wù)于社會、維護(hù)社會公平，促進(jìn)國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學(xué)文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。目前，中國有各類事業(yè)單位130多萬個，有工作人員2900多萬人，國有資產(chǎn)3000億元。中國70以上的科研人員，95以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類事業(yè)單位，其各項事業(yè)經(jīng)費支出占財政支出的30。事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機(jī)關(guān)及國有企事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進(jìn)行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)變動、工資增減、培訓(xùn)、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。對公共部門人力資源進(jìn)行科學(xué)的考核是近年來組織人事部門著力探索和研究的重點之一，也是干部人事制度改革的關(guān)鍵內(nèi)容之一。隨著2006年1月1日中華人民共和國公務(wù)員法的實施，為完善公務(wù)員制度、加強(qiáng)公務(wù)員隊伍建設(shè)指明了方向，也為公務(wù)員的成長和發(fā)展提供了法律依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實科學(xué)發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。二、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在問題1、觀念陳舊沒有把人力資源工作作為單位的一項戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2、缺乏有效的激勵機(jī)制目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實施辦法，造成激勵機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動員工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。最后是事業(yè)單位一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏有效的激勵機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。3、績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问剑匾暢潭炔粔?。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。三、事業(yè)單位績效考核的改革思路作為支撐事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，事業(yè)單位人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，事業(yè)單位人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標(biāo)體系我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。我國在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。每個評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與公務(wù)員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。2、實行分類評估，建立科學(xué)的評估方法體系我國政府層級多，公務(wù)員類別主要分為政務(wù)類公務(wù)員和業(yè)務(wù)類公務(wù)員，不同層級、不同類別的公務(wù)員，其工作內(nèi)容、工作重點、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的評估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。3、加強(qiáng)交流與溝通，健全評估反饋體系發(fā)達(dá)國家在績效評估中普遍重視溝通與反饋，我國在這方面卻做得差強(qiáng)人意。績效評估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機(jī)制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C(jī)制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不真實、不公平的員工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。4、拓寬評估結(jié)果的運用評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓(xùn)、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。四、配套措施1、建立戰(zhàn)略薪酬體系戰(zhàn)略薪酬理論把薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究這個問題。從事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。2、建立會計職業(yè)道德評價體系會計職業(yè)道德檢查的目的在于強(qiáng)化會計職業(yè)道德規(guī)范得以遵循，也為進(jìn)行會計職業(yè)道德獎懲提供依據(jù)。當(dāng)然，獎懲機(jī)制并不是完美無缺的，其局限性主要在于它調(diào)動人們的利益之心，以利益相引誘，很難觸動道德良知。它得以發(fā)揮作用的前提是要有嚴(yán)格的社會監(jiān)督機(jī)制，遵循會計職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假舞弊等不良行為能夠被發(fā)現(xiàn)，并及時施以獎懲。而當(dāng)社會對會計行為主體的監(jiān)督鞭長莫及，獎懲不能奏效時，它的作用就無從發(fā)揮。就道德規(guī)范自身特點而言。它主要是依靠傳統(tǒng)習(xí)俗、社會輿論的內(nèi)心信念來維系的。這種非剛性的特征也就決定了它的落實、實施還必須同時借助政府部門的行政監(jiān)管、職業(yè)團(tuán)體自律性監(jiān)管和企事業(yè)單位內(nèi)部紀(jì)律等外在的硬性他律機(jī)制。只有這樣才能有效地發(fā)揮道德規(guī)范潛在的裁判和激勵效力。3、建立績效管理體系管理學(xué)大師肯布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全年度中進(jìn)行：績效計劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學(xué)?！保麄兣紶柍鰣?，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上。事業(yè)單位績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、3