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成本控制和管理,2002年波士頓咨詢公司版權(quán)所有. 波士頓咨詢公司保留所有有關(guān)權(quán)利.,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,GILES BRENNAND 彭禮定 副總裁兼董事,近期在中國的工作經(jīng)驗(yàn)包括： 金融機(jī)構(gòu)：與高級管理層合作共同確定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。項(xiàng)目成果是獲得了一致通過的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，包括建立一個新的部門，一系列計劃縝密、資源完備的項(xiàng)目以及對項(xiàng)目管理職責(zé)的一致認(rèn)同。,Giles Brennand先生在金融機(jī)構(gòu)有二十五年的咨詢與業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。他與高級管理層和股東合作確保政策、組織結(jié)構(gòu)、流程和資源符合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。他融合廣闊的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略角度，和廣泛的成功實(shí)施變革管理的經(jīng)驗(yàn)，包括應(yīng)用適合的信息技術(shù)解決方案。他在亞洲、歐洲、中東和北美都工作過。,GILES BRENNAND 彭禮定 副總裁兼董事,證券經(jīng)紀(jì)公司：依據(jù)市場最新趨勢和發(fā)展的豐富信息，與高級管理層和董事會合作制定競爭戰(zhàn)略。項(xiàng)目成果是業(yè)務(wù)組合的重點(diǎn)調(diào)整，使之更注重有前景的細(xì)分市場，及每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃，并強(qiáng)化組織和風(fēng)險管理的工作。 銀行：擔(dān)任行長的戰(zhàn)略顧問。 報業(yè)集團(tuán)：與董事會主席和高級管理層合作制定了提高業(yè)績的戰(zhàn)略，以迎接競爭日益激烈的市場挑戰(zhàn)。項(xiàng)目成果是根據(jù)消費(fèi)者和廣告投放人的偏好和競爭者的現(xiàn)狀和意圖，為主要報刊重新定位。同時還結(jié)合從其它媒體公司所取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和中國的管理和人事實(shí)際情況，為其設(shè)計了新的管理流程。 彭先生以優(yōu)等榮譽(yù)從倫敦大學(xué)獲得統(tǒng)計學(xué)碩士學(xué)位，及從英國劍橋大學(xué)獲得數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位。他是注冊管理人學(xué)會的會員。,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源” 英國金融時報 “在過去十年中，管理咨詢業(yè)最具深遠(yuǎn)意義的概念變革都是由波士頓顧問公司的創(chuàng)辦人Bruce Henderson 發(fā)起的” -經(jīng)濟(jì)學(xué)人月刊（The Economist） “我喜歡促使人思考的顧問人員，BCG是最吸引人的顧問公司，因?yàn)樗麄兌锰綄ぱ谏w在事物表面之下的根本原因” 湯姆彼得斯(Tom Peters)， 追求卓越作者,BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司,成立于1963年 在全球32個國家有53家辦公室 2,900位專業(yè)咨詢顧問 創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)者 全球?qū)２啪W(wǎng)絡(luò) 無數(shù)成功的客戶個案,BCG,BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)約占全球收入的25% BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù),美洲,歐洲,亞太地區(qū),14個辦事處 30位金融業(yè)務(wù)合伙人 200多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T,21個辦事處 38位金融業(yè)務(wù)合伙人 300多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T,13個辦事處 10位金融業(yè)務(wù)合伙人 100多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T,BCG 辦公室,為所有金融服務(wù)集團(tuán)提供服務(wù),10大銀行中的5所銀行以及區(qū)域性銀行 10大投資銀行中的4個 主要保險公司 10大證券公司中的5所,歐洲20大國際性銀行中的16所 包括經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)部門 歐洲20大保險公司中的8所 10大證交所中的3所,10大銀行中的3個以及許多國家的重要銀行 主要保險公司 幾家本地和區(qū)域性經(jīng)紀(jì)行及投資銀行 4家領(lǐng)先的證交所,大中國地區(qū),3個辦事處 8位合伙人 80多位職業(yè)咨詢?nèi)藛T,中國的證券公司 中國主要的證券交易所 中國兩大銀行 領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站 歐洲保險公司 進(jìn)入中國的國外金融公司 美國經(jīng)紀(jì)公司 兩大歐洲銀行,BCG很早進(jìn)入中國市場 是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管理顧問公司,79,80,90,開始為中國企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)工作,開始為中國企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目工作,85,開始為跨國公司工作,上海辦事處正式開業(yè) (第一家獲得執(zhí)照的主要國際咨詢公司),BCG對中國的最初訪問,與中國官員的廣泛接觸,在上海有30名咨詢?nèi)藛T； 另有30名咨詢?nèi)藛T在香港辦事處工作,95,96,業(yè)務(wù)高峰期。超過100項(xiàng)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目 30%-40% - 當(dāng)?shù)仄髽I(yè) 60%-70% - 跨國、外資企業(yè),97,98,99,BCG正式成為外商獨(dú)資企業(yè),01,北京辦事處正式開業(yè),BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（一）,客戶,中國大型的證券公司 大型證券交易所 大型國有開發(fā)銀行 大型中國商業(yè)銀行 歐洲基金管理公司 本地商業(yè)銀行 中國領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站 大型美國經(jīng)紀(jì)公司,項(xiàng)目介紹,制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略和實(shí)施計劃 制定電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 重組銀行的組織結(jié)構(gòu)和主要流程，強(qiáng)化信貸和資產(chǎn)質(zhì)量 組織一系列關(guān)于客戶管理、消費(fèi)者融資、公司發(fā)展、信用風(fēng)險管理等主題的研討會 調(diào)查零售基金管理市場的潛力 