人力資源管理論文-民營企業(yè)人力資源管理缺陷及其對策.doc

人力資源管理論文-民營企業(yè)人力資源管理缺陷及其對策摘要民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題或缺陷表現(xiàn)為企業(yè)主主觀上的封建思想；缺乏有效的人力資源規(guī)劃和薪酬與激勵機制。因此，民營企業(yè)必須樹立正確的人才觀，盡快建立起科學(xué)的績效考核體系和人才激勵與約束機制。關(guān)鍵詞民營企業(yè)；人力資源管理；考核體系；激勵約束機制一、引言改革開放以來，中國民營企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，在國民經(jīng)濟中占據(jù)了重要地位。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè)，解決了8000萬人的就業(yè)問題；中國民營企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)的99%。民營企業(yè)創(chuàng)造了中國GDP的55.6%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%、社會銷售總額的58.9%、稅收的46.2%、工業(yè)增加值的40%、實現(xiàn)利稅的77%、出口額的60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%等等。多年來，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。可見，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)方面發(fā)揮了重要作用，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。但是，在民營企業(yè)的發(fā)展過程中還存在著諸多問題，嚴重阻礙和制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展，尤其是民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題或缺陷，已經(jīng)成為民營企業(yè)由成長期進入成熟期的瓶頸，成為大多數(shù)民營企業(yè)走向成功之路難于逾越的鴻溝。二、民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題和成因分析中國民營企業(yè)大多采用家族制的制度模式，實際上，家族制在世界范圍內(nèi)也是主流治理模式之一。在全球強最近一次的排名榜中，有家為家族控制的企業(yè)。就亞洲部分國家或地區(qū)來說，家族企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值占本國總量的比例：韓國為；中國臺灣為；馬來西亞為；中國香港5個最大家族企業(yè)占據(jù)了香港地區(qū)總量的。即使在現(xiàn)代企業(yè)制度完備的美國，家族企業(yè)也創(chuàng)造了的就業(yè)機會，其創(chuàng)造的產(chǎn)值占全美的。就中國國內(nèi)最具經(jīng)濟活力的東南沿海地區(qū)來說，家族企業(yè)也扮演著極為重要的角色。在溫州市，家族企業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)占到其全部工業(yè)份額的99%，的8，稅收的80%。可見，輝煌的業(yè)績足以說明家族制企業(yè)是較為有效的公司治理形式。那種認為家族制日趨衰落并且一定要讓位于現(xiàn)代企業(yè)制度的觀點是十分片面的。尤其是在美國安然公司丑聞之后，人們便重新審視并開始重視家族制企業(yè)的作用。未來家族制企業(yè)不僅不會消失，而且還會在不斷完善和優(yōu)化中重新煥發(fā)活力。而中國民營企業(yè)中存在或出現(xiàn)的諸多問題不是家族制制度模式本身的原罪（當(dāng)然，中國民營企業(yè)家族制制度模式急需不斷完善和優(yōu)化），而主要是在管理理念和操作層面上的錯誤造成的。民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題或缺陷更突出地表現(xiàn)為民營企業(yè)主主觀思想上的封建性和方式方法上的僵化、魯莽與簡單。具體表現(xiàn)為：（一）民營企業(yè)主自身出現(xiàn)的問題在民營企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)主對人力資源管理存在著膚淺的認識，從骨子里認為人力資源管理僅是針對和要求下屬與員工的，只是其驅(qū)使或管理人的工具，忽視或輕視現(xiàn)代人力資源管理知識的學(xué)習(xí)與技巧的掌握?；诖?，在其日常的思維和管理行為中出現(xiàn)了招致日后人才大量流失的諸多錯誤。如，自傲自大、自滿自負、決策草率、專橫跋扈、唯我獨尊；心胸狹窄、缺乏自律性；名利觀念強、一切榮譽歸自己；投機心態(tài)強、缺乏長遠戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；不尊重他人的思想和尊嚴，等等。表現(xiàn)在企業(yè)主身上的這些致命傷，條條都可能將真正的人才嚇跑，都足以致企業(yè)于萬劫不復(fù)之地。在企業(yè)創(chuàng)立初期，也許這些“特點”是其曾經(jīng)權(quán)且得以取勝的“法寶”，但一個企業(yè)要真正成長起來，不能總是依靠投機取巧。因此，要想將企業(yè)做大做強做優(yōu)，民營企業(yè)主就必須徹底克服掉以上毛病和“匪氣”。同時以上“特點”也恰恰反映了企業(yè)主內(nèi)心的“底氣不足”。