預(yù)算考核程序指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定.ppt

預(yù)算考核程序指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定 預(yù)算考核指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)：,基本指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。,輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。,修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時性三個方面。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。,否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進(jìn)行全部否決。,權(quán)重設(shè)定 權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。 首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。 其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設(shè)定權(quán)重：基本指標(biāo)權(quán)重輔助指標(biāo)權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算考核分值計算,基本指標(biāo)綜合分值,輔助指標(biāo)綜合分值,兩項指標(biāo)綜合分值,=基本指標(biāo)綜合分值+輔助指標(biāo)綜合分值,修正系數(shù),否決指標(biāo)分值, 修正后綜合分值 否決指標(biāo)分值,修正后綜合分值,0或1,綜合考核分值, 兩項指標(biāo)綜合分值 修正系數(shù),修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時性分值由全面預(yù)算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算考核表示例,預(yù)算考核通過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。,為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預(yù)算管理委員會評分表等。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，通過與實際完成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均法來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中心/責(zé)任人的考核。,董事會,公司 總經(jīng)理（副總經(jīng)理） 高級領(lǐng)導(dǎo),事業(yè)部 事業(yè)部1：總經(jīng)理 事業(yè)部2：總經(jīng)理 ,具體部門 下屬部門1經(jīng)理 下屬部門2經(jīng)理 ,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,董事會,總經(jīng)理（副總經(jīng)理） 高級領(lǐng)導(dǎo),具體部門 下屬部門1經(jīng)理 下屬部門2經(jīng)理 ,業(yè)績合同,業(yè)績合同,本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同,XX,控股子公司,治理結(jié)構(gòu)完善后,業(yè)績合同的內(nèi)涵 XX中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同 決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎(chǔ) 按管理權(quán)限進(jìn)行簽訂 業(yè)績合同的目的 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)到的嚴(yán)肅性,預(yù)算考核與業(yè)績合同相結(jié)合,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,業(yè)績合同示例,與責(zé)任期間預(yù)算目標(biāo)對比,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控,預(yù)算對資金流的監(jiān)控,新線投資,新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳,一般投資,投資信息反饋、差異分析以及預(yù)警制度；合理授權(quán),日常經(jīng)營,信息反饋、差異分析、預(yù)警；合理信用政策,成本控制,信息反饋、差異分析、預(yù)警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審,重點費用,信息反饋、分析、預(yù)警；嚴(yán)格重點費用開支標(biāo)準(zhǔn)、范圍及管理程序；建立費用臺帳；合理授權(quán),融資業(yè)務(wù),信息反饋、差異分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低,審批權(quán)限,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化,支出原則,經(jīng)濟(jì)、有效、產(chǎn)出最大化,內(nèi)部結(jié)算中心,確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核,資金 監(jiān)控卡,對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實時監(jiān)控,效益分析,設(shè)立信息反饋、分析、預(yù)警制度,授權(quán)控制,不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行業(yè)務(wù),注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,示例：資金監(jiān)控卡,預(yù)算分析：加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。 由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法。 確定差異分析對象 對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。 確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn) 可差異率、 差異金額、差異變動趨勢等方面。 確定差異分析方法 定量分析與定性分析。 預(yù)算差異計算,標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序,差異額=實際額-預(yù)算額 差異率=（實際額-預(yù)算額）/預(yù)算額100% 收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異 =主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異 -成本(費用)差異,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,XX 投資中心 收益總差異,事業(yè)總部 收益差異,控股子公司 利潤中心 利潤差異,主營收入差異,成本費用差異,銷售價格差異,銷售數(shù)量差異,主營成本差異,營業(yè)費用差異,管理費用差異,財務(wù)費用差異,XX 事業(yè)總部,XX事業(yè)總部,成本費 用中心 費用差異,事業(yè)總部 收入差異,XX事業(yè)總部,分利潤中心 利潤差異,收入中心 收入差異,成本費用 中心成本 費用差異,本部各職能部門,價格差異,數(shù)量差異,XX預(yù)算差異構(gòu)成示意,一號線,二號線,三號線,低值易耗,業(yè)務(wù)招待,差旅費,材料,油料消耗,電費,備品備件等,日常費用,成本項目,對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算差異分析程序判斷差異重要程度,全面預(yù)算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。,預(yù)算差異分析程序差異分解、落實責(zé)任,對于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項目，首先應(yīng)由全面預(yù)算工作小組對預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。,預(yù)算總差異按價格差異和數(shù)量差異進(jìn)行分解。價格差異主要由采購部門負(fù)責(zé)，數(shù)量差異由操作或使用部門負(fù)責(zé)。,油料價格差異 =（某項油料實際價格-彈性預(yù)算價格）油料實際用量 油料用量差異 =（某項油料實際用量-彈性預(yù)算用量）彈性預(yù)算價格,示例：油料消耗差異,預(yù)算差異,價格差異,數(shù)量差異,對重要差異進(jìn)行解釋,各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。,差異原因的報告與確認(rèn),各責(zé)任中心將差異原因分析報告上報全面預(yù)算工作小組，由全面預(yù)算工作小組匯總上報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。,XX本部預(yù)算差異分析示例,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算差異分析信息載體,預(yù)算差異分析報告是對預(yù)算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進(jìn)措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。 對于定量分析的項目，首先由全面預(yù)算工作小組對差異進(jìn)行分解，填寫差異分析表作為差異分析報告的附表；然后全面預(yù)算工作小組要求需對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心對差異原因做出解釋、提出改進(jìn)意見，兩者共同完成報告。 對于定性分析的預(yù)算差異分析項目，全面預(yù)算工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責(zé)任中心完成差異原因分析報告。,XX事業(yè)部,XX收入差異分析表 采購差異分析表、部門日常費用差異分析表、 油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、 維修費差異分析表、電費差異分析表、備品備件差異分析表 固定資