制定住房抵押貸款戰(zhàn)略 修訂現(xiàn)有的電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和模式 分析股票和商品市場并篩選潛在的合作伙伴,BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（二）,客戶,大型歐洲批發(fā)銀行 大型澳州投資公司 亞洲開發(fā)銀行 大型歐洲商業(yè)銀行 領(lǐng)先的歐洲商業(yè)銀行 大型歐洲商業(yè)銀行,項(xiàng)目介紹,評估在包括中國的11個亞洲國家開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的可行性 評估大中國地產(chǎn)和基金管理的發(fā)展機(jī)會 參股云南省一家新開的造紙廠的戰(zhàn)略 制定并實(shí)行了一個減縮核準(zhǔn)貸款時間的計劃 評估貿(mào)易融資的機(jī)會 制定貸款，私人銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)計劃,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分,計劃,年度計劃流程,部門預(yù)算,付款請求,采購,實(shí)際支出與預(yù)算對比,月度 報告,權(quán)限,利潤報告,業(yè)務(wù)需求,損益表 + 資產(chǎn)負(fù)債表,業(yè)務(wù)需求,支出授權(quán),采購,管理報告,監(jiān)控,預(yù)算持有人的績效評估,內(nèi)部審計,監(jiān)控,供應(yīng)商,預(yù)算 持有人,注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng),成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊,成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分,授權(quán),年度預(yù)算是銀行的計劃和預(yù)算流程的主要模塊,時間 (年),1,2,3,1,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計劃,3-6年戰(zhàn)略循流計劃,展望 “計劃”,1,年度 業(yè)務(wù) 計劃,年度業(yè)務(wù)計劃 操作戰(zhàn)略計劃,2,年度 預(yù)算,運(yùn)營和資本預(yù)算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊,3,回顧. “報告”,月度管理報告,管理層報告 績效 進(jìn)一步評估的需要 與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時應(yīng)緊密合作,1. 戰(zhàn)略制定,業(yè)務(wù)計劃,預(yù)算制定,5. 監(jiān)控,2. 確定優(yōu)先等級, 認(rèn)定主要事項(xiàng) 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通, 評估計劃 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo), 審批預(yù)算, 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見, 寫下簡明的業(yè)務(wù)計劃, 完成預(yù)算,總行,各部門,重復(fù),重復(fù),年度計劃,部門的價值動因,戰(zhàn)略計劃,3,年度預(yù)算將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù),2,1,戰(zhàn)略行動步驟,確定下一年度的工作事項(xiàng),事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預(yù)算,1. 績效預(yù)測,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,2. 輔助性資料,客戶,3. 投資,原因,財務(wù)數(shù)據(jù),詳細(xì)的實(shí)施計劃,所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等,當(dāng)年績效,外部變化,各層次的權(quán)限,所需層次的數(shù)量,權(quán)限,預(yù)算 持有人,小、中或大 基于： 財務(wù)管理的需要 避免官僚主義,較低或較高的風(fēng)險承受力 基于： 公司章程 管理文化,較低或較高的信任度 基于： 管理技能/經(jīng)驗(yàn) 誠實(shí)可靠性 與上級的關(guān)系 文化性偏見,公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴？,對風(fēng)險的 承受力？,適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要,管理報告流程通常忽略了成本控制問題,常見問題,最佳經(jīng)驗(yàn),最佳經(jīng)驗(yàn)的收益,過度注重于業(yè)務(wù)和財務(wù)管理 不適時的管理報告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復(fù)浪費(fèi) 整合程度不夠 對關(guān)鍵價值動因不夠注重,平衡公司管理與成本控制 降低報告的成本 限制過分冗長的報告 取消價值不大的報告 避免重復(fù) 網(wǎng)上備份 適當(dāng)?shù)膱蟾骖l率 改善決策制定 實(shí)行及時的關(guān)鍵價值動因報告 簡明的總結(jié),更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復(fù)的流程 數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化,績效激勵機(jī)制必須與相應(yīng)計劃/預(yù)算成果緊密掛鉤,戰(zhàn)略制定,預(yù)算和資金需求,監(jiān)控,計劃/預(yù)算制定流程,績效衡量和激勵流程,同意優(yōu)先等級,提供反饋和獎勵,逐級的組織推動,定期衡量并報告績效,討論成績,建立目標(biāo),業(yè)務(wù)計劃 （具體實(shí)施步驟）,選擇衡量標(biāo)準(zhǔn),常規(guī)內(nèi)部審計對減少運(yùn)作風(fēng)險必不可少,業(yè)務(wù)經(jīng)理,執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任,2,明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動，風(fēng)險和行動方案,審計,檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風(fēng)險 控制官,制定并分配具體方法,1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動化的系統(tǒng),議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制,低信任度 與 高信任度,成本控制 和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經(jīng)驗(yàn) 與 高技能/經(jīng)驗(yàn),小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模,戰(zhàn)略控制 與 財務(wù)持股 與 運(yùn)營管理,公司總部的作用模式,低承受力 與 高承受力,風(fēng)險的承受力,產(chǎn)品線 與 細(xì)分的客戶群 與 銷售渠道 與 地域,低成本與差異化,整體的市場 與 細(xì)分的市場,業(yè)務(wù)重點(diǎn),競爭的基礎(chǔ),管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要動因,傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu),產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 