由于其管理企業(yè)的能力不足，導(dǎo)致了其自信心的下降和他信力的缺失，表現(xiàn)在用人上就是“用人必疑”，用人只講血緣和親情，對外人缺乏信任，生怕自己的秘密“曝光”和肥水流入外人田。對高薪聘請來的職業(yè)經(jīng)理人或其他管理者只授職不授權(quán)，將其當(dāng)成擺設(shè)或“束之高閣”。在這樣的企業(yè)中員工普遍缺乏廣泛認同的價值觀和凝聚力，完全以打工者和局外人的身份“混”工作。企業(yè)主也多以個人好惡作為評判人和事物的標(biāo)準，順眼的人就留，順心的事就做。因此，企業(yè)必然表現(xiàn)為管理和技術(shù)人才的嚴重不足，而且現(xiàn)有的有限人才也會不斷流失?？杀氖?，面對人才困局，企業(yè)發(fā)展受阻甚至基業(yè)飄搖，有的企業(yè)主竟不知罪己，反而責(zé)怪他人和社會，認為：根源在于職工素質(zhì)太差以致朽木難雕以及職業(yè)經(jīng)理人的浮躁、不忠等屬于社會和時代的“弊病”。（二）缺乏有效的人力資源規(guī)劃人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在一定程度上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)濟效益的不斷提高，人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展日益凸顯其戰(zhàn)略意義。而相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)并未重視本企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，未制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才需求規(guī)劃，更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃所形成的企業(yè)人員替補及發(fā)展所需要的各類人才。多數(shù)民營企業(yè)深切感受到高級管理人才和技術(shù)人才的缺乏，但由于事先沒有相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，深切體會到了“人”到用時方恨少的感受，只能是望人才而興嘆，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。知識經(jīng)濟的到來，技術(shù)更新周期加快，職業(yè)半衰期越來越短，有的企業(yè)已經(jīng)認識到了要想在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行教育和培養(yǎng)，才能保證企業(yè)發(fā)展所需人才和技能的更新。然而，這些企業(yè)在人才培養(yǎng)上仍然或多或少地存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。即使制定有培訓(xùn)規(guī)劃的企業(yè)，也多表現(xiàn)為固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間難于保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是由于民營企業(yè)主功利主義思想在作祟，他們內(nèi)心深處存有培養(yǎng)和開發(fā)人才是為他人做“嫁衣裳”的顧慮，處處以成本控制為“圭臬”，奉行“不為我所有，而為我所用”的思想和對人才只用不養(yǎng)的觀念；缺乏充分開發(fā)、合理使用、有效管理的正確的人才觀念。（三）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制目前，中國大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理仍處在傳統(tǒng)的人事管理階段，往往注重于管理制度與管理程序的制定，很少建立完善而有效的薪酬與激勵機制?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理把人看成是活的能動的資源來加以開發(fā)和利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效的薪酬與激勵機制，激發(fā)全體員工的工作及創(chuàng)新活力與潛能。而目前中國大多數(shù)民營企業(yè)雖然已經(jīng)認識到了人力資源的重要性，并且也實行了頗有力度的薪酬與激勵措施，諸如，以不菲的年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人和層級管理者，不但配發(fā)高級轎車，而且還分配豪華住宅等。但令民營企業(yè)主始料不及的是，在這些豐厚物質(zhì)利益的誘惑下，竟然還有不少的職業(yè)經(jīng)理人和層級管理者“掛印而去”。這里的問題出在僅以高報酬等物質(zhì)刺激一種方式來激勵，而忽視以目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵的非物質(zhì)激勵方式，已使激勵效用大打折扣；尤其是采用整齊劃一的物質(zhì)刺激方式更起不到激勵作用，因為它已退化成“福利”形式，人人都有份，惟無“激勵”的份。對于職業(yè)經(jīng)理人、層級管理者來說，物質(zhì)財富已有一定的積累，他們更需要自我滿足和獲得較多的尊重。單一的薪酬體系已不能滿足他們的多樣化需求，原有的薪酬體系和激勵機制必須做出調(diào)整。此外，由于中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作