人力資源管理論文-學習型團隊的組建及其人力資源的管理.doc

人力資源管理論文-學習型團隊的組建及其人力資源的管理論文關鍵詞學習型團隊；組織學習論文摘要本文針對目前企業(yè)研究的熱點問題之一學習型團隊的建設，展開了進一步的研究，并具體結(jié)合學習型組織的人力資源管理的實踐，說明企業(yè)發(fā)展壯大的根本動力，應該在于提高個體和組織學習開發(fā)的能力，并提出了實踐該體系的一些基本思路。21世紀之初，一些“明星”公司相繼發(fā)生了一系列由駭人聽聞的商業(yè)丑聞導致的破產(chǎn)倒閉事件，引發(fā)了人們對于公司治理和商業(yè)信用的重新思考，而對于這個問題的更深層次的思考則是：公司存在的價值和發(fā)展壯大的根本動力到底是什么？事實上，自從人類的組織誕生以來，這個問題就一直存在著，也成為企業(yè)管理研究與實踐領域一個永恒的話題。從20世紀80年代開始，對于這個問題有了一個最新的答案，那就是組織學習（OrganizationLearning）能力。麻省理工學院教授彼得圣吉于其巨著第五項修煉中揭開了研究、建立學習型組織的序幕，近年來關于學習型組織的論述爭相問世，全球范圍內(nèi)的研究熱潮此起彼伏。一、組建學習型團隊隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學習能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢是來自比競爭對手學得更快的能力。古人云：“授人以魚，不如授之以漁”。因此，打造學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習，更新知識結(jié)構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。（一）學習先辯明學習過程障礙因素組織學習是一個復雜的過程，包括很多環(huán)節(jié)。在任何環(huán)節(jié)上發(fā)生問題，都會影響組織學習的正常進行。我們應該辯明它的過程障礙因素。其中最重要的是以下其中問題：1.角色局限性學習它是指個體學習過程不對其行為產(chǎn)生任何影響，這樣個體就無法進行學習，組織學習也就失去了基礎。這種問題發(fā)生在個體學習的第一步，是一種比較罕見的現(xiàn)象。因為在組織中，除非個人故意抵制學習，否則組織中個人都具有一定的學習能力。2.旁觀性學習這種問題發(fā)生在個體學習和組織學習的聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織無法有效地接受個體學習到的知識或能力。組織就像一個“旁觀者”，個體只能間接地、含糊地影響組織，或者沒有任何影響。這是一種比較普遍的學習問題，大多數(shù)組織都不同程度地存在上述問題。解決這個問題的關鍵是在組織中建立起適當?shù)膶W習機制，創(chuàng)造開放、自由、民主的組織文化氣氛，促進人與人之間的交流，盡可能地市個體學習轉(zhuǎn)化為組織學習。3.盲目性學習這種問題產(chǎn)生在個體行為、集體行為與環(huán)境反應的聯(lián)系環(huán)節(jié)上。由于缺乏必要的概念、模式或理論指導，個體或組織無法正確理解其行動與環(huán)境之間的相互作用關系。缺少了學習的必要基礎，學習就會陷入盲目，“學而不思則惘”。4.模糊性學習即個體無法準確觀察、衡量或評估行為的反應，即反饋信息。在這種情況下，個體無法清楚地分辨環(huán)境反饋的各種信息，從而無法對自己的行為做出評價以及進一步的調(diào)整，也就無法進行有效的學習。5.就事論事性學習即個體無法從學習中修正自己的思維模式，學習只停留在膚淺的層次上。因此，要求個體必須對學習成果及時進行總結(jié)，并從中提煉出事物發(fā)展的一般規(guī)律與理論，用以指導自己的時間。這也是一般的學習規(guī)律。6.阻斷性學習在這種組織中，雖然個體可能順利學習并轉(zhuǎn)變了自己的心智模式，但個體的心智模式并未對組織共有心智模式產(chǎn)生影響，妨礙了組織學習的順利進行。7.機會主義性學習學習的機會主義表現(xiàn)在為了把握一個機會（現(xiàn)實存在的或想象的），組織采取了偏離共有心智模式的行動。