產(chǎn)品E,“產(chǎn)品專家”,運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如 MBNA, Capital One,產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B,“領(lǐng)航者”,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如 Charles Schwab, GE auctions,“協(xié)調(diào)者”,集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如 EDS, GE Capital,產(chǎn)品設(shè)計,協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如 Virgin, Tesco,制造,風(fēng)險管理,運(yùn)作,市場營銷,顧客.,客戶服務(wù),“層面的主導(dǎo)者”,實(shí)例,組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度,業(yè)務(wù)類別,銀行,投行業(yè)務(wù),資金運(yùn)營,細(xì)分的客戶群,銀行,零售,地域,銀行,組織結(jié)構(gòu),信貸,中小型企業(yè),大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù) 更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品 不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù),在成本管理上的運(yùn)用,根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制 除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低 不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化 批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低,實(shí)例,公司總部的角色決定了集中化的程度,整合運(yùn)營的公司,多元化運(yùn)營的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂?經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造 經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng) （共同的平臺） 經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）,總部的職權(quán),對成本控制和管理上的影響,預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中 業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán) 公司總部保留預(yù)算控制和采購職能 除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定,實(shí)例,控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險偏好和員工的技能,100萬,500萬,10萬,50萬,資深且經(jīng)驗(yàn)豐富,有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理,新上任者,支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn),低風(fēng)險容忍度,高風(fēng)險容忍度,銀行的風(fēng)險偏好,職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的 升高而提高,批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險的容忍程度升高而提高,實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣,實(shí)例,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？,影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定 員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé) 決策意味著承擔(dān)風(fēng)險 制定職責(zé)時很難考慮到所有狀況,我們現(xiàn)在來討論一組案例,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn),成本分配原則不清 得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等 獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力 選擇合適的IT解決方案 設(shè)定年度目標(biāo) - 缺少參照 缺少歷史數(shù)據(jù) 培訓(xùn)和激勵預(yù)算控制人 財務(wù)報告統(tǒng)一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問題1：,怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？,行政部門,利潤中心,營運(yùn)部門,成本分配中可能遇到的問題,備 份,財務(wù)部,問題2：,怎樣處理同時分配問題，如IT對財務(wù)部的支持；財務(wù)部對IT的支持？,IT,正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素,選擇系統(tǒng),選擇實(shí)施方式,選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件 與現(xiàn)時系統(tǒng)的兼容性 是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件 成本/性能 合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商聲譽(yù) 如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響,內(nèi)部力量實(shí)施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力 相對的工程交付時間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時間 成本超出預(yù)算 實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價值和成效,如果外包，選擇系統(tǒng)集成商 供應(yīng)商聲譽(yù) 項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn) 投入與態(tài)度誠肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實(shí)施與維護(hù)成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時間 長期成本消耗 維護(hù)支持差,選擇系統(tǒng)集成商,描述 關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn) 主要風(fēng)險,如果IT選擇錯誤，項(xiàng)目是不可能成功的,備 