一時的機會主義可能會對組織共有心智模式產(chǎn)生影響，甚至帶來長期的、深遠的影響。可以說，在創(chuàng)建學習型組織的道路上障礙有很多，我們要努力明晰障礙，積極應對，逐步縮小與目標的距離。（二）學習是培養(yǎng)不斷變革的“能力”組織結(jié)構對于組織與個人都有重要的影響。它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組織、技校監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。人們很早就注意到，僵硬的組織界限、龐大臃腫的規(guī)模、模糊的分工及官僚作風，極大地扼殺了人的積極性和創(chuàng)造性，妨礙了組織的學習。因此對于我們的企業(yè)來說，變革是一個必然的選擇，而且，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部的變化速度，那么失敗就在眼前。有的學者提出“深度變革等于學習”。筆者覺得這種提法所蘊涵的內(nèi)容很深刻，值得深入研究。因為深度變革是將內(nèi)部的改變和外部的改變結(jié)合起來的組織變革。內(nèi)部的改變就是在人腦子里面的價值觀，他的愿望，他的行為，他的習慣，外部的改變包括程序、戰(zhàn)略、實踐和組織架構。在一個組織中，管理者可以看到一個人的表現(xiàn)，卻無法知道他內(nèi)心深處的真正想法，而這些想法才是一個人真正的動力之源。因此，深度變革就是要使人的思維方式變化，學習就是在培養(yǎng)不斷變革的“能力”，而不是建設一種“模式”。競爭對手可以獲得其他的資源：資本、勞動力、原材料、技術、知識、但是沒有人能夠購買、復制和消除一個組織的學習能力。培養(yǎng)不斷變革的能力，這是我們組建學習團隊很重要的任務。（三）學習是一條雙行道管理者們除了加強自身學習之外，還要具備促使他人學習的能力。只有在企業(yè)內(nèi)部的人際關系和運行環(huán)境允許人們學習和發(fā)展的情形下，能力才能得以提高。為此，一種行之有效的方法就是建立開放的學習團體。在一個真正具有學習氣氛的企業(yè)中，人們最終會有一種滿懷希望、熱情與信心的感覺。首先體現(xiàn)在領導身上，領導具有強烈的成功的夢想，他與員工主動溝通，其角色由司令官轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，授權下屬，并與下屬共擔戰(zhàn)略聯(lián)合責任。這時組織結(jié)構也由特權和管理的權威轉(zhuǎn)變?yōu)橹R、技巧和效率的權威；其次，這種雙行道的開辟也體現(xiàn)了鮮明的組織文化：如尊重個人自由，從錯誤中學習，共享智慧、支持他人成功等等。相信這條雙行道的開辟必將有力推動學習型團隊的有效建立。二、學習型組織內(nèi)的人力資源管理學習型組織內(nèi)的人力資源管理是提高組織成員個體和組織學習能力的關鍵。然而有效進行人力資源管理，首先要求組織將人力資源管理活動匹配于學習型組織的目標，即以提高個體和組織的學習能力為核心。其次，在組織內(nèi)建立以“提高學習能力”為目標的人力資源獲取、開發(fā)、激勵和評價體系。（一）就人力資源的獲取而言，有效的招聘錄用可獲得優(yōu)秀的人員，為單位的發(fā)展打下良好的基礎。學習型組織應重點考查應聘者獲取知識的能力，如：要求善于識別和發(fā)掘?qū)W習的機會、要善于交流和合作等。這樣，從人力資源的獲取環(huán)節(jié)就開始構建組織的學習能力和學習氛圍。在人員的使用上有兩個問題應該引起管理者注意：一是如何看待學歷。現(xiàn)在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學畢業(yè)的人并不一定都能滿足崗位的要求，有許多實例可以證明這點。筆者認為關鍵的因素應該是應聘者的學習能力，獲取知識的能力。第二個問題是，工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、思維方式、知識程度等不同，其成長的速度也不一樣。有的人即使到了50歲，也只能做一些普通工作。其實，誰具備不斷自我學習和應用知識的能力，誰就能為公司不斷創(chuàng)造價值。（二）就人力資源開發(fā)而言，學習型組織一方面要為成員提供更多的工作技能培訓機會；另一方面，應增強成員的學習意識，提高學習能力。企業(yè)培訓重點的是要教會員工如何學習，培養(yǎng)員工的學習能力，使員工學習走上一條自我學習、自我發(fā)展的健康道路。根據(jù)企業(yè)的實際情況，筆者認為可以從以下三個方面入手：首先，依據(jù)工作分析所設計的崗位要求，對能力欠缺的崗位人員開展針對性強的專業(yè)培訓；其次，對于存在信任危機的不同部門，應積極開展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和專業(yè)知識的交流，以此達成共識和互相諒解；最后，在系列培訓中發(fā)現(xiàn)具有某特長的優(yōu)秀人才，用以填補與之能力相匹配的職位空缺。（三）就人力資源的激勵而言，學習型組織應該建立促進組織成員分享知識、合作創(chuàng)新的激勵機制。由于知識學習與創(chuàng)新以知識的交流和共享為基礎，所以組織的激勵機制應該向“知識共享”傾斜。開展能讓大多數(shù)員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識共享，會讓組織有一種向上發(fā)展的趨勢。在實踐中，由于隱性知識是最接近經(jīng)營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認為他擁有的私人信息是他的個人價值所在，忽視了對知識的異時、異地、異人的使用可以給企業(yè)帶來巨大的價值增值。因此在組織內(nèi)要形成一種激勵機制，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。（四）就人力資源的評價而言，無論對個體還是對團隊、部門的評價，都應以“學習機會的捕捉、企業(yè)績效的提升”為導向。企業(yè)績效評價要十分注意兩個環(huán)節(jié)：一是績效管理指標和權重的確定，這個過程是對企業(yè)競爭能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認識的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)的客觀性、公證性；二是企業(yè)績效評價過程中要注意溝通，溝通應以獲取新的學習機會為核心，針對過去的成績與不足，提出應對措施，通過有的放矢的學習，著眼于未來業(yè)績的提升。三、中國企業(yè)管理的差距與管理革命從中國企業(yè)近代以來的發(fā)展歷程來看，中國企業(yè)走過了一條艱難曲折的工業(yè)化之路。在世界經(jīng)濟一體化的今天，中國企業(yè)已進入與世界經(jīng)濟互為交融的階段。在當代中國正處于農(nóng)業(yè)文明轉(zhuǎn)入工業(yè)文明、世界發(fā)達國家正由工業(yè)文明邁入信息文明的背景下，系統(tǒng)地學習、消化世界先進管理科技并加以創(chuàng)造性地運用，進行徹底的管理革命，就成為中國企業(yè)突破管理瓶頸，提高整體管理水平，健康持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在推廣運用圣吉理論時，由于我國地區(qū)發(fā)展不平衡、企業(yè)形態(tài)各異、發(fā)展水平參差不齊等特殊國情，因此決不能生搬硬套，追趕時髦，而應實事求是，具體問題具體分析，掌握好一定的節(jié)奏和層次。從單個中國企業(yè)來看，應用圣吉理論、實施五項修煉應有所側(cè)重。從企業(yè)精神方面，樹立共同愿景。從企業(yè)文化方面，提倡自我超越，營造企業(yè)為員工發(fā)展服務的理念。從人力資源系統(tǒng)改造這一層面開發(fā)員工潛能，鼓勵員工創(chuàng)新，改善心智模式。從企業(yè)改革組織結(jié)構入手，樹立終身學習觀念，提高團體學習能力，加強適應環(huán)境的能力。從改變領導者工作方式的角度，進行縱觀全局的系統(tǒng)思考。在建立學習型組織的