份,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計和實(shí)施流程,成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計和實(shí)施,要求和規(guī)格,數(shù)據(jù)收集,實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章,系統(tǒng)決策,系統(tǒng)選擇,實(shí)施者的選擇,培訓(xùn),設(shè)計,執(zhí)行,目標(biāo)和原則 用戶界面，報告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務(wù)規(guī)則,時間表 （示意）,數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程,選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報的實(shí)施方案 如需要的話選擇系統(tǒng)集成商,議 程,簡介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配 不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ?目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標(biāo),重新調(diào)整成本的主要方法,收入增長,業(yè)務(wù)組合 的改變,資產(chǎn)效率 的提高,降低成本,銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會,潛在的降低成本機(jī)會,根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）,總行,產(chǎn)品,分銷,占總成本的百分比,分享的 服務(wù),需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo),為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖,面對顧客,不面對顧客,銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數(shù)量超過25000人的公司,根據(jù)目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的總FTEs 目前的人力資源雇傭成本: 1350萬美元,88 97 112 120,4.5 5.3 6.5 6.9,比率 (FTEs/ HR FTEs),年節(jié)省 (百萬美元),參照對象,資料來源：Saratoga Institute; 客戶數(shù)據(jù)庫；BCG 分析,中間值 97,客戶 59,中間值 88,客戶 59,美國公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE,達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元,. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn) 潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支,IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省,其他成本差距 內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā) 項(xiàng)目成本超支 采購/外包的成本 硬件, 軟件, 維護(hù)的支出 遺留下來的多重舊式的系統(tǒng) 挑戰(zhàn) 小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量,5.7%,4.1%,2.2%,美國銀行 零售業(yè)務(wù)平均,歐洲銀行 零售業(yè)務(wù)平均,Lloyds TSB(英國),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美國零售 銀行平均,歐洲零售 銀行平均,NatWest(英),Lloyds TSB(英),IT 開支占收入的百分比,IT FTE 占總 FTE 的百分比,共用的服務(wù),注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目 資料來源：BCG 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省,賬目服務(wù),收款和欺詐,銷售,人工,關(guān)閉,建立,運(yùn)作成本占 總成本的75%,注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款 資料來源：訪談；BCG 分析,67% 的成本 (90% 的運(yùn)作成本) 受規(guī)模性開支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)活動,占總成本的百分比,市場和銷售 批準(zhǔn)和建立 限額的改變/重新設(shè)定 賬目維護(hù) 顧客查詢 細(xì)節(jié)的改變 爭端/投訴 存款 取款 轉(zhuǎn)賬 電子扣款 文本 欠款和收款 欺詐管理 銷戶成本 產(chǎn)品管理 客戶關(guān)系管理 人工,22 46 6 8 5 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0.5 0.5 2 0.5 3 1 0.5 2,按揭貸款的運(yùn)作明確表明了 服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng),(1) 數(shù)值由推斷估計得出 資料來源：BCG 分析；全國范圍；Washington Mutual; 公司10Ks,服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元),美國儲蓄銀行,西部銀行,Great Western,家庭儲蓄銀行,長灘財務(wù)公司,最近的收購,1996(1),1997(1),1998,1999,2000,PNC,聯(lián)合銀行,FleetBoston,服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元),推出 C,形成全球的家庭貸款 (Woolwich JV),1996(1),1999,收購 Balboa,美國在按揭貸款運(yùn)作上的規(guī)模成本經(jīng)驗(yàn),Countrywide公司的按揭貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn)),華盛頓共同組織和每筆貸款的服務(wù)成本 (基點(diǎn)),1997,1998,2000,產(chǎn)品,斜率,斜率,出納和查詢的效率在不同分行間差異很大， 表明了潛在的冗員,澳大利亞銀行的實(shí)例：分行出納和查詢員工的效率與最佳業(yè)績比較 (1),最佳業(yè)績和頂尖四分之一的數(shù)據(jù)按大都市，地區(qū)性和鄉(xiāng)村分行分別計算 注：僅包括同時擁有出納和查詢員工的分行的數(shù)據(jù) 資料來源：BCG 分析,鄉(xiāng)村的分行,地區(qū)性的分行,大都市的分行,出納的效率 （與內(nèi)部最佳業(yè)績相比的百分比）,查詢的效率 （與內(nèi)部 最佳業(yè)績相比的百分比）,大都市出納前四分之一,大都市查詢 前四分之一,分銷,經(jīng)驗(yàn)表明有望實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤10%的增長,BCG 案例：當(dāng)年利潤 (1) 提高的來源,%,零售銀行,基金管理,投資銀行,%,%,利潤(1) 提高：,成本的降低:,9%,6%,12%,7%,6%,7%,(1): 稅前利潤 資料來源：BCG 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),議 程,簡介